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Die Aufgaben und Instrumente des Controllings im Rahmen der Personalführung

von Brank Anders Wernersson (Autor)

Hausarbeit 2014 11 Seiten

Führung und Personal - Personalführung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Aufgaben und Instrumente des Personalcontrollings und deren Umsetzung in der BaFin

3 Fazit

Quellenverzeichnis

1 Einleitung

Seit Ende der sechziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts finden Controlling-Instrumente – deren dessen Ursprung in den USA liegen – schrittweise Einzug in die deutschen Wirtschaftsunternehmen und Behörden. Ein wichtiges Merkmal unterscheidet jedoch die (Haupt-)Funktionen von Firmen von denen in Behörden: Während Firmen Waren zur Gewinnerzielung produzieren, erstellen Behörden hauptsächlich persönliche Dienstleistungen zur Gemeinwohldeckung. Daraus ergeben sich zu beachtende Besonderheiten für die Aufgaben des Controllings in öffentlichen Behörden; eine Besonderheit ist die größere Aufmerksamkeit des Controllings auf die eigenen Mitarbeiter, die hauptverantwortlich für die Erstellung der Dienstleistungsprodukte sind und somit einen gewichtigen Teil zur Aufgabenerfüllung und Außendarstellung der Behörden beitragen.

Im Rahmen dieser Kurzhausarbeit soll zunächst der Begriff der Personalführung bzw. des Personalcontrollings kurz erläutert werden. Anschließend sollen die wichtigsten Aufgaben sowie einige Instrumente des Personalcontrollings skizziert sowie exemplarisch die Einsatzmöglichkeit einer Personal-Portfolio-Analyse – z.B. zur Verbesserung der Einordnung von Mitarbeitern – aufgezeigt werden. Abschließend soll der derzeitige Stand von Personalcontrolling-Maßnahmen in der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) erläutert werden.

2 Aufgaben und Instrumente des Personalcontrollings und deren Umsetzung in der BaFin

Personalführung als Begriff setzt sich aus den beiden Begriffen Personal und Führung zusammen und soll das vorhandene Personal situationsabhängig positiv beeinflussen.[1] Damit diese Aufgabe erfolgreich gestaltet werden kann, wurde in den letzten Jahrzenten mit der schrittweisen Einführung von Controlling-Instrumenten auch Instrumente speziell für das Personal implementiert: Das Personalcontrolling, welche die Führung in der positiven Beeinflussung unterstützen soll.[2]

Für das Personalcontrolling gibt es mehrere Unterscheidungsmerkmale, wie z.B. die Trennung in qualitativ orientiertes sowie quantitativ orientiertes Personalcontrolling. Wie in der folgenden Abbildung zu erkennen, fokussiert sich das qualitative Personalcontrolling auf die langfristig orientierten Potenziale, während sich das quantitative Personalcontrolling mit kurzfristigen Fragestellungen beschäftigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Qualitatives und quantitatives (Personal-)Controlling[3]

Ebenso kann das Personalcontrolling in eine strategische und operative Ebene unterteilt werden, wie auch – entsprechend des Entwicklungsstandes des Personalcontrollings in der Organisation – nach den Dimensionen

- Kostencontrolling
- Effizienz- bzw. Wirtschaftlichkeitscontrolling sowie
- Effektivitäts- bzw. Erfolgscontrolling.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die drei Dimensionen des Personalmanagements[4]

Zwar hat sich in der Literatur bislang keine einheitliche Definition herausgebildet, jedoch kann für diese Hauskurzarbeit das Personalcontrolling als Steuerungsinstrument mit dem „Ziel einer optimalen Wertschöpfung der menschlichen Ressourcen“ – also der vorhandenen Mitarbeiter – verstanden werden.[5]

Die Aufgaben des Personalcontrollings umfassen u.a.:

- Unterstützung der Personalverantwortlichen und Sicherung eines Planungssystems bei mitarbeiterbezogenen Planungsaktivitäten
- Sicherstellung und Verbesserung eines Informationssystems und der Informationsversorgung
- Koordination und Integration des Personalwesen und von Planungs- und Kontrolltätigkeiten in die Betriebsarbeit
- Beschreibung und Steuerung aller Personalprozesse
- Frühzeitige Einschätzung von Trendauswirkungen und Entwicklungen auf das Personalmanagement
- Kontrollaufgaben (z.B. die Bereitstellung eines umfassenden Überwachungssystems mit Kontrollinstrumenten)
- Steigerung der Effektivität und Effizienz durch Optimierung der Personalkosten und Personalqualität
- Sicherung, Erhaltung und Verbesserung der Reaktions- und Adaptionsfähigkeit bei veränderten Umweltfaktoren.[6] [7]

