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Erneuerbarer Energien. Die Rolle von externen Akteuren im Wandel von Geschäftsmodellen

Hausarbeit 2016 13 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Geschäftsmodelle
2.1 Akteure
2.2 Business Model-Change
2.3 Umfang der Veränderungen

3. Neue Geschäftsmodelle

4. Fazit

5. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Im Hinblick auf die immer wieder stattfindenden Demonstrationen gegen „alte“ und für „neue“ Energieformen, Nuklearkatastrophen, wie Fukushima und Tschernobyl, die Absicht der Bundesregierung zum Atomausstieg und der damit einhergehenden Energiewende, sollen nun die Geschäftsmodelle, sowohl die klassischen als auch die neu entstehenden und im Wandel befindlichen, betrachtet werden. Dabei spielen vor allem die externen Akteure, wie die Kunden oder der Staat, eine bedeutende Rolle.

Bevor man sich nun mit den externen Akteuren und dem Wandel der Geschäftsmodelle im Bereich der erneuerbaren Energien beschäftigen kann, muss definiert werden, was unter Geschäftsmodellen und erneuerbaren Energien zu verstehen ist und wer genau die essenziellen Akteure sind.

Aufgrund der Komplexität des Geschäftsmodell-Konzepts, oder auch Business Model, gibt es bis heute keine allgemein gültige Definition des Begriffs[1]. Daher ist die nachfolgende Definition auch nicht als eine abschließende zu betrachten: „Ein Geschäftsmodell (engl. Business Model) ist eine modellhafte Repräsentation der logischen Zusammenhänge, wie eine Organisation bzw. Unternehmen Mehrwert für Kunden erzeugt und einen Ertrag für die Organisation sichern kann.“[2]. Aus dieser Definition lassen sich drei Kernfragen ableiten:

1. Welchen Nutzen stiftet das Unternehmen seinen Kunden und seinen Partnern?
2. Wie erbringt das Unternehmen diesen Nutzen?
3. Wie verdient das Unternehmen sein Geld bzw. wie erwirtschaftet es seinen Ertrag?

Die Frage nach dem Nutzen, den das Unternehmen stiftet, bezieht gleichzeitig die externen Akteure des Geschäftsmodells mit ein. Dabei sind mit externen Akteuren die Kunden, der Staat, hier insbesondere die staatlichen Marktregulatoren, und die Wettbewerber des Unternehmens gemeint[3].

Als erneuerbare Energien werden die regenerativen Energieformen verstanden, d.h. solche Energieformen, die nicht auf fossile, endliche Energieträger, wie Öl oder Kohle, zurückgreifen[4].

2. Geschäftsmodelle

Im klassischen Geschäftsmodell kauften und verkauften die Energievertriebe, von denen es nicht übermäßig viele gab, Strom und Gas. Die Kunden nahmen deren Produkte ab, wobei es im Prinzip egal war, woher die Energie kam und wie sie produziert wurde. Die Margen kamen dabei vor allem im Vertrieb zu Stande[5]. In diesem Geschäftsmodell haben insbesondere die sogenannten Energieriesen, E.on, RWE, EnBW und Vattenfall, enorme Gewinne eingefahren. Doch diesen vier machen jetzt vor allem die Energiewende und die daraus resultierenden neuen Geschäftsmodellen der dezentralen Stromproduktion und deren Vertreter zu schaffen.

2.1. Akteure

Einer der Hauptakteure in dem Wandel der Geschäftsmodelle ist der deutsche Staat und mit ihm die Europäische Union, aufgrund der von ihnen neu erlassenen Gesetze zur Energiewende und zum Umweltschutz. Der Staat beeinflusst entscheidend damit die generelle Umwelt der Unternehmen und die Rahmenbedingungen für das Geschäftsfeld Energiewirtschaft[6]. Er schafft durch neue Vorgaben und Förderungen die Möglichkeit weiterer Geschäftsmodelle, die es bisher so nicht gab, bei denen die dezentrale und verbrauchernahe Erzeugung im Vordergrund steht[7].

Noch ist die Produktion aus Windkraft- und Solaranlagen Schwankungen unterworfen, weshalb bei den großen Energielieferanten auch die Hoffnung besteht, dass der Staat selbst ein neues Produkt, die gesicherte Stromversorgung, und den Markt dafür schafft. Dadurch könnten sie ihre Kraftwerke am Leben erhalten. Denn derzeit sichern eben diese die Schwankungen aus Windkraft- und Solaranlagen kostenlos ab. Dies wollen sie sich aber bezahlen lassen, um so die Kosten für ihre Kraftwerke zu decken. Die Produzenten des schwankenden Ökostroms sollen sich dann an diesem Kapazitätsmarkt die gesicherten Kraftwerksleistungen dazu kaufen[8].

