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Gegenwärtige Nutzung, Möglichkeiten und Grenzen ausgewählter Marketinginstrumente. Eine kritische Analyse im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit eines spezifischen Betriebes

Hausarbeit 2017 19 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Marketing – Nutzen, Grenzen und Wettbewerbsfähigkeit
2.1 Die Geschichte des Marketings
2.2 Grundgedanken des Marketings
2.3 Einsatz und Nutzen von Marketinginstrumenten
2.3.1 Der traditionelle Marketing-Mix (4P)
2.3.2 Marketing bei Dienstleistungen (7P/8P)
2.4 Besonderheiten im Destinationsmanagement
2.4.1 Marketing im Destinationsmanagement
2.4.2 Der Wettbewerb im Destinationsmanagement

3 Nutzen und Grenzen von ausgewählten Marketinginstrumenten beim Betrieb XY
3.1 Aufgaben und Ziele des Betrieb XY
3.2 Ausgewählte Marketinginstrumente und deren Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit
3.2.1 Die Produktpolitik beim Betrieb XY
3.2.2 Die Preispolitik beim Betrieb XY
3.2.3 Die Kommunikationspolitik beim Betrieb XY
3.2.4 Die Meinungspolitik beim Betrieb XY
3.3 Kritische Analyse und Potentiale

4 Schlusswort

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Absatzpolitische Marketinginstrumente

Abbildung 2: Acht Merkmale des Marketing-Mix für Dienstleistungen

Abbildung 3: Marketinganstrengungen im Überblick

Abbildung 4: Wettbewerbssituation für Destinationen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Ganz simpel betrachtet könnte man das zentrale Tätigkeitsfeld des Marketings als Vertrieb und Vermarktung eines Produktes oder einer Dienstleistung bezeichnen.[1] In der heutigen Sichtweise hat sich angesichts der hohen Wettbewerbsintensität eine umfassendere Interpretation durchgesetzt, die das Marketing als unternehmerische Denkhaltung und marktorientiertes Führungskonzept sieht.[2]

Diese vorliegende Praxisarbeit beschäftigt sich mit dem gegenwärtigen Nutzen, den Möglichkeiten und Grenzen ausgewählter Marketinginstrumente und hat das Ziel, darzustellen, ob und wie die Wettbewerbsfähigkeit einer Region durch den gezielten Einsatz ausgewählter Marketinginstrumente gestärkt werden kann.

Als Praxisbeispiel dient hier der Betrieb XY. Diese Arbeit untersucht, welchen Stellenwert die eingesetzten Marketinginstrumente speziell beim Destinationsmarketing haben. Anhand des Praxisbeispiels wird analysiert, wo der Marketing-Mix mit seinen Instrumenten dem Destinationsmarketing seinen größten Nutzen bringt, wo diese Instrumente an ihre Grenzen stoßen und welche Möglichkeiten sich sowohl kurzfristig als auch langfristig eröffnen.

Soweit im Folgenden Berufs- Gruppen- oder Personenbezeichnungen Verwendung finden, so ist auch stets die jeweils weibliche Form gemeint. Der Verfasser sieht daher bewusst von einer genderneutralen Ausdrucksweise ab.

2 Marketing – Nutzen, Grenzen und Wettbewerbsfähigkeit

2.1 Die Geschichte des Marketings

Lange Zeit war das Verkaufen recht einfach für Hersteller von Produkten und Anbieter von Dienstleistungen, man brauchte lediglich einen guten Namen, ein solides Produkt und bravouröse Verkäufer um die Kunden zu überzeugen.[3] Nach dem Zweiten Weltkrieg in den 1950er Jahren ging es fast nur darum, die Grundbedürfnisse der Konsumenten zu befriedigen. Es handelte sich in dieser Zeit um einen klassischen Verkäufermarkt, die Hersteller waren in der besseren Position, da ein enormer Nachfrageüberhang vorlag.[4]

