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Anforderungen an internationale Unternehmensnetzwerke in Zeiten der Globalisierung. Die Cross-Badging-Projekte der Renault-Nissan-Allianz

Seminararbeit 2017 23 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung und Zielstellung

2. Vorgehensweise

3. Begriffsdefinitionen
3.1. Internationales Unternehmensnetzwerk
3.2. Internationale Strategische Allianz

4. Anforderungsprofil internationaler Unternehmensnetzwerke
4.1. Rechtliche Anforderungen
4.1.1. Struktur des internationalen Unternehmensnetzwerkes
4.1.2. Festlegung des Managements
4.2. Wirtschaftliche Anforderungen
4.2.1. Ressourcen
4.2.2. Kostenvorteile
4.3. Strategische Anforderungen
4.3.1. Anforderungen zur Stärkung und Ausbau der Marktposition
4.3.2. Anforderungen an Diversifikationen in neue Produkt- und Geschäftsbereiche
4.4. Persönliche Anforderungen
4.4.1. Vertrauen und Kommunikation
4.4.2. Unternehmenskultur

5. Kurzvorstellung der Renault-Nissan Allianz
5.1. Renault Group
5.2. Nissan Company
5.3. Motive und Gründe der Renault-Nissan Allianz

6. Anforderungsprofil der Renault-Nissan Allianz
6.1. Rechtliche Anforderungen
6.1.1. Struktur des internationalen Unternehmensnetzwerkes
6.1.2. Festlegung des Managements
6.2. Wirtschaftliche Anforderungen
6.2.1. Ressourcen
6.2.2. Kostenvorteile
6.3. Strategische Anforderungen
6.3.1. Anforderungen zur Stärkung und Ausbau der Marktposition
6.3.2. Anforderungen an Diversifikationen in neue Produkt- und Geschäftsbereiche
6.4. Persönliche Anforderungen
6.4.1. Vertrauen und Kommunikation
6.4.2. Unternehmenskultur

7. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang für Cross-Badging-Projekte

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Absatzmenge Nissan und Renault

Abb. 2: Struktur der Renault-Nissan Allianz

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung und Zielstellung

Eine Folge der Globalisierung ist die zunehmende Internationalisierung wirt- schaftlicher Unternehmen. Um die weltweite Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und auszubauen, werden die Unternehmen förmlich zu neuen Strategien und Konzepten gezwungen. Am Markt treten immer mehr Konkurrenten, besonders aus Schwellenländen, aus dem asiatischen Markt aber auch Zusammenschlüs- se von Wirtschaftsblöcken, wie bspw. die EU, auf. Trotz der immer wachsenden Konkurrenz müssen internationale Unternehmen unter erschwerten Bedingun- gen alle Märkte bedienen. Besonders schwer ist es unter den enormen Kosten- steigerungen bei Produktentwicklungen die wirtschaftlichen Ziele des Unter- nehmens zu erreichen. Viele Unternehmen können das Lösen der Probleme nicht mehr alleine bewältigen und sind darauf angewiesen, geeignete internatio- nale Unternehmenspartner zu suchen, mit denen sie gemeinsam Wettbewerbs- vorteile erzielen und sich am Markt behaupten können. Im Zuge dessen gewann die internationale Unternehmensnetzwerkbildung bereits seit 1990 immer mehr an Bedeutung. International unabhängige Unternehmen kooperieren zuneh- mend, um dem ansteigenden Wettbewerb gemeinsam gerecht zu werden und ihn gemeinsam bewältigen zu können. Allerdings stehen die jeweiligen Unter- nehmenspartner vor dem Eingang eines internationalen Unternehmensnetzwer- kes vor hohen Herausforderungen, die es zu erfüllen gilt, um eine zukunftsträch- tige und stabile Zusammenarbeit zu gewährleisten. Welche Anforderungen die Unternehmen bei solch einem Zusammenschluss erfüllen müssen, wird in die- ser Arbeit untersucht.

