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Der Change-Management-Prozess in einem internationalen Konzern. Problemanalyse mit der U-Prozedur

Studienarbeit 2017 39 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Betrachteter organisatorischer Bereich

3 Problemanalyse
3.1 Ziele der Abteilung
3.2 Wahl des Analyseinstruments
3.3 Datenerhebung und Ermittlung des Ist-Zustands

4 Identifizierte Veränderungsthemen
4.1 Veränderung der internen Kommunikation
4.2 Einführung einer einheitlichen Software
4.3 Realistischere Trainingsumgebung

5 Mögliche Reaktionen von Betroffenen und relevanten Stakeholdern

6 Umsetzung des Veränderungsprozesses
6.1 Kommunikation als Schlüsselelement
6.2 Projektleitung
6.3 Kompletter Ablauf
6.4 Die lernende Organisation

7 Diskussion und Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Glossar

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhang

Abstract

Die vorliegende Hausarbeit befasst sich mit der Entwicklung und Implementierung von Veränderungsprozessen im Trainingsbereich eines Filialkonzerns.

Die Notwendigkeit von Veränderungen ergibt sich aus dem Wandel unseres westlichen Wirtschafts-und Gesellschaftssystems. Getrieben und bedingt wird dieser durch die Globalisierung und dem Expandierungsbestreben von Unternehmen. Gemäß der natürlichen Selektion nach Darwin überlebt nur derjenige, der sich stetig anzupassen vermag.

Im Rahmen des Change-Management-Prozesses wird der zu untersuchende Arbeitsbereich mit seinen Prozessen und Aufgaben beleuchtet. Tieferliegende Sachverhalte werden durch eine analytische Problemdiagnose ergründet – hierfür wird die U-Prozedur nach Glasl verwendet.

Infolge der Diagnose werden drei zentrale Veränderungsthemen vorgeschlagen: Veränderung der internen Kommunikation, Verwendung von einheitlicher Software und eine realistischere Trainingsumgebung. Die Reaktionen der Beteiligten auf die Veränderungen werden durch eine Stakeholderanalyse veranschaulicht.

Zum Abschluss der Arbeit werden die geplanten Optimierungsmaßnahmen, unter Berücksichtigung der Ängste der Betroffenen, schrittweise eingeführt bzw. umgesetzt.

1 Einleitung

„Es ist nicht die stärkste Spezies, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann.“ (Darwin, 1859)

Vor etwa 150 Jahren machte der britische Naturforscher Charles Darwin auf dieses Phänomen aufmerksam. Auch anhand des Zitats „Nichts ist so beständig, wie der Wandel.“ von dem Philosophen Heraklit von Ephesos, der sogar schon vor etwa 2500 Jahren lebte, wird deutlich, dass der Wandel schon früher ein ernstzunehmendes Thema war, mit dem sich die Menschen intensiv auseinandersetzten. Effektives und effizientes Change Management ist also nicht nur ein aktueller Trend! Die betriebswirtschaftliche Notwendigkeit von Veränderungsprozessen gab es bereits vor langer Zeit – und hält weiter an.

Doppler (2011, S. 3ff) identifiziert drei veränderte Rahmenbedingungen, welche Auslöser bzw. externe Treiber für Veränderungen sein können: Innovationen in der Informatik und Kommunikation sowie die Verknappung der Ressourcen Zeit und Geld.

Studien zeigen, dass, trotzdem das Wissen zum Thema Change Management sehr groß ist, zwischen 60 und 70% aller Change Projekte scheitern (Ashkenas, 2013). Neben dem harten ökonomisch betriebswirtschaftlichen Standpunkt sollte man sich daher auch mit dem weichen sozialpsychologischen Aspekt befassen. Lewin (1943, S. 292ff) geht beispielsweise davon aus, dass es in jeder Organisation zwei Kraftfelder gibt, die den Wandel beeinflussen – treibende und hemmende Kräfte. Wenn beide Kräfte gleich groß sind, ist der „Normalzustand“ erreicht. Durch bewusstes Ändern der Kräfte können Veränderungsprozesse entstehen. Lewin liefert hiermit also einen möglichen Grund für das Scheitern von Change Maßnahmen und einen Ansatz für gezielte Veränderungen.

