Diese Arbeit befasst sich mit dem Modell der ethikorientierten Führung nach Dieter Frey und der Abgrenzung von aufgaben- und mitarbeiterorientierter Führung. Wie sich in der Arbeit deutlich zeigt, korreliert die Mitarbeiterzufriedenheit eng mit dem Führungsstil.
Ein mitarbeiterorientierter beziehungsweise ethikorientierter Führungsstil schafft eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit. Die Auswirkungen von „schlechter“ Führung sind immens. Nicht nur Arbeitsergebnisse leiden darunter, sondern auch der Mensch selbst. Dem Arbeitnehmer fehlt der Sinn in seiner Arbeit, er wird demotiviert und im schlimmsten Fall mündet dies in einer Depression oder einem Burn-Out.
Dies hat auch wirtschaftlich negative Konsequenzen für ein Unternehmen, denn die Zunahme an Arbeitsunfähigkeitstagen bringt nicht nur Kosten mit sich, sondern meist auch Mehrarbeit für die anderen Mitarbeiter. Dadurch können die anderen Mitarbeiter überlastet werden, was zu psychosomatischen Stressfolgen und somit wieder zu mehr Krankheitstagen, (innerer) Kündigung, Absentismus und Ähnlichem führen kann.
Zufriedene Mitarbeiter hingegen entwickeln Kreativitätspotenziale. Dadurch nehmen Problemlösefähigkeit und Innovationsfähigkeit zu. Eine ethikorientierte Führungskraft steigert die Motivation ihrer Mitarbeiter, indem sie nicht nur eine Atmosphäre der offenen Kommunikation schafft, sondern der Arbeit Sinn verleiht, wodurch sich die Arbeitsergebnisse verbessern. Die Arbeit bietet deshalb Handlungsvorschläge, wie Führungskräfte ethikorientiert beziehungsweise mitarbeiterorientiert führen können.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis II
1. Einleitung
2. Kurzbiografie Prof. Dr. Dieter Frey
3. Definition und Aufgabenfelder von Führung
4. Mitarbeiter- vs. aufgabenorientierte Führung
5. Das Modell der ethikorientierten Führung
6. Fazit
7. Literaturverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1 S. 4 Aufgabenfelder von Führung. Eigene Darstellung nach Frey & Schmalzried, 2013, S. 30
Abbildung 2 S. 8 Baummetapher der ethikorientierten Führung. Eigene Darstellung nach Frey & Schmalzried, 2013, S. 7
Abbildung 3 S. 12 Führungsaufgaben Dos & Don’ts. Frey & Schmalzried, 2013, S. 324
Tabelle 1 S. 6 Mitarbeiter- vs. Aufgabenorientierung. Eigene Darstellung nach Frey & Schmalzried, 2013, S. 40 & Nerdinger et al., 2014, S. 88
1. Einleitung
Im Laufe der Geschichte wurde immer wieder versucht Führung als soziales Phänomen in Modellen und Ansätzen zu beschreiben, zu organisieren und auszuüben. Dennoch existiert bis heute keine allgemeingültige, einheitliche Theorie über Führung. Es wird in der Literatur sogar darüber diskutiert, dass es die Hauptaufgabe der modernen Führungsforschung sei, zunächst die Frage zu klären, was genau unter Führung zu verstehen sei (Stippler, Moore, Rosenthal & Dörffer, 2011).
Vorliegende Arbeit befasst sich vordergründig mit dem Modell der ethikorientierten Führung nach Dieter Frey und der Abgrenzung von aufgaben- und mitarbeiterorientierter Führung. Dem vorausgehend steht eine Kurzvita von Prof. Dr. Dieter Frey sowie Definitionen und Aufgabenfelder von Führung allgemein. Wie sich in der Arbeit deutlich zeigt korreliert die Mitarbeiterzufriedenheit eng mit dem Führungsstil. Ein mitarbeiterorientierter bzw. ethikorientierter Führungsstil schafft eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit. Die Auswirkungen von „schlechter“ Führung sind immens: nicht nur Arbeitsergebnisse leiden darunter, sondern auch der Mensch selbst. Dem Arbeitnehmer fehlt der Sinn in seiner Arbeit, er wird demotiviert und im schlimmsten Fall mündet dies in eine Depression oder einen Burn-Out. Dies wiederum hat wirtschaftliche negative Konsequenzen für ein Unternehmen, denn die Zunahme von Arbeitsunfähigkeitstagen bringt nicht nur Kosten mit sich, sondern meist auch Mehrarbeit für die anderen Mitarbeiter. Dadurch können die anderen Mitarbeiter überlastet werden, was zu psycho-somatischen Stressfolgen und somit wieder zu mehr Krankheitstagen, (innerer) Kündigung, Absentismus etc. führen kann. Zufriedene Mitarbeiter hingegen entwickeln Kreativitätspotenziale. Dadurch nehmen Problemlösefähigkeit und Innovationsfähigkeit zu. Eine ethikorientierte Führungskraft steigert die Motivation ihrer Mitarbeiter in dem sie nicht nur eine Atmosphäre der offenen Kommunikation schafft, sondern der Arbeit Sinn vermittelt, wodurch die Arbeitsergebnisse besser werden (Frey & Schmalzried, 2013). Im Fazit folgt nicht nur eine abschließende Bewertung, sondern auch die Praxisrelevanz des Themas. Die Arbeit schließt mit Handlungsvorschlägen, wie Führungskräfte motiviert werden können ethikorientiert bzw. mitarbeiterorientiert zu führen.
