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Strategisches und Operatives Controlling im Handel

Hausarbeit 2017 22 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang und Zielsetzung der Arbeit

2. Handel
2.1 Handel
2.2 Controlling im Handel
2.3 Herausforderungen des Handelscontrolling

3. Strategisches Controlling
3.1 Produktlebenszyklusanalyse
3.2 Portfolioanalyse

4. Operatives Controlling
4.1 Deckungsbeitragsrechnung
4.2 Kennzahlensysteme

5. Fazit

Anhang Internetquellen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Produktlebenszyklusphase "iPod-Verkäufe"

Abbildung 2: Portfoliokonstruktion

Abbildung 3: Marktanteil/Marktwachstum-Portfolio

Abbildung 4: Marktattraktivität/Wettbewerbsposition-Portfolio

Abbildung 5: Bewertung anhand einer 5er-Skala

Abbildung 6: Bewertung von Marktattraktivität und Wettbewerbsposition

Abbildung 7: Mehrstufige DB-Rechnung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Der Kostendruck auf die Unternehmensverantwortlichen und das Streben nach langfristiger und dauerhafter Unternehmensexistenz gewinnt immer mehr an Bedeutung. Während das Industriecontrolling schon lange etabliert ist und angewandt wird, wurde dem Handelscontrolling wenig Aufmerksamkeit gewidmet.[1] Die Strukturänderungen des Handels waren in den letzten Jahrzehnten enorm und der dynamische Wandel der Handelsbranche wurde immer stärker.[2] So konnten z.B. Einkaufszentren, SB-Warenhäuser, Discounter und Verbraucherfachmärkte den Umsatz, aufgrund von Preis- und Lagevorteilen, um ein vielfaches vergrößern und steigern.[3] Diese Entwicklung führte zu einem Umdenken der Unternehmensführungen im Handel, so dass das Controlling auch in Handelsunternehmen ihre Anwendung fand. Zu Anfangszeiten wurden die Systeme des Industriecontrollings integriert, da es für das Handelscontrolling keine einstimmige Definition bzw. Vorgehensweise gab.[4]

1.1 Problemstellung

Die momentane Situation der Handelsunternehmen wird durch die zunehmende Globalisierung der Wirtschaft und den dadurch verbundenen Ausmaßen, wie Preisdumping und kürzeren Produktlebenszyklen charakterisiert.[5] Des Weiteren sorgen die Preiskriege, sinkende Flächenproduktivität und die Dynamik des Betriebsformenwandels zu einer verschärften Wettbewerbssituation, welche stagnierende bzw. sinkende Umsätze zufolge hat.[6]

Im Vergleich zur Industrie, in welcher das Controlling schon etabliert ist, nutzen Handelsunternehmen verschiedene Betriebstypen wie Supermärkte, SB-Warenhäuser oder Baumärkte, welche in verschiedenen Vertriebslinien agieren. Als Beispiel ist hier die Rewe Group zu nennen, in welcher sich neben der Supermarkt-Vertriebslinie Rewe, auch der Discounter Penny und der Baumarkt toom befinden.[7] Es wird eine Vielzahl von Artikeln geführt, welche mit entsprechenden Stammdaten gepflegt werden. Durch die Abverkäufe werden auch eine Menge Bewegungsdaten erzeugt. Diese Daten müssen übersichtlich aufbereitet und ausgewertet werden, um sie für die Unternehmer als

Entscheidungsunterstützung nutzbar zu machen.[8]

Die Handelsunternehmen sind gefordert, auf die Herausforderungen des Wettbewerbes zu reagieren und notwendige Entscheidungen für die Unternehmensführung möglichst effizient und effektiv vorzubereiten.[9]

1.2 Gang und Zielsetzung der Arbeit

Das Thema meiner Studienarbeit lautet „Controlling im Handel“ und ist in verschiedene Bereiche eingeteilt. Im ersten Teil wird der Begriff „Handel“ und „Handelscontrolling“ kurz erläutert, indem die verschiedenen Handelsstrukturen aufgezeigt und die Anforderungen des Handelscontrollings vorgestellt werden. Im nächsten Teil der Studienarbeit wird das Strategische und Operative Controlling beschrieben. Diese werden definiert und die Ziele, sowie Aufgaben von ausgewählten Instrumenten des Controllings beschrieben. Im Fazit wird die Bedeutung des Handelscontrollings kurz zusammengefasst und bewertet. Das Ziel meiner Studienarbeit ist es, die Herausforderungen des Handelscontrollings zu erläutern und auch die Notwendigkeit des Controllings im Handel zu erklären.

