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Turnaround Management der Gebr. Märklin & Cie. GmbH. Unternehmenskrisen und Maßnahmen zur Krisenbewältigung

Akademische Arbeit 2017 74 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Formelverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise
1.3 Vorstellung der Gebr. Märklin & Cie GmbH

2. Situations- und Strategieanalyse
2.1 Situationsanalyse
2.1.1. Umweltanalyse
2.1.2 Branchenstrukturanalyse (5 Forces)
2.1.3 Wertkettenanalyse
2.2 Ist-Strategie

3. Rentabilitätsanalyse
3.1 Bilanzanalyse
3.2 Analyse der Gewinn- und Verlustrechnung

4. Soll-Strategie

5. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einflussfaktoren derUnternehmensumwelt

Abbildung 2: Five Forces (Fünf Kräfte Modell) nach Porter

Abbildung 3: Wertkette eines Unternehmens von Michael Porter

Abbildung 4: Marketing-Strategiemodell nach Becker

Abbildung 5: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

Abbildung 6: Marktparzellierungsstrategien nach Becker

Abbildung 7: Anwendung des Marketings-Strategiemodells nach Becker am Beispiel Märklin (Ist-Strategie)

Abbildung 8: Anwendung des Marketings-Strategiemodells nach Becker am Beispiel Märklin (Soll-Strategie)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Exportanteil an den Umsatzerlösen Märklins

Tabelle 2: Vermögensaufbau und Anlagenintensität der Gebr. Märklin & Cie GmbH (2004-2009)

Tabelle 3: Liquiditätsgrade der Gebr. Märklin & Cie GmbH (2004 - 2009)

Tabelle 4: Eigenkapitalquote und Verschuldungsgrad der Gebr. Märklin & Cie GmbH (2004-2009)

Tabelle 5: Working Capital Kennzahlen der Gebr. Märklin & Cie GmbH (2004 - 2009)

Tabelle 6: Debitorenziele der Gebr. Märklin & Cie GmbH (2004 - 2009)

Tabelle 7: Kreditorenziele der Gebr. Märklin & Cie GmbH (2004 - 2009)

Tabelle 8: Rentabilitätskennzahlen der Gebr. Märklin & Cie GmbH (2004 - 2009)

Tabelle 9: Personalkennzahlen der Gebr. Märklin & Cie GmbH (2004 - 2009)

Tabelle 10: Materialaufwandsquote der Gebr. Märklin & Cie GmbH (2004 - 2009)

Tabelle 11: Betrachtung der Zinszahlungen der Gebr. Märklin & Cie GmbH (2004 - 2009)

Tabelle 12: Sonstige Betriebliche Aufwendungen der Gebr. Märklin & Cie GmbH (2004-2009)

Formelverzeichnis

Formel 1: Berechnung des Vermögensaufbaus

Formel 2: Berechnung der Anlagenintensität

Formel 3: Berechnung der Liquidität 1. Grades

Formel 4: Berechnung der Liquidität 2. Grades

Formel 5: Berechnung der Liquidität 3. Grades

Formel 6: Berechnung der Eigenkapitalquote

Formel 7: Berechnung des Verschuldungsgrades

Formel 8: Berechnung des Net Working Capital

Formel 9: Berechnung des Working Capital

Formel 10: Berechnung der Working Capital Ratio

Formel 11: Berechnung des Debitorenziels

Formel 12: Berechnung desKreditorenziels

Formel 13: Berechnung der Eigenkapitalrentabilität

Formel 14: Berechnung der Umsatzrentabilität

Formel 15: Berechnung des Return on Investments

Formel 16: Berechnung des Personalaufwandes pro Kopf

Formel 17: Berechnung desMaterialaufwandes

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Nachrichten über deutsche Großkonzerne, die gegen den wirtschaftlichen Abstieg kämp­fen, sind vor allem während der globalen Banken- und Finanzkrise zu einem festen Be­standteil der Medien geworden. Viele namenhafte deutsche Traditionsunternehmen wie Quelle, Schiesser oder auch Escada meldeten zur Zeit der Wirtschaftskrise Insolvenz an. Auch Unternehmen wie ThyssenKrupp, RWE und die Commerzbank müssen sich dem Management von Unternehmenskrisen stellen.1