2. Vorgehensweise

Nach der Einleitung wird die vorliegende Arbeit zunächst die Begriffe internatio- nales Unternehmensnetzwerk und die Internationale Strategische Allianz defi- nieren. Daraufhin wird ein Anforderungsprofil für die Errichtung eines internatio- nalen Unternehmensnetzwerkes erstellt. Dieses Anforderungsprofil wird in recht- liche, wirtschaftliche, strategische und persönliche Anforderungen kategorisiert. Zu Beginn jeder Kategorie werden in Betracht kommende Schwerpunkte aufge- zählt, jedoch wird nur auf zwei je Kategorie genauer eingegangen. Aus diesem Grund wird die vorliegende Arbeit nur einen groben Einblick in das Anforde- rungsprofil ermöglichen können. Wie aus den Medien hervorgeht, entwickelt sich der Trend besonders in der Automobilindustrie dahingehend, dass immer mehr internationale Automobilhersteller Netzwerke eingehen. Daher wird das Anforderungsprofil beispielhaft auf die Renault-Nissan Allianz übertragen und untersucht. Die Seminararbeit schließt mit einer Schlussbetrachtung ab.

3. Begriffsdefinitionen

3.1. Internationales Unternehmensnetzwerk

Ein internationales Unternehmensnetzwerk ist eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen gerichtete Organisationsform ökonomischer Aktivitäten, die sich durch Beziehungen zwischen rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich jedoch meist abhängigen, in unterschiedlichen Ländern angesiedelten Unter- nehmen auszeichnet.1 Der Begriff Netzwerk betont die Selbstorganisation und -koordination zwischen autonomen Akteuren zur Erreichung gemeinsamer Ziele.2 Die Bezeichnung Unternehmenskooperation wird hierbei häufig als Synonym verwendet.

3.2. Internationale Strategische Allianz

Bei der Internationalen Strategischen Allianz handelt es sich um eine Unternehmenskooperation zwischen zwei oder mehreren, weiterhin selbstständigen Partnern, die ihre Firmensitze in unterschiedlichen Ländern haben. Häufig ist ihre Zusammenarbeit auf eine verbesserte Wettbewerbsposition ausgerichtet und wird mittel- bis langfristig angelegt.3

4. Anforderungsprofil internationaler Unternehmensnetzwerke

4.1. Rechtliche Anforderungen

Unter den rechtlichen Anforderungen können die Aspekte Formulierung des Unternehmensnetzwerkes, Festlegung der Struktur, Festlegung des Managements, Regelungen zur Verteilung der Gewinne und Beendigung des Unternehmensnetzwerkes untersucht werden.

4.1.1 Struktur des internationalen Unternehmensnetzwerkes

Nachdem ein geeigneter Kooperationspartner gefunden wurde, muss eine Unternehmensstruktur in Bezug auf die Rechtsform und die Beteiligungs- und Eigentumsverhältnisse für die Verteilung der Kosten, Risiken und Gewinne entwickelt werden, die ebenfalls vertraglich festgehalten wird. Die vorliegende Arbeit konzentriert sich ausschließlich auf die Kooperationsform Joint Venture und wird diese näher erläutern. Bei solch einer Kooperationsform bei denen zwei oder mehrere Unternehmen beteiligt sind, wird ein rechtlich selbstständi- ges Gemeinschaftsunternehmen gegründet. Hierbei tragen alle kooperieren- den Unternehmen die Führungsverantwortung und das finanzielle Risiko. Die- se Kooperationsform hat die größte Bindungsintensität, wobei die Auflösung so einer Bindung ineffizient wäre.4 Bei einem Joint Venture kann eine paritätische Beteiligung als auch eine Mehrheit- und Minderheitsbeteiligung der Kooperationspartner vorliegen. Der Gewinnanteil der Kooperationspartner hängt von der Höhe der eingebrachten Kapitalbeteiligung nach klar festgeleg- ten Vertragsklauseln ab.5