2. Handel

2.1 Handel

„In einer arbeitsteilig gegliederten Volkswirtschaft fällt dem Handel als Distribution die Aufgabe zu, die räumlichen, zeitlichen, qualitativen und quantitativen Spannungen zwischen den Vorgängen der Produktion und der Konsumtion auszugleichen. Diese weitgefasste Handelsaufgabe umschließt jeglichen Austausch von Gütern und Dienstleistungen.“[10] Es ist möglich Handel als Funktion oder Institution anzusehen. Dem funktionalen Handel werden alle Tätigkeiten zugeordnet, welche Spannungen zwischen Produktion und Konsumtion überbrücken. Der institutionelle Handel dagegen, erfasst den Teilbereich des Güteraustauschs zwischen Betrieben, der von den spezialisierten Organisationseinheiten der Wirtschaft durchgeführt wird.[11] Dazu zählen Einzelhandels- und Großhandelsbetriebe, deren Hauptaufgabe nicht in der Gütererzeugung liegt, sondern in der Warenbeschaffung und im Warenabsatz, ohne diese zu verändern oder weiterzuverarbeiten.[12]

2.2 Controlling im Handel

Der Begriff „Controlling“ wird nicht einheitlich definiert, so dass in Abhängigkeit vom Verfasser verschiedene Definitionen existieren.[13] So beschreibt ihn beispielsweise Horváth wie folgt: „Controlling ist - funktional gesehen - dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.“[14]

Das Controlling stellt somit eine Unterstützung der Unternehmensführung dar. Dementsprechend verstehen wir unter Controlling das Planen und Steuern der unternehmerischen Tätigkeit mit Hilfe betriebswirtschaftlicher Daten und Analysen. Die Hauptaufgabe des Controllings besteht darin, die Erreichung der Unternehmensziele sicherzustellen.[15]

2.3 Herausforderungen des Handelscontrolling

Das Handelscontrolling weist bezüglich der Informationsversorgung und Koordination des Gesamtsystems einige Besonderheiten auf. Diese resultieren aus den Bedingungen unter denen ein Handelsunternehmen gemanagt wird.[16]

Durch den komplexen Absatz- und Beschaffungsbereich ist ein hoher Informationsbedarf zu decken, welcher auf die Breite und Tiefe der Sortimentsgestaltung zurückzuführen ist. Des Weiteren ist es möglich, dass sich die verschiedenen Filialen untereinander durch differenzierte Sortimentsgestaltung und weitere standortspezifische Besonderheiten unterscheiden.[17] Diese Beobachtung ist auf die hohe Kundenkomplexität und die verschiedenen Kundengruppen zurückzuführen. Ein weiterer, nicht unwesentlicher Faktor ist die hohe Umstellflexibilität der Konkurrenz. Diese ist in der Einzelhandelsbranche so hoch wie in kaum einer anderen Branche, wodurch ein sehr hoher Anpassungsbedarf des Unternehmens besteht.[18] Durch die genannten Herausforderungen und Besonderheiten des Handels ergeben sich für das Handelscontrolling besondere Anforderungen. Das Handelsmanagement hat auch die Aufgabe eine Vielzahl von Abstimmungsproblemen zu beseitigen. Diese entstehen z. B. zwischen den verschiedenen Abteilungen, zwischen der Zentrale und den Filialen und zwischen den Funktionen des Einkaufs und Verkaufs.[19] Die genannten handelsspezifischen Herausforderungen sowie Besonderheiten zeigen die Vielfältigkeit und Komplexität der Unternehmensführung auf. Dadurch wird nochmal verdeutlicht, dass die Instrumente des Handelscontrollings lediglich bei erfolgreicher Anpassung an die Spezifikationen zielorientiert eingesetzt werden können.[20]