Bereits in den 1960er Jahren veränderte sich der Markt vom Verkäufer- zum Käufermarkt. Nun waren die Kunden in der besseren Position, da es zunehmend neue Konkurrenz und ein immer breiteres Produktangebot gab. Nach der produktionsorientierten Phase galt es jetzt, die Produkte verkaufsorientiert an den Kunden zu bringen.[5]

In den 1970er Jahren lag eine Marktsättigung vor, es herrschte ein Überangebot.[6] In dieser Phase entstand das Prinzip der Marktsegmentierung mit dem Ziel, Schlussfolgerungen für spezifische Marketingprogramme zu ziehen, indem man Unterschiede im Kaufverhalten der Käufer analysierte[7]

Es folgte in den 1980er Jahren die Phase der Wettbewerbsorientierung, die Unternehmen standen vor der Herausforderung sich Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz erarbeiten oder diese zu verteidigen. Ziel war es, ein Alleinstellungsmerkmal auszubauen, welches vom Kunden klar erkennbar ist und als langfristig und bedeutsam eingeschätzt wird.[8]

„Die 90er Jahre werden dem Kunden gehören“, sagte im Jahr 1991 Regis McKenna, Gründer und Präsident einer kalifornischen Marketingberatung.[9] Die Jahre waren geprägt vom allgegenwärtigen Fortschritt der Technik, der Computer hielt Einzug in viele berufliche Tätigkeitsfelder und Privathaushalte. Die Zeitkomponente und die Umfeldorientierung wurden die prägenden Elemente des Jahrzehnts. Nur wer die Veränderungen frühzeitig erkannte und in der Lage war, schnell darauf zu reagieren, konnte erfolgreich sein.[10]

Während die 2000er Jahre zunächst von der Stammkundenorientierung geprägt waren, gewann seit Beginn den 2010er Jahre die Netzwerkorientierung immer mehr an Bedeutung. Die Informationsverbreitung über eine eigene Homepage und diverse soziale Medien ist grenzenlos und ohne Zeitverzug möglich. Für das Marketing ist diese Entwicklung sehr relevant, da hier dem Konsumenten eine ganz neue Machtposition eröffnet wird.[11]

2.2 Grundgedanken des Marketings

Schon 1973 definierte Peter F. Drucker: „Das Ziel des Marketings lautet, das Verkaufen überflüssig zu machen“.[12] Heute bezeichnet man als Marketing die konsequente Ausrichtung des Unternehmens an den Bedürfnissen des Marktes.[13] Bei diesem Konzept spricht man von der Marketingorientierung eines Unternehmens.[14] Im Wesentlichen beschäftigt sich das Marketing mit der effizienten und bedürfnisgerechten Gestaltung von Austauschprozessen.[15]

Die Planung und die Kontrolle aller Unternehmensaktivitäten werden durch den zielgerichteten Einsatz absatzpolitischer Instrumente auf eine Verbesserung der eigenen Marktposition ausgerichtet. Als Erfolgsfaktor wird ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis durch gezielte Produkt- und Preispolitik, eine zielgerichtete Kundenansprache durch die Kommunikationspolitik und das Herantragen der Produkte an den Kunden durch die Distributionspolitik angesehen.[16]

2.3 Einsatz und Nutzen von Marketinginstrumenten

2.3.1 Der traditionelle Marketing-Mix (4P)

Der Marketing-Mix fasst die Instrumente zusammen, mit denen ein Unternehmen den Absatz seiner Produkte beeinflussen kann. Der traditionelle Marketing-Mix setzt sich aus den „4P“ zusammen, aus dem englischen abgeleitet: „Product“ (Produktgestaltung), „Price“ (Preisgestaltung), „Place“ (Distribution) und „Promotion“ (Verkaufsförderung).[17]

Die Übersetzungen der Begriffe variieren allerdings oft, so heißt es nach Gutenberg 1976: Produktgestaltung, Preispolitik, Absatzmethode und Werbung, nach Meffert 1980: Produktpolitik, Kontrahierungspolitik, Distributionspolitik und Kommunikationspolitik, sowie nach Belz 1993: Marktleistungsgestaltung, Preisgestaltung, Distribution und Marktbearbeitung.[18]

