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Entwicklung des strategischen Managements

Studienarbeit 2016 18 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhalt

Kurzfassung

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Frühe Ansätze des strategischen Managements

3 Neue Formen des strategischen Management

4 Modularisierung von Wertschöpfungsketten

5 Organisationsverwaltung

6 Beispiel Automobilbranche
6.1 Strategien der Automobilhersteller
6.2 Auswirkungen auf Zulieferer

7 Fazit und Ausblick

8 Literaturangaben

Kurzfassung

In der vorliegenden Arbeit wird die Entwicklung des strategischen Managements beschrieben. Das strategische Management wandelt sich von einer starren und Unternehmensbezogenen Sichtweise, die andere Unternehmen als reine Konkurrenz ansehen, zu einer offeneren Form.

Der frühere Schwerpunkt „Unternehmen“ verschiebt sich in Richtung Wertschöpfungskette. Unternehmen ziehen sich aus Wertschöpfungsfeldern, in denen Sie keine marktführende Rolle einnehmen können, zurück. Daraus resultiert dass andere Unternehmen als Kooperationspartner fungieren.

Am Beispiel der Automobilindustrie wird diese Verlagerung von Wertschöpfungsfeldern in andere Unternehmen (hier Automobilzulieferer) verdeutlicht.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1. Frühe Sichtweises strategisches Management (eigene Darstellung)

Abbildung 2. Strategie, Prozessanalyse und Modularisierung[1]

Abbildung 3. Modularisierung und Aufgabenzerlegung[1]

Abbildung 4. Ausmaß Modulisierbarkeit und Möglichkeit der Absicherung von Intellectual Property vgl.[1]

Abbildung 5. Strategische Aufgabenanalyse und Kompetenzbewertung[1]

Abbildung 6. Organisatorische Regelung in Abhängigkeit von Strategischer Relevanz und relativem Kompetenzniveau[1]

Abbildung 7. Modellentwicklung Mercedes Benz[4]

Abbildung 8: Wertschöpfungsverlagerung[4]

Abbildung 9: Entwicklung der Zuliefer Pyramide[4]

1 Einleitung

Das strategische Management entwickelte sich zur eigenen Disziplin in den Vereinigten Staaten während der 60er und 70er Jahre.

Dort etablierte sie sich rasch zu einer festen und zentralen Größe in der Ausbildung und Forschung an Universitäten und auch an Business Schools.

In den 80er Jahren wurden Konzepte des strategischen Managements auch in der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre aufgegriffen und weiterentwickelt.[1]

Das strategische Management gibt die elementare Richtung der Unternehmensentwicklung vor. Da die grundsätzliche Ausrichtung der Unternehmensentwicklung meistens nicht ständig neu definiert werden kann, beanspruchen strategische Festlegungen langfristige Gültigkeit. Durch ständig mögliche Veränderungen im Markt und Unternehmen können jedoch diese Neuausrichtungen nicht immer langfristig bestehen bleiben. Dennoch ist das Ziel des strategischen Managements solche äußeren Variablen so gut es geht vorrausschauend zu beachten und trotz veränderlichen Umfeldes einen möglichst stabilen Entwicklungspfad für das Unternehmen zu definieren.[2]

Den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern ist das Hauptziel des strategischen Managements. Da verschiedene Unternehmen zumeist immer in Konkurrenz und damit im Wettbewerb zueinander stehen, versucht das strategische Management Vorteile gegenüber den Konkurrenzunternehmen aufzubauen und dadurch Kunden an ihr Unternehmen zu binden.[2]

Wie im vorherigen Absatz beschrieben versucht das strategische Management den zukünftigen Erfolg zu sichern. Dies geschieht über die externe und interne Ausrichtung des Unternehmens. Das strategische Management berücksichtigt dabei die Positionierung des Unternehmens in seiner Umwelt, des Marktes und die vorhandene Ressourcenbasis. Marktpositionierung und Ressourcenbasis werden dabei als veränderlich betrachtet.[2]

Die strategischen Entscheidungen sollen nicht einzelne Handlungen im Markt bewirken, sondern sollen aus einer übergreifenden Perspektive heraus getroffen werden um Handlungsmöglichkeiten zu schaffen. Dadurch kann der zukünftige und nachhaltige Erfolg des Unternehmens gesichert werden. Letztendlich sollen Erfolgspotenziale geschaffen werden, welche es im „täglichen Geschäft“ des Unternehmens zu nutzen gilt.[2]