Um diese Aufgaben erfolgreich zu gestalten, können vor allem diese Instrumente – neben weiteren – durch den Personalbereich der betroffenen Organisation genutzt werden:

- Instrumente des strategischen Personalcontrolling wie z.B. Analysen der Kernprozesse und –fähigkeiten der Mitarbeiter und deren Konkurrenz
- Personaleinsatzplanung sowie andere Instrumente der Personalplanung wie Engpassanalysen oder Bedarfsschätzungen
- Humanvermögensrechnung zur Bezifferung des Humankapitals
- Chancen-Risiko-Analyse zur Feststellung von Entwicklungstendenzen
- Stärken-Schwächen-Analyse zur Personalbeurteilung
- Soll-Ist- bzw. Ist-Ist-Vergleiche zur Kontrolle von Planabweichungen bzw. Zeitvergleichen untereinander
- Personalkennzahlen
- Balanced Score Card für das Personalmanagement mit den vier Perspektiven, in denen aufgrund von Kennzahlen mit Personalbezug spezielle Maßnahmen im Personalbereich geplant, durchgeführt und kontrolliert werden können.[8] [9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Balanced Score Card für das Personalmanagement[10]

Ein weiteres Instrument ist die Personal-Portfolio-Analyse, welche hier kurz aufgezeigt werden soll am Beispiel der Boston-Matrix. Diese Matrix benötigt zwei Variablen, die u.a. sowohl mit Merkmalen aus dem Produkt- oder Marktbereich, als auch mit Merkmalen aus dem Personalbereich versehen werden können.

Hier werden die Merkmale der Mitarbeiter bzgl. „Aktuelle Leistungsfähigkeit“ und „Zukünftiges Potenzial“ verwandt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Personal-Portfolio[11]

Anhand der Einordnung der Mitarbeiter können zum einen Aussagen über den aktuellen Personalbestand bzgl. Spitzenkräften (stars), Fachkräften (workhorses), Nachwuchskraft bzw. Innere Kündiger (problem employees) und Problemkräfte (deadwood) getätigt werden.[12] Zum anderen können passende Strategien für jede einzelne Mitarbeitergruppe festgelegt werden: Spitzenkräfte sollten ihre Merkmale halten oder ausbauen (z.B. durch Fortbildungen oder Gesundheitsmaßnahmen), Fachkräfte sollten auf arbeitsintensiven (Sachbearbeiter-)Positionen eingesetzt werden, bei Nachwuchskräften bzw. Innere Kündigern sollte versucht werden, deren Leistungsfähigkeit durch neue Erfahrungen bzw. motivationsbildende Maßnahmen aufzubauen bzw. wiederherzustellen und Problemkräfte sollten soweit wie möglich abgebaut werden.

Nachdem abrissartig aufgezeigt werden konnte, welche Aufgaben und Instrumente das Personalcontrolling besitzt, soll kurz dargestellt werden, welche Personalcontrolling-Maßnahmen derzeit innerhalb der BaFin genutzt werden.

Das Aufgabengebiet „Controlling“ mit dem Schwerpunkt auf dem operativen Controlling sowie das Aufgabengebiet „Kosten-Leistungs-Rechnung“ mit Kostenstellenprüfungen ist in einer Linienstelle, und zwar dem Referat Z 3, eingeordnet (siehe Anlagen 1, 2). In diesem Referat werden – nach Angaben von Z 3 – auch die meisten Personalcontrolling-Instrumente und Aufgaben genutzt bzw. bearbeitet. Neben vielen KLR-Daten und -Kennzahlen aufgrund der vollständigen Finanzierung durch eigene Einnahmen (hiervon ca. 89 % durch Umlagen, bezahlt durch die beaufsichtigten Banken, Versicherer und Wertpapierhändler) erhebt Z 3 Personalcontrolling relevante Kennzahlen wie Fluktuationsquoten, Dauer von Einstellungsverfahren und Krankheitstage der Mitarbeiter.[13] Teilweise werden diese Kennzahlen auch in einem Benchmarktest mit anderen Bundesbehörden verglichen.

Weitere Personalcontrolling-Instrumente werden durch das Referat Z 6 (Personalauswahl und Qualifizierung) verwendet, wie z.B. die Kontrolle eines strategischen Fortbildungskonzept und Schulungskennzahlen, sowie durch das Referat Z 1 (Haushalt), in dem der Stellenplan, der Personalbedarf und Maßnahmen zur Personaleinsatzplanung erstellt werden. Insgesamt muss jedoch – auch nach Einschätzung der zuständigen Controller – festgestellt werden, dass die BaFin das Personalcontrolling nicht in seiner gesamten Breite nutzt, sondern eine – unter allen Mitarbeitern – mehrheitsfähige und akzeptable Auswahl an Instrumenten und Kennzahlen verwendet.