Die Produktpolitik, auch Leistungs- oder Absatzpolitik genannt, beschäftigt sich mit den Entscheidungen, welche Produkte bzw. Leistungen am Markt angeboten werden und wie sich das Leistungsprogramm gestaltet, mit dem sich das Unternehmen auf dem Markt platziert. Ziel der Produktpolitik ist es, dass der Nachfrager im Angebot einen Nutzen für sich sieht. Durch den steigende Wettbewerb wird mittlereile neben dem reinen Grundnutzen auch ein Zusatznutzen zum Produkt angeboten.[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Absatzpolitische Marketinginstrumente
Quelle: In enger Anlehnung an Wöhe/Döring (2013), S. 396.

Die Preispolitik regelt, zu welchen Bedingungen die Leistungen am Markt angeboten werden. Aus wirtschaftlicher Sicht werden Maßnahmen im Bereich der Preispolitik gerne vermieden, da die Anbieter durch Preissenkungen in einen Preiswettbewerb treten, der die Gewinnmarge drückt. Daher werden in diesem Bereich eher die Instrumente der Zahlungs- und Lieferbedingungen zur Differenzierung genutzt.[20]

Die Kommunikationspolitik beschäftigt sich zentral mit der Werbung. Hier stellt sich die Frage welche Informations- und Beeinflussungsmaßnahmen ergriffen werden sollen, um die Leistungen abzusetzen. Ziel ist es, durch Information und Animation eine aktivierende Botschaft (Kaufanreiz) zu übermitteln, die auf dem Käufermarkt den Kaufentscheidungsprozess positiv beeinflusst.[21] Zu den Instrumenten gehören aber auch Sponsoring, Produktplatzierungen, Messen und Events, der persönliche Verkauf, sowie das Direktmarketing, welches sich in den letzten Jahren am meisten gewandelt hat, da mit der Verbreitung des Internets in den 90er und 2000er Jahren durch Social-Media-Kanälen oder auch Bewertungsportale ganz neue Möglichkeiten geschaffen wurden.[22]

Die Distibutionspolitik beinhaltet alle Instrumente, die dazu beitragen, an wen und auf welchen Wegen die Produkte verkauft bzw. an die Käufer herangetragen werden. Der Weg eines Gutes vom Hersteller bis zum Endabnehmer wird hier von der Gestaltung der Vertriebskanäle über die Planung der räumlichen Angebotsorte bis hin zu Logistik und Transport arrangiert.[23] Eine Schnittstelle zwischen Kommunikations- und Distributionspolitik ist der persönliche Verkauf. Hier gibt es zwei verschiedene Arten: Nimmt man den Einzelhandel als Beispiel, gibt es dort einen festen Verkaufsort und die Kaufinteressenten kommen dort hin. Die größte Schnittstelle zur Kommunikationspolitik liegt aber vor, wenn der Verkäufer von sich aus Kundenkontakt herstellt. Diese Art ist sehr aufwendig und wird eher bei großen und individuellen Aufträgen erfüllt. Einen umso höheren Wert hat deshalb hier die Schnittstelle zur Kommunikationspolitik.[24]

2.3.2 Marketing bei Dienstleistungen (7P/8P)

Differenziert man die Arten des Marketing nach dem Kriterium der Leistung, so kann man zwischen Konsumgüter-, Investitionsgüter- und Dienstleistungsmarketing unterscheiden.[25] In dieser Arbeit wird nur Letzteres betrachtet. Im Dienstleitungsmarketing bekommt die Leistungserstellung einen besonderen Stellenwert, da hier die unterschiedlichen Umstände eine Streuung der Qualität sehr wahrscheinlich machen. Zu den „4P“ im klassischen Marketing-Mix kommen hier drei entscheidende Dimensionen dazu, denn bei der Erstellung von Dienstleistungen kann ein Anbieter sich durch die Mitarbeiter („person“), durch das Umfeld („physical environment“) und durch den Ablauf („process“) selbst von der Konkurrenz unterscheiden. Diese Dimensionen werden auch als die drei zusätzlichen „P“ des Dienstleistungsmarketing bezeichnet.[26] Auch hier gibt es wieder unterschiedliche Deutungen und Übersetzungen, nach Meffert lauten diese: Dienstleistungspersonal, Dienstleistungserstellungsprozess und physisch fassbare Leistungspotenziale des Anbieters[27], bei Wiesner und Sponholz wird zudem noch eine achte Dimension ins Spiel gebracht: die Meinungspolitik („public voice“).[28]