2 Frühe Ansätze des strategischen Managements

Im Vordergrund der Ansätze des frühen strategischen Managements steht die Fokussierung auf das eigene Unternehmen. Die frühen Bemühungen beziehen sich rein auf die Weiterentwicklung des Unternehmens. Diese Weiterentwicklung wurde vor allem an Größe, Struktur, Komplexität und Wertseigerung des Unternehmens gemessen. Abbildung 1 zeigt die damals vorherrschende Sichtweise des strategischen Managements.[1]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1. Frühe Sichtweises strategisches Management (eigene Darstellung)

Wie in Abbildung 1 zu erkennen, liegt der Fokus sehr stark auf dem eigenen Unternehmen welches sich in einer „feindlichen“ Umwelt behaupten muss.

In den 60er und 70er Jahren dominierte die Sichtweise des „Structure-Conduct- Performance“. Hierbei steht die Analyse definierter Strukturen am Anfang und es werden eindeutige Beziehungen zwischen den verschiedenen Branchen und des einzelnen Unternehmen mit seiner Umwelt gezogen.

- Märkte und Branchenstrukturen sind dieser Auffassung zufolge genau definiert und entsprechend ist das Umfeld, in dem ein Unternehmen operiert klar abgesteckt
- Unternehmen sind durch klare Zielfunktionen und Produktionsfunktionen definiert und verhalten sich als Gewinnmaximierer
- Wettbewerb wird als Spiel zwischen einer bestimmten Gruppe sehr ähnlicher Unternehmen modelliert; die zugrunde liegende Spielsituation entspricht einem Nullsummenspiel, das einzelne Firmen mit überlegenden Strategien für sich entscheiden,
- Unternehmen erlangen Erfolg durch Beeinflussung ganz weniger „Stellschrauben (wie z.B. Größe Marktanteil, Differenzierungsgrad) und sie versuchen, aus einem bestimmten Branchen- und Wettbewerbsumfeld das meiste für sich herauszuholen,
- Ergänzend dazu wachsen Unternehmen durch Komplexität und Portfoliobildung; sie bilden große, diversifizierte Strukturen mit einer mehr oder weniger großen Zahl an strategischen Geschäftseinheiten heraus.

3 Neue Formen des strategischen Management

Durch die oben geschilderte Standardisierung der Strategieprozesse ist der beschriebene strukturorientierte Ansatz an seine Grenzen gestoßen.

Heutzutage stehen durch innovative Führung und Gestaltung von Unternehmen nicht mehr gleichartige Unternehmen in Konkurrenz. Die Unternehmen wollen einzigartig sein und sich von der breiten Masse abheben, dies führt zur Abkehr von Normstrategien[1]. Eine reine Beibehaltung beschriebener Normstrategien im Management würde die Varietät und Einzigartigkeit des Unternehmens stark einschränken.

Um neue Strategien zu erschließen muss auch der Blickwinkel des Managements erweitert werden. Vor allem die Frage wo neue Grenzen zu ziehen sind in Bezug auf das Unternehmen und seine Umwelt. Was liegt „innen“, also Unternehmens zugehörig und was „außen“, also in der Umwelt angesiedelt ist (vgl. auch Abbildung 1).

Immer öfters werden Vernetzungen von unternehmensübergreifenden Ressourcenpotenzialen analysiert. Daraus folgt eine übergeordnete Wertekette die nicht mehr die Grenze „Unternehmen“ hat. Die Struktur der Betrachtung wird dadurch komplexer und es gibt weniger die starre Sichtweise die sich nur auf die Branche oder das Unternehmen bezieht.[1]

Aus dieser neuen Sichtweise im strategischen Management geht hervor dass der Fokus nun eher auf der Wertschöpfungskette des Produktes liegt. Unternehmen beschränken ihre Aktivitäten auf bestimmte Teile/Felder einer Wertschöpfungskette welche sie dominieren können. Oftmals wird diese Dominanz durch bestimmte monopolisierte Ressourcen erzeugt und verteidigt. Damit verbunden ist auch eine strategische Aus- bzw. Eingliederung von Prozessschritten in/aus anderen Unternehmen. Das bedeutet, dass strategische Partnerunternehmen gefunden werden müssen. Folglich werden Leistungsbereiche, in denen das Unternehmen keine Spitzenposition einnehmen kann, auf oben genannte Partner übertragen. Schließlich entsteht dabei eine neue organisatorische Form unter leistungsfähigen Unternehmen, welche bestimmte Wertschöpfungsketten kooperativ untereinander aufteilen und somit einen gemeinsamen Nutzen generieren.[1]