In vielen Fällen sindjedoch alle Bestrebungen zur Rettung eines von der Krise betroffe­nen Unternehmens vergebens. Untemehmenskrisen und vor allem Insolvenzen sind schon seit langem keine Seltenheit mehr. Die Zahl der Insolvenzen hat sich von 8.730 im Jahre 1990 auf über 32.000 im Jahre 2009 exorbitant erhöht.2

Auch bei dem Traditionsuntemehmen, der Gebr. Märklin & Cie. GmbH hat die Wirt­schaftskrise deutliche Spuren hinterlassen. Die Untemehmenskrise Märklins ist jedoch nicht nur auf das einfache Argument der Wirtschaftskrise zu minimieren, vielmehr ist der Marktführer für Modellbahnen ein Beispiel für besonders schlechtes Management und strategische Versäumnisse.3

Aufgrund der zahlreichen Probleme wurde 2004 unter der Leitung des damaligen Mär- klin-Geschäftsführers Paul Adams ein umfangreiches Restrukturierungsprogramm ver­abschiedet. Zwei Jahre später übernahmen der Finanzinvestor Kingsbridge Capital und die amerikanische Großbank Goldman Sachs infolge des schleppend voran schreitenden Restrukturierungsprogrammes und aufgrund von Streitigkeiten in der Eigentümerfamilie das kurz vor der Insolvenz stehende Unternehmen.4

Mit der Erklärung der Zahlungsunfähigkeit 2009, kurz vor dem 150. Geburtstag des Un­ternehmens, trat Michael Pluta als Insolvenzverwalter in das Unternehmen ein und stellte fest, dass das Unternehmen durch Investoren und Berater von innen ausgenommen wurde. Er sah jedoch Möglichkeiten, das Traditionsuntemehmen und vor allem die Marke Märklin zu retten. Obwohl er es schaffte mit dem Unternehmen wieder schwarze Zahlen zu schreiben, suchtejedoch lange nach einem passenden Käufer. 2013 kauften schließlich die Unternehmer des Spielwarenherstellers Simba Dickie den Modellbahnhersteller, was von Anteilseignern einhellig begrüßt wurde.5

Wie konnte es passieren, dass ein Traditionsunternehmen mit 150 Jahren Geschichte in eine derartige Untemehmenskrise geraten ist? Ein einfaches Opfer der Wirtschaftskrise war Märklin bei weitem nicht. Viel eher spielten viele Faktoren zusammen und brachten das bröckelnde Unternehmen zum Einstürzen.

Ziel dieser Projektarbeit ist es, die Untemehmenskrise der Gebr. Märklin & Cie. GmbH im Zeitraum der Jahre 2004 bis zur Insolvenzanmeldung 2009 näher zu analysieren und die vom Unternehmen ergriffenen Maßnahmen zur Krisenbewältigung hervorzuheben.

1.2 Vorgehensweise

Im ersten Kapitel der Ausarbeitung wird das Unternehmen vorgestellt und die Problem­stellung beschrieben. Zum Einstieg in die Thematik werden im zweiten Kapitel Situa­tions- und Strategieanalysen durchgeführt, um das Umfeld und ebenso die innerbetrieb­lichen Abläufe und Strategien zu analysieren. Im dritten Kapitel wird anhand der Jahres­abschlüsse der oben genannten Jahre eine Bilanzanalyse und eine Analyse der Gewinn- und Verlustrechnung durchgeführt. Im Anschluss an diese Rentabilitätsanalyse findet eine Soll-Analyse statt, welche die strategische Ausrichtung des Unternehmens auf Basis der Ist-Analyse genauer betrachtet und mögliche Lösungen aufzeigt, wie die Unterneh­menskrise hätte umgangen werden können. Dabei werden neben einer empfehlenswerten strategischen Ausrichtung des Unternehmens auch hierauf abgestimmte mögliche Maß­nahmen vorgeschlagen.

