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Bildungsmanagement in Unternehmen. Bewältigung der Wandlungsprozesse durch Kompetenz- und Wissenserwerb

Hausarbeit 2017 26 Seiten

Pädagogik - Erwachsenenbildung

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Einführung und Zielsetzung
1.2 Aufbau und Methodik

2. Bildungsmanagement
2.1 Begriffsdefinitionen
2.2 Entwicklung des Bildungsmanagements
2.3 Handlungsfelder

3. Bildungsmanagement in Unternehmen
3.1 Großunternehmen
3.2 KMU
3.3 Erschwernisse bei der Einführung von Bildungsmanagement in KMU
3.4 Bildungsmanagement in KMU ermöglichen

4. Fazit und Ausblick

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1: KMU-Definition der Europäischen Kommission

Abb. 2.2: Handlungsfelder des Bildungsprozessmanagements

Abb. 3.1: Teilnahmequoten an berufsbezogener Weiterbildung 2007 bis 2014 nach verschiedenen Differenzierungsmerkmalen (in %)

Abb. 3.2: Weiterbildungsbeteiligung nach Betriebsgröße (in %)

Abb. 3.3: Technologischer Wandel im Arbeitsalltag

1. Einleitung

Von den ökonomischen und sozialen Wandlungsprozessen in unserer Gesellschaft sind auch Unternehmen betroffen, da das in der ersten Ausbildung erworbene Wissen schon innerhalb kurzer Zeit veraltet ist. Bereits im Jahr 2013 betrug die Halbwertszeit von betrieblichem Fachwissen nur noch ca. 4 Jahre, das von IT-Fachwissen lediglich noch 1,5 Jahre. (vgl. Datenreport zum Berufsbildungsbericht 2013)

„Je spezialisierter das Wissen und je kleiner der Bereich, in dem Fachwissen angewendet werden kann, desto früher ist dieses Wissen aufgrund neuer Entwicklungen, Produkte oder Verfahren nicht mehr zeitgemäß.“ (Halbwertszeit des Wissens: 1)

D ie dynamisch fortschreitende technologische Entwicklung lässt demnach erwarten, dass die Halbwertszeit unseres Wissens auch weiterhin sinken wird. (vgl. Schwuchow/Gutmann 2016: 256) Zwar bleibt ein großer Teil des gesicherten Wissens unverändert – wie beispielsweise der Satz des Pythagoras – jedoch kommt immer schneller immer mehr neues Wissen hinzu, wodurch einmal e rlernte Fähig- und Fertigkeiten an Bedeutung verlieren. Beispiele, die diesen Prozess veranschaulichen, sind – seit dem Aufkommen der digitalen Fotografie – die Bedienung einer Analogkamera, da die Digitalkamera sie weitestgehend ablöste. Ebenso wurde das Erlernen der Handhabung eines Rechenschiebers mit der Einführung der Taschenrechner überflüssig. Ein Schreiner muss zwar nach wie vor auf vorhandenes Wissen zurückgreifen – beispielsweise wie man eine Holzverbindung herstellt, diese muss er aber mittlerweile auch mit CAD (automatisierte Zeichnungserstellung) konstruieren können.

Die Fähigkeit, im Wandel der Zeit auf die unterschiedlichsten Herausforderungen zu reagieren, erfordert nach Pieler Kreativität und Planung. Wer diese Entwicklung seiner selbst oder seiner Organisation ablehnt, wird „mit dem Wissen von gestern in der Welt von heute (…) nicht mehr mithalten“ können. (vgl. Pieler 2003: 4) Obschon diese Aussage älteren Datums ist, bewertet die Autorin nach Sichtung aktuellerer Literatur (u.a. Seufert 2013: 25 ff.) diese Einschätzung heute noch als zutreffend. Auch Büning zufolge haben Organisationen, die sich nicht darauf konzentrieren, ihren Mitarbeitern[1] Bildungszugänge zur Verfügung zu stellen und ihnen damit ein schnelleres und besseres Lernen zu ermöglichen als Konkurrenzunternehmen es für ihre Mitarbeiter arrangieren, kaum Möglichkeiten, den unternehmerischen Wettbewerb für sich zu entscheiden. Denn „(…) es liegt auf der Hand, dass von der Idee des lernenden Unternehmens die Ideen des betrieblichen Wandels und der Transformation nicht zu trennen sind“ (Büning 2012: 13).

