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Budget als Controllinginstrument. Systematisierungsmöglichkeiten, Ziele, Vor- und Nachteile gängiger Budgetierungsmöglichkeiten

Hausarbeit 2017 16 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Budget, Budgetierung und Budgetsystem

3. Funktionen und Ziele von Budgets

4. Systematisierung von Budgetierungsverfahren
4.1 Problemorientierte Budgetierungsverfahren
4.2 Verfahrensorientierte Budgetierungsverfahren
4.2.1 Inputorientierte Verfahren
4.2.2 Outputorientierte Verfahren
4.3 Gegenüberstellung der Budgetverfahren

5. Schlussteil
5.1 Fazit
5.2 Kritische Würdigung
5.3 Ausblick und kritische Faktoren

Quellenverzeichnis

1. Einleitung

Das Themengebiet dieser Ausarbeitung umfasst die Systematisierung der wesentlichen Budgetierungsmethoden mitsamt der Herausstellung von Zielen sowie Vor- und Nachteilen. Die verschiedenen Budgetierungsmethoden sind in vielen Unternehmen im Einsatz, so kamen empirische Untersuchungen zu dem Schluss, dass die Budgetierung in der Relevanz der Controlling-Instrumente zumeist in den ersten vier Plätzen vertreten ist.[1] Ein Grund für die weitreichende Verbreitung besteht in der Tiefe der abgedeckten Prozesse. So kann der gesamte Wertschöpfungsprozess von der Beschaffung bis zum Absatz hin in Teilbudgets separiert werden.[2] Operativ durchgeführt und überwacht wird der Prozess in der Regel von der Controlling-Abteilung im Unternehmen.[3] Gleichwohl die Budgetierung ein essentieller Prozess ist, fehlt es häufig an Akzeptanz der budgetierten Bereiche. Diese haben oftmals das Gefühl Restriktionen von der Führungsebene zu erhalten, dessen Einhaltung kaum möglich ist. Daneben dürfen die Teilbudgets weder zu hoch noch zu niedrig sein. Bei einem zu hohem Budget besteht die Gefahr, dass der Budgetierte keinen Anlass zur effizienten Mittelverwendung sieht. Ist es zu niedrig, kann gegebenenfalls die geforderte Leistung nicht in dem gewünschten Umfang erbracht werden. Die Akzeptanz kann begünstigt werden, indem das Personal bereits frühzeitig in den Prozess eingebunden wird.[4] Auch kann eine Strategie darin bestehen, ein Budget absichtlich sehr niedrig anzusetzen, um die Maßnahme genehmigt zu bekommen. Im Rahmen der Durchführung werden dann Mehrkosten eher akzeptiert, da bereits viele Mittel in die Maßnahme investiert wurden und ein Scheitern gegebenenfalls ein negatives öffentliches Image nach sich ziehen würde. Beispielhaft kann hier auf den Bau der Elbphilharmonie in Hamburg verwiesen werden. Dieses Projekt wurde ursprünglich mit etwa 80 Millionen Euro in den Haushalt der Stadt eingestellt. Tatsächlich entstand bis zum Abschluss des Baus eine Belastung für die Stadt in Höhe von etwa 800 Millionen Euro.[5]

Aufgrund dieser Problematiken wurde in der Praxis bislang noch nicht das optimale Budgetierungsverfahren gefunden, vielmehr existiert eine Vielzahl für Verfahren mit unterschiedlichen Vor- und Nachteilen.

Diese Ausarbeitung verfolgt daher das Ziel der Systematisierung von Budgetmöglichkeiten sowie der Darstellung der jeweiligen Spezifika. Teilziele bestehen in der Eruierung von Vor- und Nachteilen der Budgetierungsverfahren, um eine bedarfsgerechte Auswahl des Verfahrens zu erleichtern. Zur Bereitstellung einer theoretischen Grundlage beginnt Kapitel 2 mit einer Definition der, für diese Ausarbeitung, maßgeblichen Begriffe Budget, Budgetierung und Budgetsystem. Anschließend setzt sich das dritte Kapitel mit den Zielen und Funktionen eines Budgets auseinander. Aufbauend auf diesem Grundwissen widmet sich das 4. Kapitel zunächst den Systematisierungsmöglichkeiten von Budgets. Nachfolgend werden anhand dieser Systematisierung die verschiedenen Budgetierungsverfahren in den Unterkapiteln der Output- und Inputorientierung vorgestellt. Dabei werden die wesentlichen Aspekte sowie die Vor- und Nachteile herausgearbeitet. Das Kapitel endet mit einer tabellarischen Gegenüberstellung der gängigen Budgetverfahren, die als prägnante Übersicht dient. Das Kapitel 5 behandelt abschließend ein gezogenes Fazit sowie die kritische Würdigung und einen Ausblick über das Themengebiet.[6]