3. Strategisches Controlling

Das strategische Controlling verfolgt als Ziel, die langfristige Existenzsicherung eines Unternehmens zu sichern.[21] Um die Unternehmensführung beim Entwurf von Unternehmens- bzw. Geschäftsfeldstrategien zu unterstützen, muss geprüft werden, ob es neue Erfolgspotenziale bzw. auch Chancen gibt. Des Weiteren ist auch eine Prüfung bezüglich des aktuellen Leistungsangebots notwendig, um zu entscheiden, ob das Unternehmen auch in den nächsten Jahren die Wünsche und Anforderungen der Kunden uneingeschränkt erfüllen und sich positiv am Wettbewerb abgrenzen kann.[22] Dem strategischen Controlling werden fünf verschiedene Funktionen zugeordnet:

1) Koordinationsfunktion

Die Koordinationsfunktion des strategischen Controllings wird nochmals in drei Hauptaufgaben unterteilt. In der Anpassungs- und Innovationsfunktion wird versucht das Unternehmen mit seiner Umwelt vertraut zu machen. Um dies zu realisieren, werden die internen Stärken und externen Chancen analysiert, um daraus eventuell Erfolgspotenziale schöpfen zu können. Des Weiteren beinhaltet die Innovationsfunktion die Planung, Kontrolle und Steuerung bezüglich der Neuausrichtung des Unternehmens. Die Zielausrichtungsfunktion versucht sicherzustellen, dass die strategischen Ziele auch operativ richtig umgesetzt werden. Und zuletzt sorgt die Service- und Unterstützungsfunktion für die Unterstützung der strategischen Führung, indem Informationen zur Verfügung gestellt werden, welche für die Entscheidungen relevant sind.[23]

2) Planungsfunktion

Die Grundlage des strategischen Controllings wird durch die Planungsfunktion gebildet, da dieses die Unternehmensführung bei der Entwicklung von Strategien unterstützt. Diese besteht aus folgenden Teilen.[24] Als erstes wird eine SWOT Analyse durchgeführt, um eine Ausgangssituation zu haben. Danach werden die strategischen Unternehmensziele formuliert, welche in qualitative und quantitative zu unterteilen sind. Die quantitativen Ziele sind z.B. umsatzbezogene Ziele. Die qualitativen Ziele sind z.B. das strategische Leitbild.[25]

3) Kontrollfunktion

Die Kontrollfunktion prüft strategische Pläne bezüglich der Vollständigkeit und Qualität. Außerdem werden laufende Überwachungen bezüglich der den Anforderungen zugrunde liegenden Plänen durchgeführt und überprüft regelmäßig die strategische Situation. Somit trägt die Kontrollfunktion der Verbesserung der Qualität strategischer Entscheidungen bei.[26]

4) Informationsfunktion

Eine weitere Aufgabe des strategischen Controllings ist die Aufbereitung, Beschaffung und Weiterleitung von entscheidungsrelevanten Informationen an das Management. Es gibt unterschiedliche Arten und Typen von Informationen.[27]

5) Steuerungsfunktion

Ihre Aufgabe ist es den Erfolg des Unternehmens zu steuern und somit Erfolgspotenziale zu sichern. Um dies erfolgreich zu meistern, bedarf es vorab einigen Leistungen, welche bewertbar sein müssen und Einfluss auf den langfristigen Erfolg des Unternehmens haben. Beispiele für solche Leistungen sind die Kundenzufriedenheit und Qualitätsverbesserungen. Die erfolgreiche Implementierung dieser Maßnahmen stellt somit die Basis für den nachhaltigen Erfolg dar.[28]