2. Kurzbiografie Prof. Dr. Dieter Frey
Prof. Dr. Dieter Frey wurde 1946 geboren und studierte an der Universität Mannheim und an der Universität Hamburg Psychologie, Soziologie, Pädagogik und Politikwissenschaften. Seit 1993 ist Dieter Frey Professor für Sozialpsychologie an der Ludwig-Maximilian-Universität in München. Zuvor war er zwei Jahre lang Theodor-Heuss Professor an der Graduate Faculty der New School für Social Research in New York. 1998 wurde Frey zum Deutschen Psychologie Preisträger („Psychologe des Jahres“) ernannt. Von 2003 bis 2013 war Dieter Frey Akademischer Leiter der bayrischen Elite Akademie und seit 2006 ist er Leiter des LMU Center for Leadership and People Management (LMU München).
Seine Forschungsgebiete liegen in der Grundlagenforschung (Dissonanztheorie, Theorie der gelernten Sorglosigkeit, Kontrolltheorie etc.), in der angewandten Forschung (z.B. Entstehung und Veränderung von Werten, Entstehung von Innovationen, Zivilcourage, Grundlagen und Faktoren professioneller Führung) und in der Anwendung von Forschung auf soziale und kommerzielle Organisationen. (Frey & Schmalzried, 2013). Weitere Forschungsschwerpunkte liegen in den Themenfeldern Entscheidungsverhalten in Gruppen, Entstehung und Veränderung von Wertesystemen und Einstellungen sowie Erhöhung von Kreativität und Motivation. Er setzt sich außerdem stark für den Transfer zwischen Wissenschaft und Praxis ein. 2011 wurde Frey als „Praktischer Ethiker“ von der Zeitschrift „Personalmagazin“ ausgezeichnet. 2015 wurde er für seine Arbeiten, die zu einer humaneren Welt beitragen, von der Margrit-Egnér-Stiftung (Zürich) ausgezeichnet (LMU München).
3. Definition und Aufgabenfelder von Führung
„Führung heißt andere groß zu machen, nicht andere klein zu machen“ (Frey & Schmalzried, 2013, S. 2).
In dieser Definition von Hermann Simon wird der Mensch in den Mittelpunkt von Führung gestellt. Auch Frey definiert Führung als „Orientierung geben“ und den Menschen beim Definieren von Aufgaben und bei der Erreichung von Zielen anzuleiten (Frey & Schmalzried, 2013). „Führung in Organisationen bedeutet, dass man andere beeinflusst, motiviert oder befähigt, etwas zur Effektivität von Arbeitseinheiten und Organisationen beizutragen“ (Jonas, Stroebe & Hewstone, 2014, S. 491). In dieser Definition wird der Begriff der Befähigung und Motivation um die gezielte Beeinflussung ergänzt. Die Aufgabenorientierung steht bei dieser Definition im Mittelpunkt – der Mitarbeiter wird durch Führung instrumentalisiert. Auch von Rosenstiel sieht in der Führung eine Instrumentalisierung und definiert Führung als „die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen“ (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2014, S.84). Die in den verschiedenen Definitionen von Führung angedeutete Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung wird im nächsten Punkt näher erläutert.
Prinzipiell kann Führung in zwei große Aufgabenfelder unterteilt werden: die Unternehmensführung und die Mitarbeiterführung. Folgende Abbildung 1 veranschaulicht grafisch diese zwei Aufgabenfelder.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 - Aufgabenfelder von Führung. Eigene Darstellung nach Frey & Schmalzried, 2013, S. 30
Im Aufgabenbereich der Unternehmensführung stellen sich fachlich-technische und strategische Fragen. Zahlen, Daten und Fakten stehen bei dieser Perspektive im Mittelpunkt der Betrachtung. Um nochmals auf oben genannte Definitionen einzugehen, steht hier die Zielerreichung und die dazu notwendige Beeinflussung der Mitarbeiter im Vordergrund. Im Fokus der Mitarbeiterführung steht der Mensch mit seinen Stärken, Schwächen, Wünschen und Bedürfnissen. Die Anleitung zur Zielerreichung und Befähigung zu Aufgaben steht hier unter Berücksichtigung der Individualität des Mitarbeiters im Vordergrund der Betrachtung. Die Führungskraft nimmt zwei Rollen ein, die des „Kapitäns“ (Wegweiser, Zielgeber, Problemlöser) und die des „Coaches“ (Begleiter auf dem Weg zum Ziel, hohe Kommunikation mit dem Mitarbeiter) (Frey & Schmalzried, 2013). Die Führungskraft befindet sich hier in einem Spannungsfeld unterschiedlichster Anforderungen, die nicht selten im Widerspruch zueinander stehen. Eine Balance zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterführung herzustellen stellt für die Führungskraft eine Herausforderung dar, die nur durch hohe Fach- und Sozialkompetenzen zu bewältigen ist.