1.3 Vorstellung der Gebr. Märklin & Cie. GmbH

Die Gebr. Märklin & Cie. GmbH wurde im Jahre 1859 im schwäbischen Göppingen ge­gründet. Heutzutage ist der Marktführer der europäischen Modelleisenbahnbranche für seine Modelleisenbahnen bekannt. Dies war jedoch nicht immer das Kerngeschäft der Gesellschaft. Zunächst war das Unternehmen mit der Herstellung von Puppenküchen be­schäftigt und konzentrierte sich somit hauptsächlich auf den Markt für Kinderspielzeug. Erst 1891 durch den Zukauf des Blechspielzeugherstellers Ludwig Lutz expandierte das Unternehmen und stellte erstmals Eisenbahnen in Miniaturformat her.6

Fortan stieg Märklin zum Marktführer für Modellbahnen auf. Jung und Alt interessierten sich für die qualitativ hochwertigen Modelleisenbahnen und bauten riesige Landschaften in ihren Kellern und Dachböden auf.7

Im Laufe der Zeit übernahm Märklin zum einen Trix (1997), einen Mitbewerber der Mo­delleisenbahnindustrie und zum anderen den Hersteller der Lehmann-Groß-Bahn (LGB / 2007). Dahingehend fährt Märklin eine Drei-Marken-Strategie, indem sie neben den klas­sischen Märklin-Produkten als traditionelle Modelleisenbahn mit Wechselstrom ebenso die Marken Trix und LGB führen, welches teilweise auf Wechselstrom laufen.8 Die Über­nahme von LGB war jedoch schon eine Handlung der britischen Finanzgruppe Kings­bridge Capital, welche das Familienunternehmen im Jahre 2006 kaufte.9

Am 4. Februar 2009 sah sich das Unternehmen schließlich gezwungen, beim Amtsgericht Göppingen Insolvenz anzumelden, nachdem Verhandlungen über die Verlängerung von Krediten gescheitert waren und u.a. Zahlungsverzug bei den Januargehältern gemeldet wurde.10

2. Situations- und Strategieanalyse

2.1 Situationsanalyse

2.1.1. Umweltanalyse

Die Umweltanalyse betrachtet das externe Umfeld der Unternehmung. Wesentliche Be­standteile sind die Sensibilisierung für die Umweltproblematik und die Identifikation von relevanten Umweltsegmenten.11 Ziel einer Umweltanalyse ist es, die einflussreichsten Kräfte im Makroumfeld eines Unternehmens zu analysieren und zu klassifizieren, da Un­ternehmen oftmals von der Makroumwelt erheblich beeinflusst werden, sie umgekehrt aber nur geringen Einfluss auf das Makroumfeld ausüben können.12 Mit dieser Analyse werden externe Chancen und Risiken ermittelt, welche einen Teil der SWOT-Analyse (vervollständigt durch die internen Stärken und Schwächen aus der Wertkettenanalyse siehe 2.1.3) darstellen.13

In welcher Tiefe bzw. Breite die Analyse der Umweltbedingungen erfolgen sollte, wird maßgeblich von der Art und Intensität der Abhängigkeit des Unternehmens von den Um­weltbedingungen bestimmt.14 Der Handlungsspielraum eines Unternehmens wird folg­lich durch die regulativen, ökonomischen, gesellschaftlichen und technischen Gegeben­heiten der Umwelt bedingt.15

Die Analyse des Makroumfeldes findet in der Praxis häufig als PEST-Analyse (Political, Economical, Sociological und Technological), bzw. als PESTEL-Analyse (Erweiterung um die Komponenten Environmental und Legal) Anwendung.16 Diese Einflussfaktoren sind in folgender Abbildung veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einflussfaktoren der Unternehmensumwelt Eigene Darstellung in Anlehnung an: Hungenberg, H. (2016), S. 88

Politische Umwelt

Die politische Umwelt umfasst die Organisation und Stabilität des politischen Systems. Dabei sind zwei wesentliche Faktoren entscheidend. Zum einen die Wirtschaftspolitik eines Staates und zum anderen die Verlässlichkeit und Stabilität der politischen Organe. Der Staat kann durch beispielsweise Subventionen oder eine spezifische Industriepolitik erheblichen Einfluss auf die Entwicklung von Märkten nehmen. Beispiele für diese regu­lierenden Eingriffe sind die im Jahre 2009 eingeführte Abwrackprämie, mit welcher die Wirtschaft angekurbelt und vor allem die Automobilindustrie gestärkt werden sollte und die finanzielle Unterstützung durch staatliche Subventionen für beispielsweise den Bau vonSolaranlagen.17