3.1 Produktlebenszyklusanalyse

Die Produktlebenszyklusanalyse geht davon aus, dass jedes Produkt eine typische Entwicklung durchläuft, welche sich in fünf Phasen untergliedern lässt.[29] Daraus versucht das Unternehmen verschiedene Marketing-Konzepte und Aktivitäten zu entwickeln und anzuwenden. In der Einführungsphase muss der Umsatz gezielt gefördert werden, da der Bekanntheitsgrad des Produkts sehr gering ist. Die Förderung des Produkts ist möglich durch verschiedene Marketingmaßnahmen. Aufgrund der hohen Werbekosten und der geringen Umsätze muss mit negativen Deckungsbeiträgen, sowie einem negativen Cashflow kalkuliert werden.[30] In der Wachstumsphase steigen die Nachfrage nach dem Produkt und somit auch die Umsätze, sodass ein positiver Deckungsbeitrag und auch der Break-Even-Point erreicht werden. Um die Nachfrage befriedigen und ggf. kostengünstiger produzieren zu können, werden Investitionen getätigt. Dies hat eine Steigerung des Deckungsbeitrages zur Folge.[31]

In der Reifephase/Sättigungsphase sinken die Umsatzzuwachsraten und die Umsatzrentabilität. Es wird versucht durch Investitionen in Werbemaßnahmen den Marktanteil zu halten. Die Investitionen in verkaufsfördernde Maßnahmen haben zufolge, dass die Kosten bei geringerem Umsatz steigen und dementsprechend die Gewinne niedriger werden.[32]

In der Degenerationsphase geht der Umsatz weiter zurück. Durch die steigende Konkurrenz und den dadurch entstehenden Preiskampf sinken die Preise und im Gegensatz dazu steigen die Werbekosten. Des Weiteren treten vergleichbare Produkte auf, welche für die Kunden attraktiver wirken.[33]

In nachfolgendem Abschnitt wird das Instrument der Produktlebenszyklusphase anhand eines Praxisbeispiels „I-Pod von Apple“ anschaulich dargestellt.

Abbildung 1: Produktlebenszyklusphase "iPod-Verkäufe"

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der iPod wurde im Oktober 2011 als neuer MP3 Player vorgestellt und gilt mit weltweit über 300 Millionen verkauften Einheiten als erfolgreichster tragbarer Musik Player. Im Gegensatz zu den Konkurrenzprodukten unterstützte der iPod alle MP3-Formate sowie WAV und AIFF Formate. Ein weiterer Vorteil war die 5GB große Festplatte, wodurch der Kunde bis zu 1000 Lieder auf dem Gerät abspeichern konnte.

In der Einführungsphase konnte Apple auf Jahressicht 376.000 iPods verkaufen. Durch anschließende Investitionen in Produktverbesserungen konnte der Absatz bis Ende 2003 auf 937.000 verkaufte iPods gesteigert werden.

In der Wachstumsphase stieg der Absatz auf 4,4 Millionen iPods, welches ein Verdienst des neuen kleineren iPod mini war, der in fünf verschiedenen Farben vorgestellt wurde. Dadurch stieg dieser zu einem der wichtigsten Umsatz- und Wachstumsträger im Konzern auf. Während der Wachstumsphase des Produktes stellte Apple in den nachfolgenden Jahren weitere Produktvarianten des iPods vor. Diese sorgten für ein erneutes Wachstum der Absatzzahlen, wodurch diese im Jahr 2007 auf über 50 Millionen Einheiten stiegen.

In der Reifephase vom iPod, in den Jahren 2007 bis 2009, nahm Apple lediglich geringe Verbesserungen an den bestehenden Modellen vor. Die Absatzzahlen stiegen nur noch leicht und erreichten 2008 mit 54,83 Millionen verkauften Einheiten den Höhepunkt.

Die Degenerationsphase leitete sich im Jahr 2009 ein, in welcher die Verkaufszahlen des iPod kontinuierlich sanken und 2011 der Absatz dann auf unter 40 Millionen Einheiten fiel.[34]

3.2 Portfolioanalyse

Das Portfolio-Konzept dient zur Steuerung von Unternehmen mit mehreren Geschäftsfeldern und stellt somit ein Wegweiser für ein bestimmtes strategisches Verhalten dar.[35]