Die Mitarbeiter eines Dienstleistungsunternehems sind die Schnittstelle zum Kunden. Sind diese besser ausgebildet und einfühlsamer dem Kunden gegenüber als jene der Konkurrenz, so kann man sich auch damit von den Mitbewerbern positiv unterscheiden.[29] Ein kompetentes und begeisterungsfähiges Auftreten, Qualifikationen, Schulungen und Motivation durch Kollegen und Vorgesetzte sind hier besonders wichtig.[30]

Zur Umfeld- bzw. Ausstattungspolitik gehören Geschäftsräume, technologische Ausstattung, der Online-Auftritt, aber auch die Ausstattung der Orte, an denen die Dienstleistung erbracht wird.[31] Ein Vertrauen erweckendes Umfeld, in dem beispielsweise sehr viel Wert auf hochwertige Inneneinrichtung gelegt wird oder dem Kunden ein außergewöhnliches Erlebnis geboten wird, kann eine unverwechselbare Identität schaffen, mit der man sich so von der Konkurrenz absetzen kann.[32]

Der Ablauf ist der Vorgang der Leistungserstellung. Neben dem Erstellungsprozess ist hier auch der Interaktionsprozess von großer Bedeutung. Eine tragende Rolle spielt dabei die Wahl der Interaktionstechniken, die ein Unternehmen für den Kundenkontakt nutzt (z. B. computergestützt oder persönlich).[33] Allein der Auslieferungsprozess bietet viel Spielraum zur Differenzierung, so bieten beispielsweise Banken das Homebanking an, um den Kunden den Weg zur nächsten Geschäftsstelle zu ersparen. Bei Restaurants kann zwischen Selbstbedienung am Schalter oder mit einer Bedienung am Tisch differenziert werden, am Flughafen erleichtert der Online Check-in nicht nur die Anreise, sondern führt oft auch zu einer enormen Zeitersparnis. Unternehmen probieren sich hier immer wieder mit neuen Technologien, um sich in der Leistungserbringung von den Wettbewerbern zu unterscheiden.[34]

Sieht man die Meinungspolitik eigenständig und losgelöst von der Kommunikationspolitik, so ist der große Unterschied der Profit durch ein positives Image. Eine zentrale Rolle spielt hier die „Mund-zu-Mund“-Kommunikation zwischen den Kunden[35], auch dann, wenn diese aktiv durch das Unternehmen (z. B. Bescherdemanagement) oder durch Dritte (z. B. Bewertungsportale) herbeigeführt werden.[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Acht Merkmale des Marketing-Mix für Dienstleistungen
Quelle: In enger Anlehnung an Kotler/Armstrong/Harris/Piercy (2016), S. 447

Es kommt im Marketing nicht auf einzelne Maßnahmen an, sondern auf das Zusammenwirken der einzelnen Maßnahmen als Instrumente des Marketing-Mix. Die Koordination von einzelnen Aktivitäten, sowie die Kombination und Abstimmung der Maßnahmen aufeinander sind der Erfolgsfaktor.[37]

2.4 Besonderheiten im Destinationsmanagement

2.4.1 Marketing im Destinationsmanagement

Auch das Marketing für eine Destination hat das Ziel der langfristigen Existenzsicherung mit Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit über die konsequente Kundenorientierung der gesamten Wertschöpfungskette. Es stellt sich die Frage, ob eine Destination nach den gleichen Regeln wie ein Produkt oder eine Dienstleistung vermarktet werden kann, sprich: Ist eine Stadt gewissermaßen so etwas wie ein Frühstück, etwas was man konsumiert (z. B. mit einem Stadtrundgang)?[38]

