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Die Nachfrage nach Interimsmanagement als Personaldienstleistung

Seminararbeit 2004 22 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Gliederung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Interim-Management
2.1. Definition
2.2. Abgrenzung zu anderen Arbeits- und Dienstverhältnissen
2.3. Rechtliche Aspekte
2.4. Bedeutung und Verbreitung

3. Einsatzmöglichkeiten
3.1. Überblick
3.2. Stellvertretung
3.3. Krisenmanagement
3.4. Projektmanagement

4. Vor- und Nachteile des Interimseinsatzes
4.1. Zeitliche und flexible Verfügbarkeit
4.2. Vorzüge und Eigenschaften des Interim-Managers
4.3. Kostenseitige Betrachtung
4.4. Unabhängigkeit und Nachhaltigkeit
4.5. Weitere Aspekte

5. Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Gesetzesverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung 1: Zweierverhältnis

Abbildung 2: Dreiecksverhältnis

Abbildung 3: Gründe für Interim-Managementeinsätze

Abbildung 4: Schematischer Kostenvergleich zwischen einem dauerhaft beschäftigten Manager und einem Interim-Manager

Abbildung 5: Wirksamkeit Interim-Management vs. Linienmanagement

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Interim-Manager, Unternehmensberater, Leiharbeiter und oberer Führungskraft

Tabelle 2: Einsatzgebiete für Interim-Manager

Tabelle 3: Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Interim-Manager, Unternehmer und mittlerer/unterer Führungskraft

Tabelle 4: Einsätze der Interim-Manager in den jeweiligen Branchen

1. Einleitung

Sich verändernde konjunkturelle und strukturelle Herausforderungen und Rahmenbedingungen zwingen Unternehmen zur Reaktion mit verschiedensten Konzepten. In diesem Zusammenhang nutzen Unternehmen „Outsourcing“ von Produkten und Dienstleistungen im Rahmen des „Lean Managements“, um sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren und Fixkosten zu reduzieren. Zunehmend wird mittels „Personal-Outsourcing“ versucht, den fixen Personalkostenblock abzubauen bzw. in variable Kosten umzuwandeln. Die Verschlankung der Unternehmen geht dabei einher mit umfangreichen Umstrukturierungs- und Rationalisierungsprozessen. Oftmals wird der Personalbestand derart minimiert wird, dass er keinen „Organizational Slack“ aufweist, d. h. keine Personalreserven (qualitativ wie quantitativ) hat. Da dies auch für den Führungskräftebereich gilt, kann es in bestimmten Situationen nötig sein, externe Managementressourcen und damit Know-how ins Unternehmen zu holen, um schnell, flexibel und adäquat auf Umwelt- und Wettbewerbsveränderungen reagieren zu können. Hierfür bietet sich der Einsatz von Interim-Management an.[1]

Ziel dieser Arbeit ist es darzulegen, warum eine Nachfrage durch die Unternehmen nach Interim-Management als Personaldienstleistung existiert. Vor diesem Hintergrund erfolgt zunächst eine Begriffsdefinition von Interim-Management, dessen rechtliche Einordnung und Abgrenzung zu anderen Vertragsbeziehungen und die Klärung, welche Größenordnung und Verbreitung das Interim-Management einnimmt. Im 3. Kapitel wird die Frage nach den Einsatzmöglichkeiten im Unternehmen geklärt, um anschließend Vor- und Nachteile aufzuzeigen, die die Nachfrage nach Interim-Management bestimmen und beeinflussen. Den Schlussteil bildet ein zusammenfassendes Fazit und ein kurzer Ausblick.