Ökonomische Umwelt

Unter den ökonomischen Umweltbedingungen sind alle gesamtwirtschaftlichen Einfluss­faktoren zusammengefasst, welche die Branche, sowie die Absatz- und Beschaffungs­märkte des Unternehmens mitunter maßgeblich beeinflussen können.18 Unterschieden wird dabei zwischen Faktoren, die Bedeutung für die gesamte Weltwirtschaft besitzen und Einflussgrößen, die spezifisch einzelne nationale Volkswirtschaften betreffen.19 Kennzahlen für die wirtschaftliche Entwicklung im Zielmarkt sind unter anderem das Bruttoinlandsprodukt, der Zinssatz, die Inflationsrate, Wechselkurse und Arbeitslosen­quote. Demnach wird die ökonomische Umwelt von Einflussgrößen, beispielsweise der Finanz-, Wirtschafts- und Geldpolitik, aber auch Determinanten etwa wie die Entwick­lung einzelner nationaler oder regionaler Absatzmärkte oder die Struktur von Kapital­märkten bestimmt. Diese Größen nehmen unter anderem Einfluss auf die Nachfrageent­wicklung oder den Kostendruck durch entstehende Wettbewerbsintensität.20

Soziokulturelle Umwelt

Darüber hinaus umfasst die Umweltanalyse eine soziokulturelle Analyse, deren Ziel es ist, die Grundwerte, die Bedürfnisstruktur und das Verhalten einer Gesellschaft abzubil­den.21 Dabei sind insbesondere jene Einflussfaktoren zu beobachten und bewerten, die Einfluss auf das Unternehmen nehmen, so z.B. die demographische Struktur, derWerte- wandel und der Bildungsstand einer Region oder eines Landes.22 Soziokulturelle Unter­schiede können es außerdem erforderlich machen, dass Produkte an lokale-soziokultu- relle Bedingungen angepasst oder Mitarbeiter aufgrund der Ethik differenziert geführt werden müssen.23

Technologische Umwelt

Der andauernde technologische Fortschritt kann die strategischen Entscheidungen von Unternehmen erheblich beeinflussen.24 Technologische Veränderungen, wie beispiels­weise die Informations- und Kommunikationstechnologie, können zu veränderten Ar­beitsprozessen in Unternehmen führen, die riesige Effizienzgewinne gestatten.25 Dabei sollte der Fokus nicht nur auf dem Kapitalbedarf für Forschung und Entwicklung liegen, welcher aufgrund der Geschwindigkeit des technischen Fortschrittes in immer kürzeren Produktzyklen kompensiert werden muss, sondern auch auf den staatlichen Regulierun­gen, die für die Zulassung neuer Technologien zum Teil langwierige Verfahren zur Fest­stellung der Qualitäts- und Sicherheitsstandards vorsehen.26 Durch die schnell voran­schreitende technologische Entwicklung ist es für das Unternehmen von immenser Be­deutung diese Veränderungen zu verstehen und mit Blick auf die eigene Unternehmens­Strategie zu bewerten.27

Ökologische Umwelt

Untersucht man die ökologische Umwelt sind allgemeine Umweltbedingungen von Be­deutung, wie unter anderem die Lage eines Unternehmens oder die Verfügbarkeit von unabkömmlichen, bzw. substituierbaren Rohstoffen aufgrund von beispielweise natürli­cher Ressourcenknappheit. Jedoch spielen die Umweltbelastung und insbesondere der Umweltschutz ebenso eine bedeutende Rolle. Der Aspekt der Umweltbelastung oder so­gar der Umweltzerstörung kann ein Risiko für Unternehmen darstellen, da eine Abwei­chung von den diesbezüglichen Gesetzen und Normen einen erheblichen Einfluss auf das Unternehmensumfeld und das Unternehmensimage haben kann.28

Rechtliche Umwelt

Unter den Begriff der rechtlichen Umwelt fallen Bedingungen, die mit der Gesetzgebung in Beziehung stehen und damit für das Unternehmen bindend sind. Dabei ist zu beachten, nicht nur nationale Gesetzgebungen, sondern ebenso die immer stärker werdenden inter­nationalen Regelungen oder Verbindlichkeiten zu kennen und zu beachten. Die rechtliche Umwelt kann in interne und externe Auswirkungen auf das Unternehmen unterschieden werden. Folglich ist von Bedeutung, ob ein Gesetz oder eine Regelung Einfluss auf in­terne Bereiche des Unternehmens oder auf die Beziehungen des Unternehmens zu seiner externen Umwelt hat. Ein Beispiel für eine Gesetzgebung mit externen Auswirkungen auf das Unternehmen stellt die Steuergesetzgebung dar. Interne Auswirkungen können indes zum Beispiel das Gesellschaftsrecht darstellen. Ferner gibt es Gesetze und Normen, wie beispielsweise die Sozialgesetzgebung, die sich sowohl auf das Innen- sowie auf das Außenverhältnis auswirken.29