Die Entwicklung in Bezug auf die zeitnahe Aneignung neuen Wissens und dessen Halbwertszeit verdeutlicht letztendlich nur, dass Unternehmen im Bildungssektor flexibler reagieren müssen, da heute ein noch schnelleres und noch besseres Lernen notwendig geworden ist, als etwa in den 1990er-Jahren. (vgl. ebd.)

Für die Bewältigung dieser Wandlungsprozesse und um die ökologische Nachhaltigkeit sichern zu können, ist also ein Kompetenz- und Wissenserwerb durch lebenslanges Lernen nicht mehr nur erstrebenswert – er wird zu einer Notwendigkeit. Im unternehmerischen Kontext stehen die „Ausbalancierung von pädagogischen Zielen (Persönlichkeitsentwicklung) und ökonomischen Zielen (Wirtschaftlichkeit)“ (Seufert 2013: 5) in ständiger Kontroverse. Diese unterschiedlichen Perspektiven sollen bewusst angenommen und berücksichtigt werden, um sie in Balance zueinander auf einen Gegenstandsbereich anwenden zu können. Hierfür wird ein Bildungsmanagement benötigt, dessen Ziel es ist, „nach gestaltbaren Bedingungen und deren Grenzen zu suchen“ (Gessler 2009: 34) sowie auf deren Grundlage planvoll zu handeln.

1.1 Einführung und Zielsetzung

Nach Eichhorst und Buhlmann werden die Mitarbeiter eines Unternehmens zukünftig immer mehr Eigenverantwortung tragen u nd mit Autonomie den Arbeitsalltag meistern . (vgl. Die Zukunft der Arbeit und der Wandel der Arbeitswelt 2015: 15)

Dies sowie die o.g. schnellen Entwicklungen erfordern immer neue Kompetenzen, deren Erwerb mithilfe von Bildungsmanagement zielführend im Sinne der Unternehmensstrategie gesteuert und kontrolliert werden kann. Das Bestreben von Bildungsmanagement ist, „(…) die Potenziale der Unternehmen im Bereich der Mitarbeiterentwicklung effektiv zu nutzen und zielorientiert zu entwickeln“ (Erpenbeck/Sauter 2016: 209).

Unter o.g. Bedingungen sollte Bildungsmanagement also auch in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) immer stärker an Bedeutung gewinnen. Um darzulegen, wie weit dieser Gedanke der Realität entspricht, geht die vorliegende Hausarbeit den Fragen nach, ob Bildungsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ebenso bedeutend ist wie in Großunternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern und wie ein Bildungsmanagement in KMU realisierbar ist.

Das methodische Vorgehen beleuchtend, erläutert die Autorin nachfolgend den Aufbau der vorliegenden Hausarbeit im Kontext der Fragestellung.

1.2 Aufbau und Methodik

Thematisch ist die Arbeit in einen theoretischen, einen empirischen und einen reflexiven Teil untergliedert. Zuerst werden Begrifflichkeiten zum Thema Bildungsmanagement definiert. Daraufhin wird die tendenzielle Weiterbildungsbeteiligung von Unternehmen und Individuen, die aktuelle Situation sowie der erkennbare Entwicklungstrend von betrieblicher Weiterbildung, unter Berücksichtigung vorhandener Studien, wissenschaftlich nachvollziehbar beleuchtet und bewertet . Aufbauend auf diese Erörterungen wird in einem Vergleich Großunternehmen versus KMU die unterschiedliche Bedeutung des Bildungsmanagements unter Berücksichtigung der Unternehmensgrößen dargelegt. Dem schließen sich eine kritische Analyse der Erschwernisse für die Einführung von Bildungsmanagement in KMU sowie nachfolgend Instrumente der Ermöglichung an.

Das Fazit erläutert zunächst die Erkenntnisse der Autorin aus der vorliegenden Arbeit und beantwortet die unter Abschnitt 1.1 aufgeführten Fragestellungen. A bschließend zeigt sie einen Ausblick auf einen Trend in der Bedeutung von betrieblichem Bildungsmanagement auf.