2. Interim-Management

2.1. Definition

Unter „Interim-Management“ als eine Möglichkeit der kurzfristigen Personalbedarfsdeckung oder der Flexibilisierung des dispositiven Faktors versteht man die befristete Beschäftigung von externen Führungskräften in Organisationen zur Wahrnehmung von Managementaufgaben der oberen und mittleren Führungsebene.[2] Bei dieser Form der funktionalen Flexibilisierung über die Randbelegschaft, die man auch als „Management auf Zeit“ bezeichnet, erfolgt eine umfassende Einbindung des Interim-Managers mit Aufgaben und Verantwortlichkeiten in die Unternehmenshierarchie.[3] Zur Lösung der Aufgabe erhält der Manager auf Zeit die erforderlichen Weisungsbefugnisse und Kompetenzen. Hinsichtlich der Art und Weise seiner Aufgabenerfüllung ist er weisungsungebunden.[4]

2.2. Abgrenzung zu anderen Arbeits- und Dienstverhältnissen

Um das Interim-Management abzugrenzen und institutionell einzuordnen, werden nach-folgend überblicksartig Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu den Beschäftigungs- und Dienstverhältnissen einiger anderer potentieller Instanzen einer Unternehmung dargestellt.[5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Interim-Manager, Unternehmensberater, Leiharbeiter und oberer Führungskraft[6]

2.3. Rechtliche Aspekte

In der Praxis liegt grundsätzlich entweder ein reines Zweierverhältnis zwischen Interims-Manager und nachfragendem Unternehmen oder ein Dreiecksverhältnis zwischen den genannten Parteien und einem Interim-Manager-Vermittler vor.[7]

Beim Zweierverhältnis kann der Manager auf Zeit als Arbeitnehmer, selbständiger Dienstleister oder Werkunternehmer mit dem Unternehmen in vertragliche Beziehung treten. In der Regel wird jedoch ein Dienstvertrag geschlossen,[8] in welchem sich der Manager zur Erbringung der zugesagten Leistung und die Unternehmung zur Zahlung der vereinbarten Vergütung verpflichtet.[9] Das beauftragende Unternehmen trägt in diesem Fall das Risiko des Erfolgseintritts, während der Interim-Manager die vereinbarte Leistung mit hinreichender Sorgfalt zu erbringen hat.[10]

Im Dreiecksverhältnis gilt für die Vertragsbeziehung zwischen dem Manager und dem Vermittler (auch Agentur, Provider oder Makler genannt) die rechtliche Einordnung wie bereits beim Zweierverhältnis ausgeführt.[11] Beim Dienstvertrag zwischen Agentur und Unternehmen verpflichtet sich erstgenannte zur Erfüllung bestimmter Dienstleistungen, bedient sich aber des Interim-Managers als Erfüllungsgehilfe. Demgegenüber kommt es zwischen dem Manager auf Zeit und dem Unternehmen zu keinen direkten vertrag-lichen Beziehungen.[12]

Es ist herauszustellen, dass der Manager auf Zeit in der Praxis weder im Zweier-verhältnis, noch im Dreiecksverhältnis, Arbeitnehmer der Unternehmung, respektive der Vermittlungs-Agentur, wird. Für letztere ergäben sich bei einer Festanstellung aufgrund der hohen Qualifikation des Interim-Managers zu hohe Kosten, da diese auch anfallen, wenn der Manager nicht vermittelt ist. Zudem hat die Agentur selbst, abgesehen von der Vermittlung, i.d.R. keine Verwendungsmöglichkeit für die Tätigkeit des Interim-Managers. Weiterhin führt die Qualifizierung als Arbeitnehmer zur Anwendung arbeitsrechtlicher Schutzbestimmungen. Schließlich würden die Unternehmen bzw. Interim-Manager-Vermittler durch die greifende gesetzliche Sozialversicherungs- und Lohnsteuerpflicht, überdies zur Abführung der entsprechenden Beiträge und Steuern verpflichtet werden. Gerade die rechtliche Qualifikation als selbständiger Dienstleister erweist sich jedoch als Vorteil des Interim-Managements.[13]

Auch der Interim-Manager strebt keine Festanstellung an, da er oft ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Unabhängigkeit und Selbständigkeit hat. Diesem Freiheitsanspruch könnte er in einer dauerhaften traditionellen Arbeitsbeziehung nicht oder nur bedingt Ausdruck verleihen.[14]