3 Fazit

Der wichtige Faktor Mensch in der öffentlichen Verwaltung – was sich aus der bereits angesprochenen Besonderheit der verstärken Dienstleistungserstellung des öffentlichen Dienstes im Vergleich zu Wirtschaftsunternehmen ergibt – kann durch geeignetes Personalcontrolling erfolgreich geplant, gesteuert und motiviert werden. Die Aufgaben des Personalcontrollings ähneln hierbei zum großen Teil denen des umfassenden Controllings.

In der BaFin wird ebenfalls Personalcontrolling betrieben, jedoch nicht in dem Umfang, wie es anhand der Darstellung der Controlling-Instrumente möglich wäre. Hauptsächlich befinden sich die Personalcontrolling-Maßnahmen in den Dimensionen Kostencontrolling sowie teilweise Wirtschaftlichkeitscontrolling. Auf eine Erweiterung der Instrumente konnten sich dabei – nach Aussage der zuständigen Controller – die eigenen Führungskräfte und Mitarbeiter in der BaFin noch nicht entschließen; vor allem aufgrund der vorhandenen Befürchtungen der Mitarbeiter auf eine stärkere (negative) Kontrolle ihrer Arbeitsleistung. Die Vermittlung, dass ein breiter aufgestelltes Personalcontrolling nicht die Gängelung von Mitarbeitern, sondern beispielswiese eine stärkere Transparenz und fähigkeitsoptimierte Verwendung und Fortbildung des vorhandenen Personals als Ziel hat, ist eine wichtige Aufgabe des Personalcontrollings und der Führung in der BaFin in den nächsten Jahren.

[...]


[1] Siehe: URL: http://www.fh-ludwigshafen.de/rahn/downloads/PersonalfuehrungAlles.pdf, abgerufen am 27.09.2014 um 10:05 Uhr

[2] Siehe: URL: http://rzwwwneu.fh-wuerzburg.de/professoren/bwl/jorasz/SP_CO_Vorlesung/Referate/SP_Referate_SS2013/Di_7_8_Stunde/Personalcontrolling.pdf, S.2, abgerufen am 27.09.2014 um 10:15 Uhr

[3] Siehe: Wunderer, Rolf/Jaritz, André: Unternehmerisches Personalcontrolling, 4. Auflage 2007, S.17

[4] Siehe: Wunderer, Rolf/Jaritz, André: Unternehmerisches Personalcontrolling, 4. Auflage 2007, S.16

[5] Siehe: Wunderer, Rolf/Jaritz, André: Unternehmerisches Personalcontrolling, 4. Auflage 2007, S.14

[6] Siehe: Hermkes, Katharina: Personalcontrolling, 2007, S. 11, 12

[7] Siehe: URL: https://www.dgfp.de/aktuelles/dgfp-news/personalcontrolling-status-quo-und-perspektiven-3675, abgerufen am 27.09.2014 um 10:40 Uhr

[8] Siehe: URL: http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Funktional/Personal-Controlling.html, abgerufen am 27.09.2014 um 10:50 Uhr

[9] Siehe: URL: https://www.dgfp.de/aktuelles/dgfp-news/personalcontrolling-status-quo-und-perspektiven-3675, abgerufen am 27.09.2014 um 10:40 Uhr

[10] Siehe: URL: http://www.business-wissen.de/artikel/personalcontrolling-mit-kennzahlen-den-wert-der-mitarbeiter-beschreiben/, abgerufen am 27.09.2014 um 11:25 Uhr

[11] Siehe: URL: http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Funktional/Personal-Controlling.html, abgerufen am 27.09.2014 um 10:50 Uhr

[12] Siehe: URL: http://rzwwwneu.fh-wuerzburg.de/professoren/bwl/jorasz/SP_CO_Vorlesung/Referate/SP_Referate_SS2013/Di_7_8_Stunde/Personalcontrolling.pdf, S.19, abgerufen am 27.09.2014 um 10:15 Uhr

[13] Siehe: URL: http://www.bafin.de/DE/DieBaFin/GrundlagenOrganisation/Finanzierung/finanzierung_node.html;jsessionid=2DD3E310CDA501B519560B84CBA59796.1_cid298, abgerufen am 29.09.2014 um 18:45 Uhr

Details

Seiten
11
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783668514447
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v373753
Institution / Hochschule
Universität Kassel
Note
1,3
Schlagworte
Modul „Operatives Controlling“

Autor

  • Brank Anders Wernersson (Autor)

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