Demnach verschafft die Portfolioanalyse einen Überblick über die Unternehmenssituation. Mit Hilfe des erstellten Portfolios lassen sich für das Unternehmen bestimmte Strategien ableiten. Das Marktanteil/Marktwachstum Portfolio (Vier-Felder-Matrix) wurde von der Boston Consulting Group in den sechziger Jahren entwickelt und verwendet als unternehmensinterne Größen den relativen Marktanteil und als unternehmensexterne Größe das Marktwachstum. Das Marktwachstum ist bedeutsam, da stark wachsende Märkte Chancen für neue Produkte bieten. Stagnierende Märkte zeichnen sich dagegen des Öfteren durch hohen Verdrängungswettbewerb aus, wodurch sich für neue Anbieter geringere Chancen für die erfolgreiche Einführung ihrer Produkte bieten.[36]

Wachsende Märkte erfordern oftmals einen hohen Einsatz von Geldern, da die Attraktivität des Marktes zu einer permanenten Bedrohung durch Markteintritte von Wettbewerbern führt.[37] Daraus ergibt sich für ein Unternehmen die Zielsetzung einen Ausgleich zwischen Strategischer Geschäftseinheiten (SGE) in wachsenden und stagnierenden Märkten zu schaffen, sowie die Geschäftseinheiten hinsichtlich einer Steigerung des Marktanteils zu fördern. Die entsprechende Matrix wird in vier Felder unterteilt, welche bestimmten Kriterien und Konsequenzen zugeordnet sind. Die aktuelle Grenze zwischen hohem und niedrigem Wachstum liegt bei ein bis drei Prozent und zwischen hohem und niedrigem relativem Marktanteil bei 0,8. Das Marktanteil/Marktwachstum-Portfolio sieht wie folgt aus:[38]

Abbildung 2: Portfoliokonstruktion

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Vgl. Preißner (2010), S. 45)

Das Marktwachstum wird anhand der erarbeiteten Umweltinformationen in Form von Chancen und Risiken ermittelt. Der relative Marktanteil dagegen wird berechnet, indem das Marktvolumen des stärksten Mitbewerbers am Markt ins Verhältnis zum Marktanteil des eigenen Unternehmens gesetzt wird.[39]

Nach Bestimmung des Marktanteils bzw. Marktwachstums werden die Geschäftsfelder des eigenen Unternehmens sowie der Konkurrenzunternehmen als Kreise in ein Koordinatensystem eingepflegt, wobei die Umsatzstruktur hierbei als Grundlage für die Größe der Kreise gilt.[40]

Abbildung 3: Marktanteil/Marktwachstum-Portfolio

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Vgl. Preißner (2010), S. 46)

Die vier Felder des Portfolios haben folgende Standardcharakteristika:

- Stars sind meist etablierte strategische Geschäftseinheiten, welche sich in einem attraktiven Markt befinden. Sie besitzen einen hohen Marktanteil auf einem schnell wachsenden Markt. Sie besitzen einen hohen Cashflowbedarf, welcher meist selbst gedeckt wird.[41]

- Melkkühe besitzen meist einen hohen relativen Marktanteil in einem Markt mit einer niedrigen Wachstumsrate. Aufgrund der hohen Umsätze und den geringen Kosten können noch Gewinne erwirtschaftet werden, wodurch auch ein Cashflow-Überschuss erwirtschaftet wird.[42]

- Arme Hunde sind Geschäftseinheiten, welche einen niedrigen Marktanteil und Marktwachstum besitzen. Bedingt durch das Erreichen vom Ende des Lebenszyklus, ist der Cashflow oft negativ.[43]

- Fragezeichen sind meist neue Geschäftseinheiten, welche einen niedrigen Marktanteil besitzen in einem Markt der ein hohes Wachstum bietet. Die Ausgaben sind bei diesen SGE sehr hoch und die Einnahmen gering, wodurch sich ein negativer Cashflow errechnet. Ob sich die SGE am Markt letztendlich etablieren oder scheitern, hängt von der Investitionsbereitschaft des Managements ab. Hierbei ist zu empfehlen den Marktanteil zu steigern, sodass das Produkt letztendlich zum „Star“ aufsteigt.[44]