2.4. Bedeutung und Verbreitung

Während Interim-Management als zeitlich limitierter Einsatz externer Führungskräfte in Skandinavien, Großbritannien und den Niederlanden schon seit Jahren eine akzeptierte und häufig genutzte Dienstleistung zur Flexibilisierung der Management-Ressourcen ist, besteht in Deutschland noch erheblicher Nachholbedarf.[15] Zwar kennen laut einer Studie 68% der befragten deutschen Unternehmen diese Möglichkeit der kurzfristigen Personalbedarfsdeckung, aber nur 20% der deutschen Unternehmen haben bereits Erfahrungen damit gesammelt. Die Akzeptanz und Verbreitung dürfte jedoch weiter zunehmen, da durch den immer geringer werdenden „Organizational Slack“, die Notwendigkeit steigt, kurzfristig erkannte personelle Lücken mit hochqualifiziertem Personal zu schließen. So wird sich der Anteil des Marktes für Interim-Management am Gesamtumsatz der Beraterbranche in Deutschland laut Schätzungen bis Ende 2004 auf ein Prozent verdoppeln.[16] Für die kommenden Jahre rechnet man mit einem Wachstum von 10-20% per annum.[17] Die Interim-Management-Agenturen haben 2001 einen Umsatz von 100 Mio. Euro erzielt, zeichnen sich aber nur für die Vermittlung von etwa 10-20% der besetzten Interim-Management-Stellen verantwortlich. Der restliche Teil wird überwiegend über den persönlichen Kontakt zu den nachhaltig tätigen Interim-Managern rekrutiert. Folglich kann man für den gesamten deutschen Markt ein Honorarvolumen von 500-700 Mio. Euro annehmen.[18] Aus Branchensicht verteilten sich die Einsätze der Manager auf Zeit 2003 bei einer Auslastung von 65% wie folgt: Mit 19% ist die „Investitionsgüter/Maschinenbau“-Branche der größte Nachfrager nach Interim Experten. Es folgen „Automotive“ (15%), „Beratung und Dienstleistung“ (12%) und „industrielle Zwischenprodukte“ und die „T.I.M.E.“-Branche mit je 10%.[19]

3. Einsatzmöglichkeiten

3.1. Überblick

Interim-Manager kommen aufgrund ihres Auftrags i.d.R. im oberen und mittleren Management zum Einsatz. Folglich fallen ihnen strategische und taktische Aufgaben zu.[20]

Interim-Management eignet sich besonders dort, wo kurzfristig die benötigten quantitativen oder qualitativen personellen Ressourcen nicht zur Verfügung stehen. Ferner kann es bei qualitativen, also Know-how-Engpässen und bei nur selten oder unregelmäßig anfallenden zeitlich befristeten Sonderaufgaben uneffizient sein, eine entsprechend qualifizierte Führungskraft fest anzustellen.[21] Potenzielle Einsatzgebiete und -situationen für Interim-Manager sind in Tabelle 2 dargestellt.

Laut einer Studie der Ludwig Heuse GmbH waren 2003 die Einsätze in der Praxis vor allem in den Bereichen „Krise/Sanierung/Restrukturierung“ (30%), „Abdeckung von zusätzlichem Managementbedarf“ (21%) und „Projektmanagement“ (17%) zu finden.[22] Im Folgenden werden zusammenfassend die Einsatzbereiche Stellvertretung, Krisenmanagement und Projektmanagement unterschieden und näher beleuchtet.[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Einsatzgebiete für Interim-Manager[24]