Ein weiterer möglicher Grund für das Scheitern von Change-Projekten kann ein nicht ausreichendes Engagement der Beteiligten (=Mitarbeiter) sein. Diese Personen sind der wichtigste Faktor, die Schwachstelle und gleichzeitig die kräftigste Ressource – sie sind in jeder Organisation vorhanden. Die Basis für die erfolgreiche Umsetzung eines Änderungsprozesses ist es deshalb, genau an dieser Stelle anzusetzen.

Durch gezieltes „Umdrehen“ der vielen Analysen des Scheiterns lässt sich jedoch ein einfaches Rezept des Gelingens erstellen. Kotter (1998) liefert hier mit seinem 8-Phasen-Modell eine schrittweise Anleitung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: 8-Stufen-Modell nach Kotter (Quelle:http://www.solyp.com/de/blog/article/change-management-kotter-8-stufen-model.html, zuletzt abgerufen am 10.07.2017)

Da die Variablen auch durch die menschliche Vielfalt in jedem Veränderungsprozess anders sind, werden sich auch die Projekte bzw. Prozesse maßgeblich voneinander unterscheiden.

Dennoch identifizierte Lewin (1947, S.5ff) in jedem Veränderungsprozess drei immer wiederkehrende Phasen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2:Das 3-Phasen-Modell nach Kurt Lewin (Quelle: https://organisationsberatung.net/change-management-modelle-im-vergleich/, zuletzt abgerufen am 14.07.2017)

I. Unfreezing/Auftauen - Vorbereiten von Veränderung
II. Changing/Ändern - Das eigentliche Umsetzen
III. Refreezing/Einfrieren - Das „Umlernen“ und Stabilisieren

In der folgenden Arbeit werden Veränderungsprozesse anhand der Abteilung „Training“ analysiert und ein Konzept zur erfolgreichen Durchführung des Change-Prozesses präsentiert.

2 Betrachteter organisatorischer Bereich

Bei der betrachteten organisatorischen Einheit handelt es sich um den Bereich des Trainings in einer europaweit tätigen Aktiengesellschaft mit etwa 400 Filialen. In diesen werden beratungs-intensive Medizinprodukte von etwa 12.000 Personen abgegeben. Der übergeordnete Leitsatz des pharmazeutischen Konzerns lautet „Du selbst bist der Kunde!“ – jeder Kunde soll von jedem Mitarbeiter so behandelt werden, wie dieser selbst behandelt werden möchte.

Die Kompetenzen, die zur Beratung der Kunden erforderlich sind, werden größtenteils über die grundständige Berufsausbildung erlangt. Über diese wird auch die entsprechende Qualifikation vergeben. Zusätzliche bzw. aufbauende Kompetenzen werden durch diverse Trainings erreicht. Diese können über das eigene, interne Trainingsportfolio, durch vorherige Arbeitsgeber oder andere Anbieter extern erlangt werden. Bei der Einstellung von Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen kann die Filialleitung bestimmte Qualifikationen anerkennen – die entsprechende Person kann dann in den entsprechenden Handlungsfeldern beschäftigt werden.

Die hauptsächlichen Produkte und Dienstleistungen des Bereiches sind:

- Fachtrainings - in berufseigenen Handlungsfeldern
- Verkaufstraining - in konzerndefinierten Standards
- IT- und Bürotrainings - in konzerntypischen IT-Abläufen
- Zertifizierungen - in allen fachlichen Feldern
- Veranstaltungsmanagement der Trainings und Zertifizierungen

Bei Bedarf werden diese durch die Filialleitung gebucht und durch den jeweiligen Bereich geleistet. Abspielen tut sich das Ganze im Haupttrainingscenter, in weiteren kleineren Trainingscentren sowie in anderen firmenfremden Trainingsräumen wie z.B. Hotels.

Darüber hinaus sind die Filialleitungen, im Rahmen der Qualitätssicherung, dazu angehalten, alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen alle zwei Jahre fachlich zu überprüfen und zertifizieren zu lassen. Dies geschieht in Form von extern bestellten Testkunden in den jeweiligen Filialen. Das Ergebnis der Überprüfung entscheidet dann letztendlich über die Ab-oder Anerkennung von Qualifikationen und die Notwendigkeit des Absolvierens von weiteren Trainings. Das Veranstaltungsmanagement umfasst die Organisation und Abwicklung der Trainings und Zertifizierungen und wird durch das Team Training Management erledigt.