2. Bildungsmanagement

Zur Spezifizierung des Begriffes „Bildungsmanagement“ bedarf es für die vorliegende Arbeit erläuternder Definitionen, die im folgenden Abschnitt Betrachtung finden.

2.1 Begriffsdefinitionen

Bildung

Seufert spricht von Bildung „als übergreifende Zielkategorie (oberstes Leitziel) didaktischen Handelns“ (Seufert 2013: 10). Primäres Ziel der Bildung ist nach Arnold et al. die „ Kräftebildung, Selbstentfaltung und Selbstverwirklichung jedes Menschen in Auseinandersetzung mit der Welt“ (Arnold/Nolda/Nuissl 2010: 41). Bildung steht mit „Kompetenzen, die auf eine normativ erwünschte Qualität ausgerichtet sind, d.h. die pädagogisch als erstrebenswert beurteilt werden“ (Seufert 2013: 10) in Zusammenhang.

Management

Management wird in der Gesamtheit als das “Gestalten, Lenken (Steuern) und Weiterentwickeln zweckorientierter, soziotechnischer Organisationen“(Seufert 2013: 12) definiert, dessen Zweck es ist , bewusst Ziele zu setzen, mittel- und langfristig vorauszuplanen, den Managementprozess gezielt mit Impulsen zu lancieren und Fortschritte zu evaluieren. Mithilfe von Management lässt sich die Entwicklung einer Organisation so gestalten, dass sie dem Erreichen des Organisationsziels förderlich ist. (vgl. Seufert 2013: 11 ff.)

Bildungsmanagement

Bildungsmanagement ist ein „Teilgebiet der Wirtschaftspädagogik“ und bezieht sich auf „vielfältige, institutionelle Bildungskontexte“. Bildung kann nicht gemanagt werden, es sind vielmehr die Bildungsprozesse als Managementaufgabe zu sehen, deren Fokus darauf liegt,

„(…) Rahmenbedingungen der Institution zu gestalten, Strukturen und Kulturen zu entwickeln, damit normativ erwünschte Lehr-Lernprozesse stattfinden können (…)“ (Seufert 2013: 5).

Bildungsmanagement ist eine von öffentlichen oder privaten Bildungsorganisationen angebotene Dienstleistung, deren Aufgabe es ist, „Bildungsprozesse anzuregen und zu unterstützen“ und kann ebenfalls als vorausschauendes Veränderungsmanagement definiert werden. (vgl. Seufert 2013: 2 ff.)

Betriebliches Bildungsmanagement

Auch im betrieblichen Bildungsmanagement sind Prozesse wie Analyse, Planung, Gestaltung und Evaluation enthalten. Es kommt in allen Organisationen zum Einsatz, in denen Bildungsprozesse geplant, durchgeführt und evaluiert werden und beabsichtigt die „Bildung von Menschen im Spannungsfeld betriebswirtschaftlicher und pädagogischer Ziele“ (Erpenbeck/Sauter 2016: 202). Es besetzt die Funktion der Leitung und Lenkung betrieblicher Bildung und berücksichtigt die übergreifenden Kompetenz- und Qualifikationsziele unter Beachtung der gegenwärtigen als auch der visionären Situation des Unternehmens und seiner Mitarbeiter. Ziel ist es, verfügbares Entwicklungspotenzial zu konstatieren und gegenwärtige Kompetenzen auszubauen. (vgl. Erpenbeck/Sauter 2016: 210)

Kleinstunternehmen, kleine und mittlere Unternehmen (KMU)

Die Europäische Kommission erklärt ein Unternehmen zu den Kleinstunternehmen, wenn es nicht mehr als 9 Beschäftigte hat und einen Jahresumsatz von höchstens 2 Millionen € erwirtschaftet, zu kleinen Unternehmen, wenn es nicht mehr als 49 Mitarbeiter beschäftigt und einen Jahresumsatz von höchstens 10 Millionen € erwirtschaftet - außerdem nicht einem kleinsten Unternehmen zuzuordnen ist. Zu den mittleren Unternehmen wird ein Betrieb gezählt, wenn er nicht mehr als 249 Beschäftigte hat, einen Jahresumsatz von höchstens 50 Millionen € erwirtschaftet und nicht einem kleinsten oder kleinen Unternehmen zuzuordnen ist (siehe Abb. 2.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: KMU-Definition der Europäischen Kommission
Quelle:
http://www.ifm-bonn.org/definitionen/kmu-definition-der-eu-kommission/ In der Summe greift bei Kleinstunternehmen sowie kleinen und mittleren Unternehmen der Begriff KMU.