3.2. Stellvertretung

Sieht sich ein Unternehmen mit einer plötzlichen Vakanz aufgrund von Fortbildung, Krankheit, Mutterschutz, Kündigung oder eines Todesfalls in leitenden Positionen konfrontiert, kann es zur Störung wichtiger Betriebsabläufe bis hin zur Handlungsunfähigkeit kommen. Aufgrund eventueller motivationaler Probleme der Führungskräfte, infolge einer permanenten Unterforderung bzw. -auslastung und der schon erwähnten „Lean Management“-Problematik, ist ein Vorhalten personeller Überkapazitäten im Sinne einer „Manager-Vorratswirtschaft“ als kritisch zu betrachten. Für derartige personelle Engpässe bietet sich die Überbrückung mittels Interim-Management an. Des Weiteren existiert in vielen Unternehmen keine systematische Personalplanung welche die Nachfolge bzw. Stellvertretung regelt, so dass es beim Aus- oder Wegfall eines Managers zu qualitativen und quantitativen Lücken im Unternehmensgeschehen kommen kann.[25] Ergreift das Unternehmen keine proaktiven Maßnahmen, kann sie plötzlichen Vakanzen mittels Mehrarbeit oder Versetzungen begegnen, was wiederum zu Überlastungen bzw. zu Personallücken in den versetzenden Abteilungen führen kann. Der Einsatz eines externen Managers auf Zeit erscheint damit als ein flexibles Instrument, um den akuten Personalbedarf zu überbrücken, da er kurzfristig rekrutier- und wieder freisetzbar ist.[26]

3.3. Krisenmanagement

Als Krise bezeichnet man das Ergebnis eines ungewollten Prozesses, der zu einer akuten existenzbedrohenden Situation für ein Unternehmen geführt hat und die dessen Fortbestand substanziell gefährden kann.[27] Bei akuten Unternehmenskrisen nimmt dabei der Handlungsspielraum eines wirksamen Krisenmanagements wegen der Vernichtung von Handlungsalternativen im Zeitablauf kontinuierlich ab. Die Aufgaben eines Krisen- oder Sanierungsmanagements sind die Planung, Steuerung und Kontrolle von Maßnahmen zur Bewältigung der Krise.[28] Ein zentraler Punkt hierbei ist die Bestimmung eines (dominanten) Trägers des Krisenmanagements, der die treibende Kraft bei der Konzipierung und Durchsetzung der Maßnahmen zur Krisenbewältigung ist.[29] Fehlen dem Unternehmen die internen personellen Ressourcen zur Situationsbewältigung bietet sich der Einsatz von Interim-Managern an. Da in akuten Erfolgs- und Liquiditätskrisen schnelles Handeln, spezifisches Fachwissen und eine breite Führungserfahrung erforderlich sind, gibt es inzwischen auf Sanierungsfälle spezialisierte Manager auf Zeit.[30]

[...]


[1] Vgl. Bloemer, V. (2003), S. 10,38-40; Bloemer, V. (2002), S. 70; Mestwerdt, C. (1998), S. 1-3. Unter „Organizational Slack” versteht man allgemein, dass mehr Ressourcen zur Verfügung stehen als zur Zielerreichung benötigt werden. Vgl. Staehle, W. H. (1999), S. 446.

[2] Vgl. Haag, O./Tiberius, V. A. (2004), S. 191; Ribbert, S. (1995), S. 43.

[3] Vgl. Glamsch, B. (2001), S. 115; Mestwerdt, C. (1998), S. 51.

[4] Vgl. Mestwerdt, C. (1998), S. 51; Ribbert, S. (1995), S. 43. In der weiteren Arbeit werden die Begriffs-paare des “Interim(s)-Manager(s)/Management(s)“ sowie des “Manager(s)/Management(s) auf Zeit“ synonym verwendet.

[5] Vgl. auch Tab. 3 im Anhang. Zu beachten gilt, dass der leitende Angestellte eine Zwischenstellung zwischen dem Top-Management als oberstem Führungsorgan und der Belegschaft einnimmt, vgl. Staehle, W. H. (1999), S. 90. Des Weiteren werden oftmals auch mit den obersten, festangestellten Führungskräften Dienstverträge abgeschlossen. Vgl. Mestwerdt, C. (1998), S. 49.

[6] Quelle: in Anlehnung an Mestwerdt, C. (1998), S. 46-50; Ribbert, S. (1995), S. 7-42; AÜG.

[7] Vgl. Haag, O. (2004), S.237 und Abb. 1 und Abb. 2 im Anhang.

[8] Vgl. Haag, O. (2004), S. 238-240; Bloemer, V. (2003), S. 118. Bei einem fest umrissenen Leistungs-gegenstand kann der Vertrag als Werkvertrag klassifiziert werden. Vgl. hierzu Haag, O. (2004), S. 241.

[9] Vgl. BGB § 611.