Als weitere Aspekte von Führung sollen hier der Vollständigkeit wegen noch die Führung der eigenen Person (nur wer sich selbst führen kann, kann auch Andere führen) sowie die Führung des Vorgesetzten aufgeführt werden (Frey & Schmalzried, 2013).
4. Mitarbeiter- vs. aufgabenorientierte Führung
Die Unterteilung in mitarbeiter- und aufgabenorientierte Führung lässt sich auf die Frage, wie sich Führungsverhalten beschreiben lässt, zurückführen. Ausgangspunkt bildeten die Ohio-Studien in den 1950er Jahren. Auf Basis eines Fragebogens zum Führungsverhalten konnten im Wesentlichen diese zwei Hauptdimensionen des Führungsverhaltens herausgearbeitet werden, die als „Consideration“ (mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten) und „Initiating Structure“ (aufgabenbezogenes Verhalten) bezeichnet wurden (Nerdinger et al., 2014).
Folgende Tabelle 1 stellt die Merkmale der Aufgaben- und der Mitarbeiterorientierten Führung übersichtlich dar:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1 - Mitarbeiter- vs. Aufgabenorientierung. Eigene Darstellung nach Frey & Schmalzried, 2013, S. 40 & Nerdinger et al., 2014, S. 88
In vielen empirischen Untersuchungen wurde die Wirkung der beiden grundlegenden Dimensionen des Führungsverhaltens untersucht. Judge, Piccolo und Ilies haben diese Untersuchungen 2004 einer Metaanalyse unterzogen und stellten fest, dass das Führungsverhalten, gemessen über beide Dimensionen einen deutlichen Zusammenhang mit Maßen des Führungserfolgs aufweist. Die Mitarbeiterorientierung korreliert stark mit der Mitarbeiterzufriedenheit, wohingegen die Aufgabenorientierung etwas schwächer mit der Leistung der Organisation korreliert (Nerdinger et al., 2014).
Die Tatsache, dass sich die Führungskraft auch hier wieder in einem Spannungsfeld zwischen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung befindet, erschwert ihre Entscheidungen darüber, was die richtige Handlungsweise ist. Ein Beispiel: versucht eine Führungskraft den Produktivitätsansprüchen ihrer Vorgesetzten gerecht zu werden, kann es leicht zu einer Überforderung der Mitarbeiter kommen, woraus eine Unzufriedenheit der Mitarbeiter resultiert. Die Folgen können zum Beispiel Absentismus, (innere) Kündigung oder Arbeitsverweigerung sein. Eine Führungskraft ist allerdings nicht nur mit der Frage konfrontiert welche Entscheidung sie treffen soll, sondern auch wie und wann diese Entscheidung umzusetzen ist (Frey & Schmalzried, 2013).
Frey hat aus den vielen verschiedenen Anforderungen und Fragestellungen, die eine Führungskraft zu bewältigen hat und den teilweise konkurrierenden Zielen, die es zu erreichen gilt die mitarbeiter- und aufgabenorientierte Perspektive um die Perspektive der moralischen Werte erweitert. Das sogenannte Modell der ethikorientierten Führung, soll eine Art Kompass darstellen, an der die Führungskraft ihr Handeln ausrichten kann. Es soll der Führungskraft als Hilfestellung dienen und versteht sich als normatives Modell (Frey & Schmalzried, 2013).
5. Das Modell der ethikorientierten Führung
In dem Modell der ethikorientierten Führung spielen, bei der Frage was gute Führung auszeichnet, Werte eine zentrale Rolle.