4 Modularisierung von Wertschöpfungsketten

Durch die beschriebene „Neuausrichtung“ von Unternehmen beschränken sich diese auf Wertschöpfungsfelder, in denen sie über einzigartige Vorteile verfügen. Daraus folgt, dass Unternehmen nicht mehr durch Größe und Marktmacht dominieren möchten, sondern durch Einzigartigkeit und Innovation in bestimmten Teilfeldern.

Aus übergeordneten strategischen Entscheidungen werden einzelne Prozessschritte und Wertschöpfungsstufen abgeleitet in denen das Unternehmen Dominanz anstrebt.

Abbildung 2 stellt diesen Prozess dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2. Strategie, Prozessanalyse und Modularisierung[1]

Die Zielsetzung und die Strategieformulierung wirken auf die Prozessanalyse und auf die Prozessgestaltung ein. Der weitere Schritt besteht dann aus der Zerlegung der Prozesse in einzelne Aufgabenfelder.[1]

Diese Modularisierung ist heutzutage beispielsweise in der Automobilindustrie weit verbreitet, da hier diese Prozesszerlegung, also die Modularisierung, „leicht“ vollzogen werden kann. Das liegt daran, da ein Auto aus vielen Einzelteilen besteht, welche zusammen zwar ein großes Ganzes ergeben, aber gut unabhängig voneinander produziert werden können.

Weiterhin ist die Modularisierung keineswegs nur auf die einzelnen Bauteile eines Produktes beschränkt. Die Modularisierung kann auch nach Funktionsbereichen oder Phasen eines fortlaufenden Prozesses erfolgen.

Wichtig hierfür ist, dass sich einzelne Tätigkeiten klar abgrenzen lassen können, welche von unterschiedlichen Unternehmen unabhängig voneinander übernommen werden können.

Man spricht von einer hohen Modularisierbarkeit wenn folgende Tatsachen zutreffen:

1. Wenn sich für jede Aktivität eine genau definierte Funktion des Gesamtsystems definieren lässt,
2. Die Qualität des Ergebnisses genau bestimmt werden kann,
3. Für das Ergebnis Verrechnungspreise bestimmt werden können und
4. Wenn Schnittstellen oder Übergabeprotokolle sehr genau definiert werden können.[3]

Abbildung 3 zeigt eine mögliche Bewertungsmetrik um einzelne Aktivitäten in Bezug auf ihre Modularisierbarkeit und Abgrenzung anderer Aktivitäten zu beurteilen. Einzelne Aktivitäten mit hohem Ausmaß der Modularisierbarkeit (Skala Werte 6-10) lassen sich gut auf einzelne Partner verteilen. Daraus folgt, dass Aktivitäten mit niedriger Modularisierbarkeit (Skala Werte 0-4) eher schlecht auf verschiedene Unternehmen zu verteilen sind

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3. Modularisierung und Aufgabenzerlegung[1]

Ein weiterer Aspekt der die Modularisierbarkeit einer Wertschöpfungskette beeinträchtigt, ist die Absicherung der eigenen Ressourcen und „Know-how“- Vorteilen. Es ist wichtig für Unternehmen ihr geistiges Eigentum zu schützen. Meistens ist dies für Unternehmen, die einzelne Produkte und Aktivitäten einer Wertschöpfungskette komplett übernehmen sehr leicht. Es gibt jedoch auch Aktivitäten innerhalb einer Wertschöpfungskette bei denen das Absichern des eigenen „Know-how“ nur schwer möglich ist.[1]

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Details

Seiten
18
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668492011
ISBN (Buch)
9783668492028
Dateigröße
714 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v371101
Institution / Hochschule
HBC Hochschule Biberach. University of Applied Sciences
Note
1,3
Schlagworte
Strategisches Management Unternehmensführung Entwicklung des strategischen Managements

Autor

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Titel: Entwicklung des strategischen Managements