Das Marktattraktivität/Wettbewerbsposition-Portfolio (Neun-Felder-Matrix) wurde von der Unternehmensberatung McKinsey entwickelt. Hierbei werden das Marktwachstum durch die Branchenattraktivität und der Marktanteil durch die Wettbewerbsposition ersetzt.[45] Aufgrund der Beurteilung sollen Entscheidungshilfen bezüglich der Grundstrategien Investition, Desinvestition und Selektion gegeben werden.[46]

Der Aufbau des Marktattraktivität/Wettbewerbsposition-Portfolios wird in folgender Abbildung verdeutlicht:

Abbildung 4: Marktattraktivität/Wettbewerbsposition-Portfolio

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Dimensionen bestehen aus vielen Einzelkriterien, dadurch ist es erforderlich eine Auswahl an geeigneten Kriterien zu bestimmen.[47]

Anschließend wird der Durchschnittswert errechnet, indem die Summe der mit dem Gewichtungsfaktor multiplizierten Beurteilungen durch die Summe der Gewichte geteilt wird. Mit Hilfe des errechneten Durchschnittswertes wird die Position der SGE im Portfolio bestimmt.[48]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Vgl. Preißner (2010), S. 49)

Je nachdem welche Position im Portfolio erreicht wird, lassen sich verschiedene Strategieempfehlungen ableiten.

[...]


[1] Vgl. Becker/Winkelmann (2014), S. 25

[2] Vgl. Becker/Winkelmann (2014), S. 16

[3] Vgl. Buttkus (2016), S. 3

[4] Vgl. Becker/Winkelmann (2014), S. 14

[5] Vgl. Muschol (2006), S. 10

[6] Vgl. Buttkus (2016), S. 3

[7] Vgl. Becker (2012), S. 868

[8] Vgl. zu diesem Abschnitt Becker (2012), S. 868

[9] Vgl. Muschol (2006), S. 10

[10] Barth (2015), S. 1

[11] Vgl. Barth (2015), S. 1

[12] Vgl. Barth (2015), S. 1

[13] Vgl. Muschol (2006), S. 22

[14] Horváth (2009), S. 141

[15] Vgl. Jung (2011), S. 6

[16] Vgl. Barth (2015), S. 350

[17] Vgl. Buttkus (2016), S. 9

[18] Vgl. Becker (2012), S. 869

[19] Vgl. Barth (2015), S. 351

[20] Vgl. Buttkus (2016) S. 9

[21] Vgl. Joos (2014), S. 11

[22] Vgl. Erichsen (2011), S. 199

[23] Vgl. diesen Abschnitt mit Buchholz (2009), S. 50

[24] Vgl. Buchholz (2009), S. 51

[25] Vgl. Buchholz (2009), S. 51

[26] Vgl. Buchholz (2009), S. 52

[27] Vgl. Buchholz (2009), S. 52

[28] Vgl. Buchholz (2009), S. 54

[29] Vgl. Preißner (2010), S. 50

[30] Vgl. Preißner (2010), S. 51

[31] Vgl. Tiedtke (2007), S. 521

[32] Vgl. Preißner (2010), S. 51

[33] Vgl. Tiedtke (2007), S. 522

[34] Vgl. diesen Abschnitt mit www.gevestor.de

[35] Vgl. Joos (2014), S. 32

[36] Vgl. diesen Abschnitt mit Preißner (2010), S. 44

[37] Vgl. Preißner (2010), S. 45

[38] Vgl. Preißner (2010), S. 45

[39] Vgl. Jung (2011), S. 314

[40] Vgl. Jung (2011), S. 315

[41] Vgl. Preißner (2010), S. 46

[42] Vgl. Jung (2011), S. 315

[43] Vgl. Jung (2011), S. 316

[44] Vgl. Preißner (2010), S. 46

[45] Vgl. Jung (2011), S. 320

[46] Vgl. Preißner (2010), S. 47

[47] Vgl. Preißner (2010), S. 48

[48] Vgl. Preißner (2010), S. 48

Details

Seiten
22
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668551565
ISBN (Buch)
9783668551572
Dateigröße
893 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v374806
Note
Schlagworte
strategisches operatives controlling handel

Autor

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Titel: Strategisches und Operatives Controlling im Handel