4.1.2. Festlegung des Managements

Nachdem eine Unternehmensstruktur festgelegt wurde, ist der nächste Schritt die Implementierung der festgelegten Strukturen in die Organisation der koope- rierenden Unternehmen. Die Prozessabläufe werden unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen, Regeln und Ziele aufgestellt und dienen als Arbeits- grundlage der jeweiligen Unternehmen. Die Implementierungsphase ist durch das Festlegen der Verteilung von Aufgaben und Verantwortung auf die jeweili- gen Unternehmenspartner, die Zuordnung von Ressourcen zu den einzelnen Aufgaben, das Einrichten von Management- und Kontrollmechanismen und die Schaffung eines Konfliktmanagementsystems gekennzeichnet.6

4.2. Wirtschaftliche Anforderungen

Wirtschaftliche Anforderungen können sein: das Erzielen von Skalen- und Synergieeffekten, Kostensenkungen und -vorteile, B ü ndelung von Ressourcen, Zugang von finanziellen Mitteln und zu neuen internationalen M ä rkten.

4.2.1. Ressourcen

Die wichtigsten Ressourcen der kooperierenden Unternehmen müssen effektiv in einer wertschaffenden Strategie integriert werden.7 Die Realisierung von Ska- len- und Synergieeffekten wird durch die effektive Kombination der Ressourcen ermöglicht, die das einzelne Unternehmen sonst nicht erzielen würde.8 Die Res- sourcenunterschiede und defizite sind eines der Hauptmotive, weshalb Unter- nehmenskooperationen eingegangen werden. Die eingebrachten Ressourcen können entweder ähnlich oder komplementär sein. Selbst wenn die Unterneh- men komplementär Ressourcen einbringen, kann dies gebündelt zu positiven Skalen- und Synergieeffekten und folglich zu gemeinsamen Vorteilen führen.9 Wenn beide Unternehmenspartner ähnliche Ressourcen einbringen, dann führt das primär zur Realisierung von Skaleneffekten und somit zu Kostensenkun- gen.10 Beim Einbringen der Ressourcen wird zwischen materiellen, immateriellen, personellen und finanziellen Ressourcen unterschieden.11 Unter materiellen Ressourcen können bspw. Produktionsanlagen und unter immateriellen Res- sourcen bspw. Patente, Technologie und das Know-how verstanden werden.

4.2.2. Kostenvorteile

Ein wichtiger Aspekt einer internationalen Unternehmenskooperation ist neben den Wettbewerbsvorteilen, der Stärkung der Marktposition und Skalen- und Synergieeffekten auch das Erzielen von Kostenvorteilen, bspw. durch eine gemeinsame Nutzung von Vertriebsnetzen oder gemeinsamen Produktions- stätten. Infolgedessen muss ein internationales Unternehmensnetzwerk im Hinblick der strategischen und wirtschaftlichen Planung entsprechende Kos- tensenkungsmaßnahmen berücksichtigen. Im Rahmen dieser Maßnahmen könnte ein Unternehmensprofil beider Partner erstellt und gleiche Interessen verknüpft werden, bspw. im Bereich der F&E. Auch die großen Kostenverur- sacher müssen identifiziert und gemeinsam kostengünstige Alternativen ent- wickelt werden. Allerdings steht dem unternehmerischen Ziel der Kostenein- sparungen immer der Wunsch nach billigen Produkten seitens der Kunden gegenüber. Besonders in der Automobilindustrie wird der Wunsch nach billige- ren Autos immer größer.12 Hier muss ein Gleichgewicht zwischen Preisnach- lässen und bestehenden Kosten hergestellt werden.