Umweltanalyse der Gebr. Märklin & Cie. GmbH nach dem Strategiemodell von Becker Betrachtet man dies nun am Beispiel der Gebr. Märklin & Cie. GmbH, welche im Jahre 2009 Insolvenz anmeldete, wird im Folgenden deutlich, dass das Unternehmen ebenso von ökonomischen Einflussfaktoren betroffen ist, bzw. war. Im Jahre 2009 war die Weltwirtschaft von der globalen Rezession stark geprägt. Nachdem sie im Win­terhalbjahr 2008/09 einen massiven Einbruch erlitten hatte, agierten die Regierungen weltweit mit umfangreichen Konjunkturprogrammen, um den rasanten Markteinbrüchen entgegen zu wirken. Dies zeichnete sich insbesondere auch in der Geldpolitik der Noten­banken ab, die durch die Senkungen ihrer Leitzinsen die Weltwirtschaft anzukurbeln ver­suchten.30 Insgesamt sank laut OECD die Wirtschaftsleistung gegenüber dem Vorjahr in Europa um 3,5%, was einer der schwersten Rezession nach Ende des Zweiten Weltkrie­ges entspricht.31 Der allgemeine Kaufkraftrückgang während der Rezession hat die Spiel­waren- und die Modellbahnindustrie ebenso getroffen. Stagnierendes Einkommen und steigende Lebenshaltungskosten führten dazu, dass mehr Geld für essentielle Produkte ausgegeben werden musste. Die finanziellen Mittel der Haushalte für den Konsum von Modellbahnen waren daher rückläufig.32 Deutlich wird dieser Kaufkraftrückgang in der Zeit der Krise Märklins in der erhöhten Arbeitslosenquote. Zur Krisenzeit 2006, bzw. 2009, lag die Arbeitslosenquote in Deutschland bei 10.8%, bzw. 8,1%. Die Arbeitslo­senquote liegt derzeit bei 5,7 % (Stand. August 2017).33 Darüber hinaus entwickelte sich durch die Finanzkrise eine Vertrauenskrise des Interbankenmarktes, welche die Gebr. Märklin & Cie. GmbH unmittelbar getroffen hat. Durch das Bankenmiss­trauen wurde eine Kreditklemme ausgelöst, auf welche folgerichtig der Insolvenzan­trag seitens des Unternehmens gestellt wurde.34 35 36

Für die Gebr. Märklin & Cie. GmbH ist darüber hinaus der demographische Wandel von immenser Bedeutung, da überwiegend Männer jenseits des Alters 40 zur Mär- klin-Kundschaft gehören.35 36 Betrachtet man demnach den demographischen Wan­del Deutschlands am Beispiel der Alters Struktur genauer, erkennt man, dass sich der Anteil der 40-65 Jährigen an der Gesamtbevölkerung leicht erhöht (1980: 31% / 2017: 37%). Aufgrund der steigenden Bevölkerungszahl in Deutschland stieg die absolute Zahl der genannten Altersgruppe um knapp 3,4 Mio. Einwohner.37 Eine ähnliche Altersstruktur ist im europäischen Umland zu beobachten, welche folglich nicht näher erläutert wird, da die Gebr. Märklin & Cie. GmbH zur Zeit der Krise noch gar nicht bzw. sehr zurückhaltend auf dem internationalen Markt tätig war.38

Nähere Erläuterungen zur Kundengruppe Märklins sind der Branchen-strukturana- lyse und der Ist-Strategie zu entnehmen.