Als Destination ist nie nur ein Ort gemeint, sondern immer das Leistungsbündel aus einem Ort und verschiedenen Dienstleistungen als Produkt. Dieses „Produkt Destination“ kann für verschiedene Gästegruppen sehr unterschiedliche Kernprodukte und Nutzen generieren,[39] steht aber im Wettbewerb mit anderen Destinationen und ist somit als eigenständige, strategische Geschäftseinheit zu führen und zu vermarkten.[40]

Die Instrumente des klassischen Marketing-Mix und die erweiterten Instrumente für Dienstleistungen werden direkt von den Leistungsträgern einer Destination verwendet. Die Tourismusorganisation selbst übernimmt eine Mittlerrolle zwischen dem Kunden und eben diesen Leistungsträgern.[41]

Generell gilt es im Destinationsmarketing, wesentliche Besonderheiten zu beachten: Aufgrund der Natur der Produkte und der Nachfrage sind dies

- die Intransparenz der Leistung (das „Produkt Destination“ kann nicht vor dem Kauf ausprobiert werden),
- das „uno actu“-Prinzip (Produktion und Konsum erfolgen gleichzeitig, Zusammentreffen von Kunde und Leistungsersteller ist Voraussetzung, optimale Angleichung von Angebot und Nachfrage als Erfolgsfaktor),
- die Bedeutung des „Faktor Mensch“ (sowohl der persönliche Kontakt zwischen Kunde und Dienstleister als auch zwischen den Kunden untereinander) und
- die Bedeutung externer Faktoren (Natur, Klima, Kultur, Mentalität).[42]

Eine weitere Besonderheit im Markt der Destinationen ist die Vielzahl von Wettbewerbern auf verschiedenen Ebenen. International präsentiert sich das „Reiseland Deutschland“ durch einen Zusammenschluss der Destinationen unter dem Namen Deutsche Zentrale für Tourismus e. V. (DZT) mit einer gemeinsamen Marketingstrategie und dem Ziel, ausländische Besucher für eine Reise nach Deutschland zu motivieren.[43] National gesehen besteht die Konkurrenz bereits auf zwei Dimensionen, einmal konkurrieren die landeseignenen Tourismusverbände um den Binnentourismus in Deutschland, aber auch werben sie bei der DZT um die internationalen Gäste mit.[44] Untergeordnet unter den Landesorganisationen stehen widerum die regionalen und lokalen Organisationen im direkten Wettbewerb zueinander, streben aber auch die Zielgruppen der übergeordneten Organisationen mit an. Im Optimalfall ergänzen sich diese Anstrengungen systematisch.[45]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Marketinganstrengungen im Überblick
Quelle: In enger Anlehnung an Bieger/Beritelli (2013), S. 200

2.4.2 Der Wettbewerb im Destinationsmanagement

Um langfristig wettbewerbsfähig und erfolgreich zu sein, muss eine Destination in den Köpfen der Gäste ein klares Bild bzw. Image erzeugen,[46] welches in der Entscheidungsphase der potentiellen Gäste die Auswahl aus der Menge der Konkurrenzdestinationen erleichtert.[47]

Das „Produkt Destination“ ist immer eine Kombination aus regionalen Gegebenheiten und Dienstleistungen unterschiedlicher Leistungsträger und kann somit nicht beliebig gestaltet werden. Auch die Wettbewerbsfähigkeit einzelner Branchen (z.B. Hotellerie, Bergbahnen, Detailhandel) beeinflusst die Wettbewerbsfähigkeit einer Destination, so kann bereits ein attraktives Hotel die Erwartungen der Besucher dieser Destination an alle anderen Branchen sehr hoch ansetzen.[48] Nach Bieger/Beritelli wird eine Destination sogar definiert als „Wettbewerbseinheit, die Leistungen für Dritte mit Hilfe von Personen und Technologien gegen Entgelt erbringt“.[49] Hier gilt es, im Rahmen der Produktpolitik die Besonderheiten hervorzuheben und diese als Marke darzustellen.[50] Zudem entstehen im Konkurrenzkampf immer wieder Produktinnovationen mit neuen Angeboten, die nicht nur andere Angebote, sondern auch ganze Anbieter vom Markt verdrängen.[51]

[...]