4.3. Strategische Anforderungen

Unter den strategischen Anforderungen könnten folgende Aspekte im An- forderungsprofil untersucht werden: Anforderungen an den geeigneten Partner (Partnerwahl), Anforderungen beim Ausbau und der St ä rkung der Marktposition, Erweiterung des Produktportfolios, Steigerung der Reakti- onsgeschwindigkeit bei Marktver ä nderungen, Anforderungen an verk ü rzte Produktentwicklungszeiten und der F&E-Zyklen, Verbesserter Zugang zu neuen Technologien/ Human Ressourcen / Know-how und Diversifikation in neue Produkt- und Gesch ä ftsbereiche.

4.3.1. Anforderungen zur Stärkung und Ausbau der Marktposition

Eine bedeutsame Rolle spielt bei einer internationalen Unternehmenskoopera- tion ein Wachstum auf bestehenden Märkten mit bisherigen Produkten zu ge- nerieren.13 Ziel ist eine Markterweiterung und positionierung der jeweiligen Unternehmenspartner. Hierbei geht es nicht nur um das Vordringen in neue Ländermärkte, sondern auch um die Erweiterung von regionalen Märkten auf weitere Regionen.14 Geographische Synergien können erreicht werden, indem das Unternehmen, das besser in einer Region positioniert ist, den jeweils anderen Unternehmenspartner dabei unterstützt sich in derselben Region eine Marktposition aufzubauen und diese zugleich zu erweitern.

4.3.2. Anforderungen an Diversifikationen in neue Produkt- und Ge- schäftsbereiche

Ziel ist es ein Wachstum durch neue Produkte auf noch nicht erschlossenen Märkten zu erzielen. Um dies zu erreichen müssen die internationalen Koope- rationspartner den Fokus auf das Entwickeln neuer Ressourcen und Fähigkei- ten legen. Eine Diversifikation anzustreben bringt große finanzielle Risiken mit sich, da neue Produkte- und Geschäftsbereiche auch veränderte Anforderun- gen an bspw. F&E aber auch an Produktionsprozessen stellen. Können die kooperierenden Unternehmenspartner dies gut umsetzen, kann es eine positi- ve Entwicklung der Rendite und eine Stärkung der Wettbewerbsposition zur Folge haben. Zum anderen kann die Markterweiterung aber auch durch die Expansion in neue Marktsegmente erfolgen, wie bspw. die Erschließung von neuen Interessengruppen.15

4.4. Persönliche Anforderungen

Ein persönliches Anforderungsprofil kann in den Bereichen Vertrauen, An forderungen an gegenseitige Loyalit ä t, die Vermeidung opportunistischen Verhaltens, Kommunikation, kulturelle Unterschiede, respektvoller Umgang und Kompromissbereitschaft untersucht werden.

4.4.1. Vertrauen und Kommunikation

Als zentrales Bestimmungsmerkmal von internationalen Netzwerken wird häufig die Existenz von vertrauensvollen Beziehungen zwischen den Netzwerkpartnern genannt. Vertrauen bezeichnet hierbei das Erwarten eines Vertragspartners, dass die anderen Vertragspartner fähig und bereit sind, das Interesse des Ver- trauensgebers in der Unternehmenskooperation anzuerkennen und zu wah- ren.16 Neben dem Vertrauen ist auch die Zustimmung der jeweiligen Vertrags- partner ein wichtiges Kriterium für eine langfristige, stabile und erfolgreiche Be- ziehung zwischen den kooperierenden Unternehmen. Vertrauen und Zustim- mung verhindert zudem das frühzeitige Scheitern der internationalen Unterneh- menskooperation und mindert das Einführen von Kontroll- und Schutzmecha- nismen.17

Besonders in der Gründungsphase eines internationalen Unternehmensnetz- werkes, stellt die reibungslose und regelmäßige Kommunikation neben dem Vertrauen einen wichtigen Erfolgsfaktor dar.18 Durch die verschiedenen Spra- chen der jeweiligen Länder können leicht Missverständnisse entstehen und infolgedessen steigt die Konfliktgefahr. Wichtig ist jedoch nicht nur die persön- liche, sondern auch die technische Interaktion, wie bspw. durch E-Mail- Kommunikation.19