Auch von den technologischen Einflussfaktoren ist die Gebr. Märklin & Cie GmbH be­troffen und erhöhte 2007, zwei Jahre vor der Insolvenz, die Investitionen in For­schung und Entwicklung von zehn auf fünfzehn Mio. Euro.39 Vor allem durch den wachsenden Onlinemarkt und die dadurch entstandene Möglichkeit, potentielle Kunden abseits der Fachgeschäfte zu erreichen, erweiterten sich die Absatzchancen. Parallel entstand dadurch aber auch das Risiko, dass Kunden vermehrt gebrauchte Modelleisenbahnen in neuwertigem Zustand auf Internetplattformen ersteigern.40 Weiter nehmen digitale Medien zunehmend eine weitaus höhere Bedeutung auf dem Spielwarenmarkt ein. Computerspiele und unterstützende Softwares und Applikati­onen erweitern das Sortiment. Diesen Einstieg hatte Märklin verpasst. Erst nach dem Turnaround 2011 entdeckte Märklin den digitalisierten Markt und entwickelte die „MobileStation App“, welche die Steuerung der Märklin-Anlagen über ein einziges Mobilgerät ermöglicht. Auch die Interaktion mit Kunden über die digitalen Medien war vor der Insolvenz ein untergeordnetes Thema.41 Ein weiterer Standpunkt des technologischen Fortschrittes ist, dass Arbeitsabläufe unter ökonomischen und zeit­lichen Aspekten weitestgehend automatisiert werden.42 Märklin hingegen setzte vor der Krise viel Wert auf Handarbeit und ging dementsprechend nicht mit dem tech­nologischen Wandel, wodurch Kosteneinsparungspotentiale nicht genutzt werden konnten.43 Ein nachhaltiges Beispiel für den Bedeutungszuwachs der digitalen Me­dien ist das Unternehmen Apple, welches 2007 erstmalig das I-Phone auf den Markt brachte und somit eine neue Ära der Smartphones eröffnete. Auch dies ist als Kon­kurrenzprodukt zu sehen und wird in der Branchenstrukturanalyse näher behandelt.44

Die Gebr. Märklin & Cie. GmbH verwendet zur Herstellung der Modelleisenbahnen eine Zinklegierung.45 Zink ist ein relativ häufiges vorkommendes Element, welches kurzfristig nicht von Ressourcenknappheit bedroht ist. Experten vertretenjedoch die Meinung, dass das natürliche Vorkommen von Rohstoffen, u.a. Zink, einen Engpass aufweisen kann, wenn Entwicklungsländer westliche Lebensstandards anstreben.46 Unternehmen sind angehalten, Emissionen zu vermindern und nachhaltiger zu pro­duzieren, sonst ist auch künftig mit hohen und wachsenden Umweltkosten für das Unternehmen zu rechnen.47 Märklin investierte in alternative Energieerzeugung und setzte 2014 ein neues Blockheizkraftwerk am Standort Göppingen in Betrieb. Zum einen versucht sich das Unternehmen weitestgehend selbstständig mit Strom zu ver­sorgen und zum anderen verfolgen sie damit das Ziel umweit- und ressourcenscho­nender zu produzieren. Somit spielt auch die ökologische Umwelt eine nennenswerte Rolle für das Unternehmen Märklin.48

Neben den allgemein gültigen Gesetzgebungen sind branchenrelevante Gesetzgebungen und Verordnungen der Spielwarenindustrie ein entscheidender Faktor der rechtlichen Umwelt. Die Verordnung zum Produktsicherheitsgesetz (Verordnung über die Sicherheit von Spielzeug) beispielsweise gilt für das Inverkehrbringen von neuem Spielzeug und betrifft folglich auch die Gesellschaft Märklin.49

Der politische Einflussfaktor, sprich der Staat Deutschland, ermöglicht eine stabile Wirt­schaftsordnung durch die politische Stabilität im Land und demnach einen dauerhaften Fortbestand des Unternehmens.50 Subventionen für die Branche der Spielzeugindustrie sind nicht vorgesehen. Dagegen sind aber auch für diese Branche keine Restriktionen vorgesehen, wie z.B. in Form einer Altersbeschränkung.