Der Bereich Training wird von Frau Groß geleitet. Er umfasst die in Abb. 4 dargestellten Unterbereiche mit den darin beschäftigten Personen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Organigramm des Bereiches Training (eigene Darstellung, Namen frei erfunden)

3 Problemanalyse

Vor jedem Change-Management-Prozess sollte eine differenzierte Problemanalyse bzw. Organisationsdiagnose unter aktiver Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter stehen. Hierdurch wird die innerliche Verfassung einer Organisationseinheit (z.B. Abteilung) untersucht. Ziel ist es zu erkennen, wodurch Dynamik und Steuerungsmöglichkeiten der Einheit bedingt sind bzw. wo Verbesserungspotenziale bestehen.

Um die gegebene Situation analysieren zu können, ist es zunächst nötig, in drei Schritten vorzugehen:

I. Definition eines oder mehrerer Ziele
II. Wahl eines geeigneten Diagnose-Instruments
III. Datenerhebung und Ermittlung des Ist-Zustands unter Verwendung dafür geeigneter Werkzeuge

3.1 Ziele der Abteilung

Das übergeordnete Ziel der Abteilung ist die maximale Zufriedenheit der Kunden. Erreicht werden soll dieses durch die konsequente Frage nach dem ableitbaren Nutzen für den Kunden – man möchte viel Wert auf die hohe Qualität der Dienstleistungen/Produkte und die stetige Kommunikation bzw. starken Bezug zum Kunden legen.

Ferner soll, gemäß dem Gesetz des Shareholder-Values (vgl. Wimmer, 2002, S.70) möglichst effizient mit den Ressourcen Mensch, Zeit und Geld umgegangen werden. Hintergedanke der idealen Nutzung freier Ressourcen bzw. idealen Kapazitätsauslastung ist die dadurch resultierende minimierte Kostenverursachung.

Eine gute Kommunikation ist zudem nicht nur gegenüber den Auftraggebern, sondern auch zwischen den Mitarbeitern von hohem Stellenwert. Im Sinne der Employability soll für alle mitarbeitenden Personen eine angenehme und motivierende Arbeitsumgebung gesichert werden.

3.2 Wahl des Analyseinstruments

In der Diagnose geht es allgemein um die wirtschaftssoziologische Analyse der gegenwärtigen Situation. Dabei ist sowohl die sachliche, als auch die emotionale Ebene von Belang. Die Suche nach „dem einzig richtigen“ Instrument gestaltet sich äußerst schwierig – ein Scheitern ist quasi vorprogrammiert. Es gibt nämlich viele verschiedene Analyseinstrumente wie u.a. das 7-S-Modell von Mc Kinsey oder das 6-Boxes-Modell nach Weisbord. Prinzipiell ist die Wahl des Instrumentes von der gewünschten Wirkung des Änderungsprozesses abhängig.

Jedoch ist jede Organisation unterschiedlich und bereits die reine Erhebung von Daten kann Auswirkungen auf den zu betrachtenden Bereich zeigen und somit die Analyse verfälschen. „Auch Wissenschaftler bilden, während sie „von außen“ forschen, einen Teil des Feldes, dessen Einfluß auf die Forschungsergebnisse stets mit berücksichtigt werden muß“ (Prengel & Friebertshäuser, 2003, S.600).

Es ist daher durchaus vorstellbar, dass es je nach Fragestellung passende und weniger passende Diagnosen gibt und einmal gewählte Diagnosen auch nur bestimmte Probleme identifizieren.

Um nun passende Diagnosen von weniger dienlichen zu unterscheiden, können sie anhand bestimmter Gütekriterien abgeglichen werden.