4.4.2. Unternehmenskultur

Im Gegensatz zu nationalen Unternehmenskooperationen müssen bei interna- tionalen Kooperationen die unterschiedlichen Unternehmenskulturen als ein besonderer kritischer Erfolgsfaktor betrachtet werden. Jedes Land hat ein an- deres nationales und unternehmenskulturelles Verständnis. Das Normen- und Unternehmensverständnis muss dabei immer berücksichtig werden, da Re- geln und Normen das Verhalten des Mitarbeiters beeinflussen.20 Bei interna- tionalen Unternehmenskooperationen sind die Landes- und Unternehmenskul- turen häufig sehr unterschiedlich, was jedoch für die Zusammenarbeit nicht zwingend problematisch sein muss. Ganz im Gegenteil, denn sie bieten die Möglichkeit voneinander zu lernen. Um Kulturproblematiken zu vermeiden ist gegenseitiges Verständnis und das Entgegenbringen von Kompromissbereit- schaft sehr wichtig.21 Wird dies dem jeweils anderen Kooperationspartner nicht entgegengebracht, kann die Kooperation und die Wettbewerbsfähigkeit ge- fährdet werden.22 Aufgrund der im Kapitel 4.1.1. beschriebenen Bindungsin- tensität, sollten sich die Kooperationspartner bemühen in Situationen mit ho- hem Konfliktpotenzial Kompromisse zu finden.

5. Kurzvorstellung der Renault-Nissan Allianz

5.1. Die Renault Group

Der französische Automobilhersteller Renault wurde 1898 von den drei Brüdern Loius, Fernand und Marcel Renault in Paris gegründet. Zum Unternehmensport- folio der Renault Group gehören die Marken Renault, Samsung Motors und Dacia. Beteiligungen hält Renault aktuell an Daimler, Nissan Motors und Avto- VAZ. Die Hauptgeschäftsbereiche sind die Automotive (Entwicklung, Produktion und Verkauf von PKW s und leichten Nutzfahrzeugen) und Sales Financing. Renault war bereits auf internationalen Automobilmärkten aufgestellt.

[...]


1 vgl. Kühlmann & Haas, S. 16

2 vgl. Ernst, 1999, S. 52

3 vgl. Schilke, 2007, S. 47

4 vgl. Das &Teng, 1999, S.58

5 vgl. Bleeke & Ernst, 1991

6 vgl. Kraege, 1997, S. 100

7 vgl. Das & Teng, 1999, S. 52

8 vgl. Dyler, Kale und Singh, 2004

9 vgl. Das & Teng, 1999, S. 52

10 vgl. Müller-Stewens & Hillig, S. 72

11 vgl. Fontanari, 1996, S. 13

12 vgl. Becker, 2007, S. 9

13 vgl. Bea & Haas, 2005, S. 172 i.V.m. Meffert, 2008, S. 262

14 vgl. Meffert, 2008, S. 262

15 vgl. ebd., S. 172 f

16 vgl. Kühlmann, Haas, 2009, S.17

17 vgl. Madhok, 1995, S.117-118

18 vgl. Odenthal, Säubert & Weishaar, 2002, S. 45

19 vgl. Arbeitskreiskooperationen und Netzwerke, S. 27

20 vgl. Bronder & Pritzl, 1992, S. 21

21 vgl. Child, Faulkner & Tallmann, 2005, S. 20

22 vgl. Dyler, Kahle & Singh, 2004

Details

Seiten
23
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668569492
ISBN (Buch)
9783668569508
Dateigröße
496 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v377720
Institution / Hochschule
Fachhochschule Südwestfalen; Abteilung Meschede
Note
1,0
Schlagworte
anforderungen unternehmensnetzwerke zeiten globalisierung cross-badging-projekte renault-nissan-allianz

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