Aber auch die Kunden bzw. die Verbraucher hinterfragen immer mehr die Versorgungskette, die Qualität der Energieerzeugung und deren Nachhaltigkeit. Aus dem früherem „Low-Involvement-Produkt“[9] Energie wird allmählich ein „High-Involvement-Produkt“, bei dem die Verbraucher sich insgesamt stärker damit beschäftigen, von wem und woher sie ihre Energie beziehen. Dies ermöglicht neuen Unternehmen und auch Quereinsteigern aus anderen Branchen sich auf dem Energiemarkt durch neue innovative Lösungen und Geschäftsmodellen Gehör bei den Verbrauchern zu verschaffen[10]. Aber die Verbraucher werden auch selbst Energieproduzenten, durch z. B. Photovoltaikanlagen, und verstärken somit zusätzlich den Wettbewerb auf dem Energiemarkt.

Folglich müssen sich die traditionellen Energielieferanten und der Staat sich mit diesen jungen neuen Mitbewerbern und ihren veränderten Geschäftsmodellen auseinandersetzen, um nicht auf der Strecke zu bleiben und die Energieversorgung auch weiterhin störungsarm gewährleisten zu können.

Dies bedarf eines Wandels der bisherigen Modelle, dem Business Model-Change. Auf diesen und auf die neuen Business Models im Bereich der erneuerbaren Energien wird im Folgenden näher eingegangen.

2.2 Business Model-Change

Um auf lange Sicht erfolgreich zu sein oder es zu bleiben, bedarf es unternehmerischer Veränderungen. Dieser Wandel wird Business Model-Change genannt[11]. Dabei können die Veränderungen durch interne als auch durch externe Einflüsse hervorgerufen werden. Der Wandel kann von einer eher geringen bis zu einer radikalen Neuorientierung geprägt sein[12]. Am Beispiel der erneuerbaren Energien handelt es sich um einen eher radikaleren Wandel, da hier nicht nur einzelne Teile der Wertschöpfungskette, sondern vielmehr die gesamte Wertschöpfungskette sowie die Kundenstruktur und der Markt betroffen sind.

Triebkräfte von unternehmerischen Wandel sind insbesondere die Märkte, welche stetigen Schwankungen, durch z. B. den Neueintritt eines Konkurrenten, unterliegen, sowie der Technologiesektor, durch Weiterentwicklungen, Verbesserungen und Neuentwicklung verwendeter Technologien. Dazu gehören auch sogenannte Disruptive Technology[13]. Darunter versteht man, Technologien die bislang schlechtere Leistungsmerkmale aufweisen als die herkömmlichen. Diese Defizite können durch Weiterentwicklungen und neue Leistungsmerkmale ausgeglichen werden und die vorher „schlechtere“ Technologie kann die bisherigere ersetzen[14]. Als ein Beispiel hierfür kann man die Solartechnologie nehmen, war der Wirkungsgrad anfangs noch defizitär und dadurch die Menge an erzeugter Energie mit Hilfe von Photovoltaikanlagen noch recht gering, hat sich dies in den letzten Jahren gewandelt. Durch neue Technologien konnte der Wirkungsgrad erhöht werden und die Stromerzeugung hat infolge dessen zugenommen. Gleiches gilt auch für die Windkraftanlagen, wie man sehr gut an der nachfolgenden Grafik erkennen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[15]

Säulen von links nach rechts: Windkraft, Wasserkraft, Biomasse, Photovoltaik

Wie zuvor schon erwähnt, ist der Markt sowie der auf ihm herrschende Wettbewerb eine Triebfeder für den Business Model-Change[16]. Durch neue Mitwettbewerber wird Druck auf die „alten“ Marktführer aufgebaut. Erfolgt daraus keine Reaktion auf die neuen Gegebenheiten, kann es zu ihrer Verdrängung aus dem Markt kommen. Jedoch nicht nur neue Wettbewerber erhöhen den Druck und setzen damit externe Anreize für ein Business Model-Change, sondern auch neue Vertriebswege und Informationsmöglichkeiten seitens der Kunden bzw. Verbraucher führen dazu, dass die Unternehmen umdenken müssen. Im Bereich der Energiewirtschaft, wie auch in vielen anderen Bereichen, hält die Digitalisierung Einzug. Dem Nutzer stehen immer und überall Informationen zur Verfügung, weshalb er sich schneller und leichter über die für ihn relevante Sachverhalte informieren kann[17]. Als Konsequenz für die Energielieferanten folgt daraus, dass sich die Kunden über das Unternehmen an sich und über dessen Produkte selbst Auskunft von Dritten einholen können und dementsprechend mehrere Unternehmen anhand dieser Informationen vergleichen können. Dadurch steigt natürlich der Wettbewerbsdruck auf die einzelnen Firmen, die sich nun nicht nur lokal, sondern auch im Internet international präsentieren können und auch müssen.