In dieser Situation soll die Diagnose:

- Harte, betriebswirtschaftliche Fakten erfassen und dabei die weichen, sozialpsychologischen Gegebenheiten berücksichtigen
- Mehrere Ebenen einschließen:
- Aufbau der Organisation
- Ablauf innerhalb der Organisation
- Soziales Gefüge der beteiligten Personen
- Stärken und Schwächen der Abteilung erkennen
- Intersubjektiv sein, d.h. für mehrere Personen in derselben Art und Weise nachvollziehbar
- Die Organisationskultur erfassen (Werte/Normen sowie historische und geografische Aspekte)

Für die hier beschriebene Situation eignet sich das Modell der U-Prozedur von Glasl (2010, siehe Abb. 5), welches sich auf interne Einflüsse konzentriert und damit Ursachen für Konflikte innerhalb der Abteilung liegend enthüllt. Es wird als U-Prozedur bezeichnet, da der Analyst mit ihrer Hilfe vom Ist-Zustand bis hin zur Basis des organisatorischen Handelns durchdringt und danach zum Soll-Zustand zurückkehrt. Es beinhaltet alle geforderten Elemente auf den verschiedenen Ebenen Struktur (technisch-instrumentell, Schritt 1 und 7), Prozess (sozial, Schritt 2 und 6) sowie Kultur (geistig-kulturell, Schritt 3 und 5). Am Ende entsteht in Form einer Vision ein Bild der zukünftigen Situation.

Kotter (1998) definierte die elementaren Eigenschaften einer Vision:

- Vorstellbar – die Vision zeigt ein verständliches Bild
- Wünschenswert – langfristige Interessen von Beteiligten und Stakeholdern werden gleichermaßen berücksichtigt
- Fassbar – die Vision ist realistisch und erreichbar
- Fokussiert – sie ist deutlich
- Flexibel – generell genug, um alternative Reaktionen zuzulassen
- Kommunizierbar – innerhalb von 5 Minuten erfolgreich abklärbar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die U-Prozedur nach Friedrich Glasl (Quelle: http://www.leiten.ch/graphiken/index-Seiten/Bild5.php, zuletzt abgerufen am 11.07.2017)

3.3 Datenerhebung und Ermittlung des Ist-Zustands

Es gibt eine Vielzahl von möglichen Werkzeugen zur Datenerhebung und der Ermittlung des Ist-Zustands. Bei der qualitativen und quantitativen Wahl sollte Einsatz und Nutzen im richtigen Verhältnis stehen. Zusätzlich sollten die Werkzeuge zur gewählten Analysemethode passen.

Zur ersten Datenerhebung bietet sich ein anonymer Fragebogen (Survey Feedback) an, da viele Mitarbeiter Hemmbungen haben Probleme direkt anzusprechen. Das Survey Feedback erfolgt in Form einer Vollerhebung. Alle Mitarbeiter werden aufgefordert, möglichst unabhängig innerhalb eines vorgegebenen Zeitfensters Fragen zu unter anderem folgenden Themen zu beantworten:

- Grundorientierung der Unternehmenskultur
- Betriebliche Stärken/Schwächen, Probleme und Defizite
- Kommunikationsverhalten
- Persönliches Arbeitsumfeld

Es werden Meinungen und Einstellungen der Abteilungsmitglieder erhoben, durch die sich der Änderungsmanager ein Bild über mögliche prekäre Konstellationen machen kann. Die Ergebnisse des Fragebogens zeigen zudem erste kritische Punkte auf und dienen dem Change-Manager zur Vorbereitung eines folgenden Diagnoseworkshops.

Aufgrund der starken Parteizuordnung des Managers wird der mehrtätige Workshop von einem unabhängigen und externen Moderator durchgeführt. Es mag zwar zunächst aufwändig erscheinen, bereits in der Analyse einen Workshop mit mehreren Teilnehmern zu veranstalten, jedoch erhöht die frühe Einbindung von Beteiligten in den Change-Prozess die spätere Akzeptanz der Maßnahmen. Zudem werden durch die offene Kommunikation das Vertrauen zueinander, die Wertschätzung untereinander und der Respekt vor anderen Erlebnisperspektiven erhöht (Doppler, 2011). Laut Doppler kann nur eine offensive Kommunikation die Dinge in Bewegung bringen – sie ist Vehikel und Treibsatz für Veränderung zugleich.

Nach Heberle und Stolzenberg (2013, S.2ff) lässt sich die Ist-Situation in einem Workshop (Einzelgespräche zur Anonymitätswahrung) anhand folgender Fragen analysieren:

[...]

Details

Seiten
39
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668543676
ISBN (Buch)
9783668543683
Dateigröße
3.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v374932
Institution / Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
2,8
Schlagworte
change-management-prozess konzern problemanalyse u-prozedur

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