[10] Vgl. Haag, O./Tiberius, V. A. (2004), S. 192.

[11] Vgl. Haag, O. (2004), S. 242-245; Bloemer,V. (2003), S. 136. Der Manager könnte also Arbeitnehmer des Vermittlers, selbständiger Dienstleister oder Werkunternehmer sein, wird aber regelmäßig als selbständiger Dienstleister tätig.

[12] Vgl. Haag, O. (2004), S. 245-248. Hiervon ausgeblendet sind jedoch haftungs- und versicherungs-rechtliche Fragen die sich aufgrund der Art der Aufgabe z.B. bei eintragungspflichtiger Geschäfts-führungsfunktion ergeben können. Vgl. hierzu Bloemer, V. (2003), S 123-124.

[13] Vgl. Haag, O. (2004), S. 239-243; Bloemer, V. (2003), S. 133.

[14] Vgl. Glamsch, B. (2001), S. 185-186.

[15] Vgl. Bloemer,V. (2003), S. 24-36; Krüger,G. (2002), S. 51; Memminger,C./Eisenberg,N. (1998), S.36.

[16] Vgl. Tiberius, V. A. (2004), S. 11; o.V., (2003), S. 77; Management Angels GmbH, (2003), S. 9,47.

[17] Vgl. Tiberius, V. A. (2004), S. 11.

[18] Vgl. Bloemer, V. (2003), S. 34-36,136; Management Angels GmbH (2003), S. 49; Gloger, A. (2001), S. 42. Die Zahlen sind kritisch zu sehen, da Interim-Management keine geschützte Berufsbezeichnung ist und es sich daher um Schätzungen handelt. Vgl. Bloemer, V. (2003), S. 128.

[19] Vgl. Ludwig Heuse GmbH (2004), S. 1-2 und Tab. 3 im Anhang.

[20] Vgl. Management Angels GmbH (2003), S. 11; Ribbert, S. (1995), S. 46. Zur Unterteilung und Klassifizierung der Managementebenen und –aufgaben in oberes, mittleres und unteres Management respektive strategisches, taktisches und operatives Management. Vgl. z.B. Staehle, W. H. (1999), S.89-90; Ribbert,S. (1995), S. 45-46.

[21] Vgl. Ribbert, S. (1995), S. 47.

[22] Vgl. Ludwig Heuse GmbH (2004), S. 1 und Abb. 3 im Anhang.

[23] Vgl. Ribbert, S. (1995), S. 50; Frank, K. (1995), S. 43,50,57.

[24] Quelle: Bloemer, V. (2003), S. 63-82; Eisenberg, N./v. Mandelsloh, G. (2002), S. 42; Memminger, C./Eisenberg, N. (1998), S. 36; Rüpprich, B. E. (1997), S. 13-14; Frank, K. (1995), S. 43-60. Diese Aufzählung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

[25] Vgl. Bloemer, V. (2003), S. 63-64; Ribbert, S. (1995), S. 51-53, 55.

[26] Vgl. Ribbert, S. (1995), S. 54, 58.

[27] Vgl. Keller, R. (1999), S. 3; Ribbert, S. (1995), S. 58. Durch die praktische Relevanz akuter Krisen für das Interim-Management, erfolgt hier keine Betrachtung latenter Krisen. Vgl. Ribbert, S. (1995), S. 59.

[28] Vgl. Ribbert, S. (1995), S. 59-60.

[29] Vgl. Ribbert, S. (1995), S. 62.

[30] Vgl. Bloemer, V. (2003), S. 68-69; Frank, K. (1995), S. 43. Weitere potentielle externe Krisen-Manager wie Führungskräfte von Banken, Konkurs- und Vergleichsverwalter oder Unternehmensberater werden im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter betrachtet. Vgl. hierzu Ribbert, S. (1995), S. 65-66.

Details

Seiten
22
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638370158
ISBN (Buch)
9783638699556
Dateigröße
589 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v37753
Institution / Hochschule
Friedrich-Schiller-Universität Jena
Note
2,0
Schlagworte
Nachfrage Interimsmanagement Personaldienstleistung

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