Demzufolge ist von einem Großunternehmen die Rede, wenn dieses mindestens 250 Mitarbeiter beschäftigt und mehr als 50 Millionen € erwirtschaftet bzw. eine Bilanzsumme von mehr als 43 Millionen € aufweist.

2.2 Entwicklung des Bildungsmanagements

Das Thema Bildungsmanagement ist noch nicht sehr lange als wissenschaftliche Disziplin etabliert. In den 1960er-Jahren zeigte sich nach Erpenbeck und Sauter eine erste bildungspolitische Umbruchstimmung, bei der die „Kompetenzkatastrophe“ als „Bildungskatastrophe“ erkannt wurde. (vgl. Erpenbeck/Sauter 2016: 41)

Weitere ca. 30 Jahre dauerte es, bis sich das Bildungsmanagement in Deutschland zu einer wissenschaftlichen Disziplin entwickelte und erst seit dem Jahr 2000 wurden entsprechende Bachelor- und Masterstudiengänge im Kontext des Bologna-Prozesses eingerichtet. Anfang der

Aufgrund des demografischen und technologischen Wandels wächst der Bedarf an Fachkräften, womit auch die Weiterbildung immer bedeutender wird. Als substanziell hierbei empfiehlt d as St. Galler Management-Konzept laut Seufert die „Balance zwischen Stabilität und Erneuerung zu finden“. Denn sobald sich das Bisherige bewährt hat, gilt es, Wege zum Neuen nur vorsichtig zu beschreiten, um das effizient Funktionierende nicht zu gefährden. (vgl. Seufert 2013: 347)

2.3 Handlungsfelder

Gessler zufolge können zwei Aufgabenbereiche des Bildungsmanagements benannt werden. Einerseits das „Management als Funktion“ und andererseits das „Management als Institution“. Unter Management als Funktion ist „die Planung, Organisation, Gestaltung, Steuerung, Evaluation und Entwicklung der Lernumgebungen “ zu verstehen – also das Bildungsprozessmanagement , wohingegen das Management als Institution die Rahmung darstellt – das „Strukturgebilde (u.a. Stellen, Instanzen, Verfahrensanweisungen) mit der sichtbaren Instanz des „Managers“, der innerhalb der Organisation, ausgestattet mit besonderen Rechten und Pflichten, eine Leitungsverantwortung wahrnimmt“ – das Bildungsbetriebsmanagement. (vgl. Gessler 2009: 17) Aufgrund der umfänglichen Begrenzung dieser Arbeit soll der Fokus mehr auf der Gesamtheit des betrieblichen Bildungsmanagements gerichtet sein, daher wird auf diese Aufgabenbereiche nur kurz eingegangen.

Wie in Abb. 2.2 dargestellt, liegen die elementaren Handlungsfelder des Bildungsprozessmanagements einem Handlungszyklus zugrunde. Dieser beginnt bei der Bildungsbedarfsermittlung, geht über die Programmplanung zur Durchführung und Gestaltung, Prüfung, Transfersicherung und Evaluation bis hin zur Programmrevision. (vgl. Gessler 2009: 87)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2: Handlungsfelder des Bildungsprozessmanagements
Quelle: Eigene Darstellung

Bildungsbetriebsmanagement hingegen ist als die Gesamtleitung einer Bildungsorganisation oder auch -abteilung, unter Berücksichtigung pädagogischer und betriebswirtschaftlicher Aspekte zu betrachten. Dabei fokussiert es die „grundlegende Ausrichtung“ der Institution sowie die Erarbeitung einer langfristigen Strategie. (vgl. Gessler 2009: 83)

Somit ist festzuhalten, dass die zentralen Handlungsfelder des betrieblichen Bildungsmanagements als Formen des didaktischen Handelns eine lern- und kompetenzfördernde Organisation der Arbeit umfassen. Dabei werden Arbeiten und Lernen verbindende Lernmodelle gezielt eingesetzt sowie die Qualifizierungsberatung und -begleitung von Personalverantwortlichen und Mitarbeitern sichergestellt.