Die Entscheidungen und Handlungen der Führungskraft sind von genuin und nicht-genuin moralischen Werten geprägt. Das Modell der ethikorientierten Führung kann gut mit der folgenden Abbildung 2 in Form der „Baummetapher“ anschaulich dargestellt werden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 - Baummetapher der ethikorientierten Führung. Eigene Darstellung nach Frey & Schmalzried, 2013, S. 7
Die Baumkrone des sogenannten Wertebaumes steht für die verschiedenen Entscheidungen, die eine Führungskraft zu treffen hat. Die Führungskraft sollte immer situativ entscheiden, um die Besonderheiten einer Situation nicht zu übersehen und angemessen zu entscheiden. Der Stamm steht für das, was die Führungskraft verkörpert, ihr Rückgrat und die Fähigkeit zu ihren Entscheidungen zu stehen. Aus den Wurzeln bezieht der Baum seine Nährstoffe und sie geben ihm Halt. Ein Baum ohne Wurzeln wäre nicht überlebensfähig. Die Wurzeln in der Baummetapher der ethikorientierten Führung stehen für die bereits oben erwähnten genuin moralischen und nicht-genuin moralischen Werten. An diesen Werten richtet die Führungskraft ihr Handeln aus. Sie sind die Basis für die Person, die die Führungskraft verkörpert sowie für all ihre Entscheidungen (Frey & Schmalzried, 2013). Nicht-genuin moralische Werte sind aus moralischer Sicht weder als gut, noch als schlecht zu beurteilen. Sie sind moralisch neutral, zeichnen aber dennoch eine gute Führungskraft aus. Gewinne erwirtschaften zu wollen kann aus moralischer Sicht gerechtfertigt werden, indem so der Erhalt des Unternehmens und somit Arbeitsplätze gesichert werden. Voraussetzung ist, dass die Mitarbeiter durch dieses Gewinnstreben nicht geschädigt oder natürliche Ressourcen verschwendet werden. Man muss also situativ entscheiden, ob eine Situation, die zunächst moralisch neutral ist mit einem genuin moralischen Wert gerechtfertigt werden kann. Eine Handlung, die einem genuin moralischen Wert entspricht kann außerdem auch einen nicht-genuin moralischen Wert unterstützen. Behandelt man seine Mitarbeiter beispielsweise gemäß genuin moralischer Werte fair, respektvoll und wertschätzend kann gleichzeitig die Motivation und Leistungsbereitschaft gesteigert werden. Somit sollen sich genuin und nicht-genuin moralische Werte im Idealfall ergänzen (Frey & Schmalzried, 2013).
Prinzipiell stellt sich zudem die Frage, was ein moralischer Wert überhaupt ist. Moral legt als System von Forderungen grundsätzlich fest, wie es richtig wäre zu handeln. Die Richtigkeit orientiert sich allerdings nicht an der Individualität oder an der Zielerreichung. Moral baut immer auf einer ausgearbeiteten Moraltheorie auf. Das Modell der ethikorientierten Führung baut nicht auf einer Moraltheorie auf, sondern auf verschiedenen Moraltheorien, die situativ zum Einsatz kommen. Als exemplarische Moraltheorien, die das Modell der ethikorientierten Führung inspirieren, sollen der kategorische Imperativ nach Kant, der Utilitarismus nach Mills und die Tugendethik nach Aristoteles kurz dargestellt werden:
- Immanuel Kants kategorischer Imperativ besagt, dass sich moralisch richtiges Verhalten dadurch auszeichnet, dass sich jede andere Person in einer vergleichbaren Situation ebenso verhalten würde. Kant betont Selbstbestimmung, Mündigkeit und den freien Willen eines jeden Menschen und fordert die Menschenwürde eines jeden Menschen zu erkennen und zu schützen. Eine Führungskraft, die im Sinne von Kant handelt, würde ihren Mitarbeitern Handlungsspielräume einräumen und menschenwürdige Arbeitsbedingungen fördern.
- John Stuart Mills Utilitarismus zeichnet sich dadurch aus, dass sie das Glück der größten Anzahl von Menschen maximiert. Ob eine Handlung moralisch richtig ist, wird demnach an ihren Folgen bemessen. Glück und Zufriedenheit werden als die zentralen Werte dargestellt. Hierzu muss die Führungskraft die Wünsche und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter kennen und in ihre Entscheidungen einbeziehen.
- Aristoteles Tugendethik unterscheidet zwischen sittlichen Tugenden (Mut, Mäßigkeit, Großzügigkeit) und Verstandstugenden (Weisheit, Klugheit, Kunstfertigkeit). Eine Führungskraft die aristotelisch geprägt ist, verinnerlicht besonders die sittlichen Tugenden, verhält sich entsprechend und ist sich ihrer Vorbildfunktion bewusst.
Eine Führungskraft muss sich ihrer Vorbildfunktion in Bezug auf fachliche Kompetenz und menschliche Integrität bewusst sein und so ein Klima des Vertrauens schaffen. Die Theorie des sozialen Lernens bzw. des Modelllernens zeigt, dass viele Aspekte des eigenen Verhaltens von anderen erlernt werden. Menschen haben ein Bedürfnis nach Vorbildern, an denen sie sich orientieren können (Frey & Schmalzried, 2013).
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