2. Budget, Budgetierung und Budgetsystem

Um die notwendige Transparenz für den weiteren Verlauf zu schaffen, definiert das folgende Unterkapitel die maßgeblichen Begriffe des Budgets, der Budgetierung und des Budgetierungssystems.

Der Begriff des Budgets wird literarisch vielfach interpretiert. So bestehen bisweilen Unterschiede in der Implikation des zeitlichen Horizonts. Diesbezüglich wird bei der Budgetierung im weiteren Sinne, diese mit der betrieblichen Planung gleichgesetzt, womit das Budget sowohl den strategischen als auch den operativen Zeitrahmen behandelt. Im engeren Sinne behandelt die Budgetierung lediglich den operativen Zeitrahmen.[7] Für diese Ausarbeitung wird der Begriff im engeren Sinne definiert. Weitgehende Übereinstimmung herrscht über die wesentlichen Funktionen. So sind Budgets in monetären Größen festgehaltene Pläne, um bestimmte Zielvorgaben zu erreichen. Diese werden durch Zeitvorgaben für die Unternehmenseinheiten, in der Regel über Kostenstellen, spezifiziert. Durch das monetären Gewand und den abgegrenzten Geltungsbereich wird eine Budgetverantwortung, Kontrolle und Überwachung der Leistung ermöglicht. Je kürzer der Zeitrahmen hierbei ist, desto detaillierter fällt das Budget aus.[8] Das Budget ist somit eine kurzfristige (bis zu einem Jahr) Beschränkung der Mittelbereitstellung von Kostenstellen, in dessen Rahmen die jeweiligen Kostenstellenverantwortlichen ihre jeweiligen Leistungsvorgaben erfüllen müssen.

Den Prozess der Erstellung, Abstimmung, Verabschiedung, Kontrolle und Abweichungsanalyse eines Budgets wird Budgetierung genannt.[9] Ein Unternehmen hat zumeist viele Teilbereiche welche sich iterativ beeinflussen. Um Inkongruenzen zu vermeiden wird mit der Unterstützung eines Budgetsystems eine Abstimmung der einzelnen Budgets untereinander vorgenommen. Dabei erfolgt eine Verdichtung der Teilbudgets nach der Erfolgsrechnung, den Finanzmitteln und der Bilanz.[10]

3. Funktionen und Ziele von Budgets

Nachdem im Vorfeld eine gewisse Klarheit über die Begriffe von Budgetierungsvorhaben geschaffen wurde, befasst sich dieses Kapitel mit den Zielen eines Budgets sowie dessen Funktionen, um ein besseres Verständnis für die Sinnhaftigkeit des Einsatzes von Budgets herzustellen.

Das oberste Ziel einer Budgetierung liegt in der zweckbezogenen Abstimmung und Koordination der jeweiligen Unternehmenseinheiten.[11] Da das Budget einen operativen Plan für die einzelnen organisatorischen Einheiten darstellt, finden sich abgeleitet auch die Ziele dieser Einheiten wieder. So können Ziele, wie Kostensenkung in einzelnen Bereichen, Personalabbau und Effizienzsteigerungen beim Faktoreinsatz durch das Budget gesetzt und erreicht werden. Auch hier gilt es die einzelnen Ziele der Budgets abzustimmen, um Zielkonflikte (Ziel A behindert Ziel B) zu vermeiden und Zielharmonien (Ziel A fördert Ziel B) zu begünstigen.[12] Damit das Budget seinen Zweck erfüllen kann, bedient es sich einer Reihe von Funktionen, welche im Folgenden prägnant dargestellt werden:

- Planungsfunktion: Budgets dienen der horizontalen Koordinierung und der vertikalen Integration. Bei der horizontalen Koordinierung werden die Aktivitäten durch die Budgets zwischen den Organisationseinheiten abgestimmt. Die vertikale Integration behandelt die Abstimmung von unter- und übergeordneten Einheiten.[13]