Die genannten Veränderungen repräsentieren die Initiierungsphase des Business Model-Change-Prozesses. In dieser Phase werden die Unternehmen sowohl von innen als auch von außen dazu angeregt, den Prozess der Modellveränderung zu starten. In dieser Phase werden die aktuellen Geschäftsmodelle analysiert, auf Stärken und Schwächen geprüft, um dann darauf aufbauend Ideen zu finden, wie sie sich entsprechend der neuen Anforderungen verändern lassen[18].

Danach folgt die sogenannte Konzeptphase. Die Ideen werden zu einem Grobkonzept verdichtet, um eine für das Unternehmen passende Vorgehensweise zu entwickeln, welche in der darauf folgenden Umsetzungsphase implementiert wird[19]. Zurzeit befindet sich die Energiewirtschaft in der Umsetzungsphase, da Anstöße von außen, z. B. in Form von neuen Gesetzen, verbesserten Technologien oder auch Katastrophen, erfolgt sind. Die Unternehmen waren bereits gezwungen ihre bisherigen Geschäftsmodelle zu überdenken und Möglichkeiten zu entwickeln, wie sie diese an die bestehende Situation sowie die zu erwartende Entwicklung anpassen können. Im Energiebereich kann eine solche Veränderung der Geschäftsmodelle aber nicht von heute auf morgen geschehen, denn z. B. der Neubau von Kraftwerken muss bzw. wurde teilweise Jahrzehnte im Voraus geplant und finanziert. Deshalb können genau solche Pläne jetzt nicht so einfach umgeworfen werden. Hier haben es vor allem die kleineren Unternehmen, die neu auf den Markt drängen, leichter sich anzupassen und zu wachsen, weil noch kein Kapital in Milliardenhöhe verplant und vorfinanziert wurde.

[...]


[1] Vgl. Wirtz (2013), S. 12

[2] Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, 35/Archiv/154125/geschaeftsmodell-v10.html (Stand 16.05.2016)

[3] Vgl. Ebd., S. 165

[4] Vgl. Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, 35/Archiv/596505856/erneuerbare-energien-v2.html (Stand 16.05.2016)

[5] Vgl. Herbes und Friege (2015), S. 156

[6] Vgl. Wirtz (2013), S. 168

[7] Vgl. etv Energieverlag GmbH, Ionescu und Kalny, „Geschäftsmodelle für die Energiemärkte von morgen“

[8] Vgl. Die Welt, Wetzel, „Deutschlands Energieriesen kämpfen ums Überleben“ vom 15.11.2013

[9] etv Energieverlag GmbH, Ionescu und Kalny, „Geschäftsmodelle für die Energiemärkte von morgen“

[10] Vgl. etv Energieverlag GmbH, Ionescu und Kalny, „Geschäftsmodelle für die Energiemärkte von morgen“

[11] Vgl. Wirtz (2013), S. 287

[12] Vgl. Ebd., S. 288

[13] Vgl. Ebd., S. 288 f.

[14] Vgl. Wirtz (2013), S. 289

[15] Strom-Report, http://strom-report.de/oekostrom/#stromerzeugung-erneuerbare-energien (Stand 22.05.2016)

[16] Vgl. Ebd.

[17] Vgl. Esser (2014), Digitale Transformation der Energiewirtschaft, http://www.strategy-transformation.com/digitale-transformation-energiewirtschaft/ (Stand 29.05.2016)

[18] Vgl. Wirtz (2013), S. 291

[19] Vgl. Ebd., S. 292

Details

Seiten
13
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668561359
ISBN (Buch)
9783668561366
Dateigröße
535 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v377714
Institution / Hochschule
Fachhochschule Südwestfalen; Abteilung Meschede
Note
2,3
Schlagworte
Business Model Change Management Geschäftsmodell-Konzept Business Model Akteure Energie

Autor

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