[1] Vgl. Froböse (2016), S. 2.

[2] Vgl. Bruhn (2016), S. 12-13 und Froböse (2016), S. 2.

[3] Vgl. McKenna (1991), S. 1.

[4] Vgl. Bruhn (2014), S. 15-16.

[5] Vgl. Bruhn (2014), S. 16.

[6] Vgl. Bruhn (2014), S. 16.

[7] Vgl. Kirchgeorg (2017), Internetquelle.

[8] Vgl. Bruhn (2014), S. 16-17.

[9] Vgl. McKenna (1991), S. 1.

[10] Vgl. Bruhn (2014), S. 17.

[11] Vgl. Bruhn (2014), S. 18.

[12] Drucker (1973), S. 64-65.

[13] Vgl. Bruhn (2014), S. 13.

[14] Vgl. Kuß (2016), S. 6.

[15] Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2012), S. 3.

[16] Vgl. Wöhe/Döring (2013), S. 371.

[17] Vgl. Kotler (2004), S. 105.

[18] Vgl. Bieger/Beritelli (2013), S. 177.

[19] Vgl. Ladwig (2011), S. 4-5.

[20] Vgl. Wöhe/Döring (2013), S. 397/415.

[21] Vgl. Wöhe/Döring (2013), S. 397/441.

[22] Vgl. Bruhn (2014), S. 230-244 und Bieger (2013), S. 188-189.

[23] Vgl. Kotler/Armstrong/Harris/Piercy (2016), S.124-125 und Wöhe/Döring (2013), S.453.

[24] Vgl. Kuß (2016), S. 231-234.

[25] Vgl. Froböse (2016), S. 27.

[26] Vgl. Kotler/Armstrong/Harris/Piercy (2016), S.446-447.

[27] Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2012), S. 22.

[28] Vgl. Wiesner/Sponholz (2007), S.76.

[29] Vgl. Kotler/Armstrong/Harris/Piercy (2016), S.447.

[30] Vgl. Bruhn (2014), S. 35.

[31] Vgl. Wiesner (2008), S. 162.

[32] Vgl. Kotler/Armstrong/Harris/Piercy (2016), S.447.

[33] Vgl. Wiesner (2008), S. 161.

[34] Vgl. Kotler/Armstrong/Harris/Piercy (2016), S.447-448.

[35] Vgl. Bruhn (2014), S. 35.

[36] Vgl. Wiesner (2008), S. 192.

[37] Vgl. Kuß (2016), S. 14.

[38] Vgl. Bieger/Beritelli (2013), S.141.

[39] Vgl. Bieger/Beritelli (2013), S. 54.

[40] Vgl. Bieger/Beritelli (2013), S.141.

[41] Vgl. Wiesner (2008), S. 190.

[42] Vgl. Bieger/Beritelli (2013), S.141-147.

[43] Vgl. Deutsche Zentrale für Tourismus e.V. (2016), S. 14-17.

[44] Vgl. Deutsche Zentrale für Tourismus e.V. (2016), S. 84-89.

[45] Vgl. Bieger/Beritelli (2013), S. 200.

[46] Vgl. Wiesner (2008), S. 1.

[47] Vgl. Wiesner (2008), S. 41.

[48] Vgl. Bieger/Beritelli (2013), S. 61.

[49] Bieger/Beritelli (2013), S. 62.

[50] Vgl. Wiesner (2008), S. 143.

[51] Vgl. Bieger/Beritelli (2013), S. 96.

Details

Seiten
19
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668565951
ISBN (Buch)
9783668565968
Dateigröße
615 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v378121
Institution / Hochschule
Internationale Berufsakademie der F+U Unternehmensgruppe gGmbH
Note
2,0
Schlagworte
Marketing Marketinginstrumente Nutzung Möglichkeiten Grenzen

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Titel: Gegenwärtige Nutzung, Möglichkeiten und Grenzen ausgewählter Marketinginstrumente. Eine kritische Analyse im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit eines spezifischen Betriebes