3. Bildungsmanagement in Unternehmen

Aufgrund der „ erheblichen Dynamik der sie umgebenden Umwelten“ denen Unternehmen heute ausgesetzt sind, wird d er „Umgang mit Wissen und Innovation (…) als ein zentraler Wettbewerbsfaktor einer Wirtschaft angesehen“ (Seufert 2013: 28 ff.) und dieser wiederum als einer der Hauptgründe für viele Qualifizierungsmaßnahmen in der beruflichen Bildung. Die Konsequenz aus diesen Entwicklungen und der damit steigenden Gewichtung von Wissen in Unternehmen hat auch eine Neupositionierung des Bildungsmanagements verursacht.

Der Einsatz von Bildungsmanagement hat vielfältige Gründe. Für Unternehmen liegen diese hauptsächlich in der „Anpassungsqualifizierung und Bedarfsdeckung“ verankert. Zum einen dient Bildungsmanagement der Optimierung bestehender Produkte, Prozesse, Strukturen und Kulturen. Hierbei sind nur geringfügige Änderungen in Teilbereichen notwendig – gewohnte Muster werden nicht oder nur geringfügig aufgelöst. Bildungsmanagement optimiert in diesem Fall bereits Bestehendes und löst Verbesserungen im „Rahmen der vorhandenen Handlungskompetenzen“ aus. Zum anderen ist ein weiterer Ansatz für Bildungsmanagement in Unternehmen in der Erneuerung – also grundlegenden Änderungen in Organisationen und für die Betroffenen – zu finden. Diese Art der Entwicklung ist jedoch komplex, sehr unsicher und risikobehaftet, da kaum planbar. (vgl. Gessler 2009: S. 15 u. Seufert 2013: 33 ff. und 347 ff.)

Das Interesse des Individuums an Bildung ist vor allem auf sein Bedürfnis nach Entwicklung, Kompetenzerweiterung und des Arbeitsplatzerhalts sowie individueller Einkommens- und Aufstiegsmöglichkeiten zurückzuführen. Bildungsmanagement hat demnach also neben der Geschäftsperspektive auch die individuelle der Mitarbeiter zu berücksichtigen – eine Balance zwischen Personal- und Persönlichkeitsentwicklung zu schaffen. Es sorgt für die Gestaltung der notwendigen Rahmenbedingungen, die im unternehmerischen Wettbewerb das Überleben einer Organisation sichern, und steuert den zielgerichteten, sparsamen und wirksamen Einsatz der zur Verfügung stehenden Ressourcen mit dem Ziel einer optimalen Qualifizierung von Mitarbeitern. (vgl. Seufert 2013: 53)

„Zur Bewältigung (…) [der] Herausforderungen [ökonomischer und sozialer Wandlungsprozesse] bedarf es Menschen, die kritisch und eigenständig denken, die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen und sich engagiert einzusetzen, die Mut haben, auch Schwieriges anzupacken und Geduld, es bis zum Ende durchzuhalten. Bildung ist nicht die Lösung der (…) Probleme, doch sie kann dabei einen wichtigen Beitrag leisten“ (Gessler 2009: 89).

Da der Unternehmenserfolg, der Arbeitsplatzerhalt und der Ausbau der Beschäftigungsfähigkeit ebenso wie die Produktivität von den Kompetenzen der Mitarbeiter abhängig sind, können diese Faktoren mithilfe eines Bildungsmanagements positiv beeinflusst werden. (vgl. Hormel/Geldermann 2009: 6)

[...]


[1] Hinweis zur Gender-Formulierung: Bei allen Bezeichnungen, die auf Personen bezogen sind, meint die gewählte Formulierung beide Geschlechter, auch wenn aus Gründen der leichteren Lesbarkeit die männliche Form steht.

Details

Seiten
26
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668578203
ISBN (Buch)
9783668578210
Dateigröße
819 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v379338
Institution / Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern
Note
1,7
Schlagworte
bildungsmanagement unternehmen bewältigung wandlungsprozesse kompetenz- wissenserwerb

Autor

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Titel: Bildungsmanagement in Unternehmen. Bewältigung der Wandlungsprozesse durch Kompetenz- und Wissenserwerb