- Motivationsfunktion: Budgets sind nicht so einschränkend wie Maßnahmenpläne. Den Budgetverantwortlichen wird ein gewisses Maß an Entscheidungs- und Handlungsspielräumen eingeräumt, dadurch wird die Eigeninitiative und Leistungsbereitschaft gefördert.[14]

- Allokationsfunktion: Die Festsetzung von Budgets und die Ermittlung des Ressourcenbedarfs unter Berücksichtigung der zu erbringenden Leistungen führen zu einer optimalen Bündelung der Ressourcen.[15]

- Vorgabe- und Initiierungsfunktion: Die festgelegten Werte und Ziele wirken als Vorgaben für die Budgetverantwortlichen und die verbindliche Festsetzung hat einen Initiierungseffekt, der dafür sorgt, dass die Maßnahmen in der Regel umgesetzt werden.[16]

- Kontrollfunktion: Meint die abschließende Kontrolle der Budgets hin auf den Erreichungsgrad. Erst durch die Kontrolle ist es möglich Abweichungen zu erkennen und Gegenmaßnahmen einzuleiten.[17]

Es zeigt sich, dass die Budgetierung ein essentielles Werkzeug zur Unternehmensführung darstellt, welches mit seinen vielseitigen Funktionen etwaige Vorteile bietet und für eine Abstimmung der Teileinheiten anhand des übergeordneten Ziels sorgt.

4. Systematisierung von Budgetierungsverfahren

Für die Budgetierung gibt es keinen Königsweg, welcher für alle Unternehmen nach dem gleichen Schema anzuwenden wäre, vielmehr besteht eine Vielzahl von Budgetierungsverfahren, die jeweils auf unterschiedliche betriebliche Prozesse zugeschnitten sind. Bei dem Aufbau des Budgets wird grundsätzlich zwischen retrograder, progressiver und Budgetierung nach dem Gegenstromprinzip unterschieden. Bei der retrograden Methode wird das Budget von den oberen Hierarchieebenen festgelegt und nach unten delegiert (top-down), wobei die unteren Ebenen wenig Mitspracherecht haben. Im Gegensatz hierzu wird beim progressiven Verfahren das Budget von unten heraus aufgestellt und nach oben verdichtet (bottom-up), dabei besteht die Gefahr, dass bereichsübergreifende Ziele vernachlässigt werden. Das Gegenstromprinzip versucht beide Methoden zu verbinden, indem ein kontinuierlicher Austausch zwischen den verschiedenen Hierarchieebenen stattfindet.[18]

[...]


[1] Vgl. Baltzer (2013), S. 130

[2] Vgl. Horváth; David (2016), S. 60

[3] Vgl. Goretzki (2016), S: 86

[4] Vgl. Lachnit; Müller (2006), S. 147 f.

[5] Vgl. Thier (2016)

[6] Um den Lesefluss zu erleichtern, wurde in dieser Arbeit auf eine geschlechtergerechte Sprache verzichtet.

[7] Vgl. Däumler; Grabe (2009), S. 145 f.

[8] Vgl. Horváth (2011), S. 202 f.

[9] Vgl. Wittenberg (2006), S. 216

[10] Vgl. Horváth; David (2016), S. 60

[11] Vgl. Lachnit; Müller (2006), S. 145

[12] Vgl. Zingel (2007), S. 22 f.

[13] Vgl. Lachnit; Müller (2006), S. 145

[14] Vgl. Küpper; Friedl; Hofmann; Hofmann; Pedell (2013), S. 435

[15] Vgl. Homann (2005), S. 153

[16] Vgl. Küpper; Friedl; Hofmann; Hofmann; Pedell (2013), S. 435

[17] Vgl. Lachnit; Müller (2006), S. 146

[18] Vgl. Homann (2005), S. 154 f.

Details

Seiten
16
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668485150
ISBN (Buch)
9783668485167
Dateigröße
673 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v371656
Institution / Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,7
Schlagworte
Budget Beyond Budgeting Zero-Based-Budgeting ZBB Fortschreibungsmethode Problemorientiert Verfahrensorientiert Inputorientiert Outputorientiert Gemeinkostenwertanalyse Wertanalyse Planning-Programming-Budgeting-System PPBS

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