2.1.2 Branchenstrukturanalyse (5 Forces)

Die Branchenstrukturanalyse ist ein häufig verwendetes Modell, mit dem ein Unterneh­men seine Position im Markt und insbesondere die Rentabilität, in der Branche analysiert. Ein gängiges Modell hierzu ist das Fünf-Kräfte-Modell (engl. Five Forces) von Michael E. Porter. Die Branchenstrukturanalyse befasst sich nach Porter mit fünf Kräften, welche auf die Branche, bzw. das Unternehmen einwirken.51 Die fünf Wettbewerbskräfte machen deutlich, dass nicht nur die branchenintemen Konkurrenten, sondern auch Lieferanten, Abnehmer, potentielle neue Konkurrenten sowie die Gefahr durch Ersatzprodukte Ein­fluss auf die jeweilige Wettbewerbssituation haben können.52 In Folgender Abbildung sind diese brancheninternen Einflussfaktoren abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Five Forces (Fünf Kräfte Modell) nach Porter Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter, M. (2000) S.27

Rivalität unter Wettbewerbern

Die Rivalität unter den Wettbewerbern innerhalb eines Marktes wird durch verschiedene Faktoren beeinflusst. Hierzu zählen unter anderem das Wachstum der Branche, die An­zahl der Wettbewerber oder die Produktdifferenzierung.53 Die Wettbewerbsintensität ist erhöht, wenn eine geringe Differenzierung der Produkte auf dem Markt vorliegt, die Kun­den leicht einen Anbieterwechsel vornehmen können und die vorhandenen Kapazitäten nicht komplett ausgelastet sind.54

Verhandlungsmacht der Kunden

Die Verhandlungsmacht der Kunden ist durch direkten Bezug auf die Rentabilität einer Branche gekennzeichnet. Befinden sich auf einem Markt viele gleiche Produkte und herrscht eine hohe Wettbewerbsintensität, muss sich ein Unternehmen durch vergleichbar niedrige Preise und hohe Serviceleistungen von den Konkurrenten abheben. Nur dadurch kann ein Unternehmen sich von seinen Konkurrenten abheben.55

Verhandlungsmacht der Lieferanten

Die Verhandlungsmacht der Lieferanten spielt für ein Unternehmen eine wichtige Rolle in Bezug auf ihren Erfolg. Faktoren für die Verhandlungsmacht der Lieferanten sind unter anderem die Umstellungskosten auf ein Ersatzprodukt oder das Verhältnis von Lieferan­ten gegenüber den Abnehmern. Es ist eine hohe Verhandlungsmacht der Lieferanten ge­geben, wenn wenige Lieferanten vielen Abnehmern gegenüberstehen oder, wenn die Um­stellungskosten auf Ersatzprodukte von anderen Lieferanten kostenmäßig unrentabel sind.56 57

Bedrohung durch potentiell neue Konkurrenten

Die Bedrohung durch potentiell neue Konkurrenten hat direkten Einfluss auf die Attrak­tivität und Rentabilität einer Branche. Durch neue Konkurrenten innerhalb einer Branche sinkt der durchschnittliche Marktanteil und Anteil am Branchenumsatz pro Wettbewer­ber. Ein wichtiger Faktor für einen Markteintritt neuer Wettbewerber sind diejeweiligen Markteintrittsbarrieren. Hierzu können hohe Umstellungskosten auf das neue Produkt für den Kunden, Käuferloyalität zu bisherigen Wettbewerbern oder eine starke Produktdiffe­renzierung zählen.56 57 58 59 60

Bedrohung durch Substitutionsprodukte

Substitutionsprodukte sollen die gleichen Aufgaben erfüllen wie das eigentliche Produkt. Ein Erfolgsfaktor für ein Substitut ist ein besseres Preis-/Leistungsverhältnis als es das ursprüngliche Produkt darbietet. Ist das Preis-/Leistungsverhältnis des Substituts besser, so muss das ursprüngliche Produkt Maßnahmen einleiten, wodurch Preis, Qualität oder Lieferfähigkeit verbessert werden. Ein proaktives Verhalten gegenüber Ersatzprodukten ist Garant für eine erfolgreiche Marktteilnahme.59 60

Branchenstrukturanalyse der Gebr. Märklin & Cie GmbH nach dem 5-Kräfte Modell von Porter

Bei Betrachten der Marktteilnehmer des Modellbahnmarktes in Deutschland wird deut­lich, dass es nur wenige große Hersteller gibt. Hierzu zählen primär Märklin, Roco und Fleischmann. Märklin ist dabei jedoch Marktführer und kann dementsprechend einen we­sentlich höheren Umsatz (145 Mio. Euro / 2004) im Vergleich zu Roco (45 Mio. Euro) und Fleischmann (15 Mio. Euro) aufweisen. Roco und Fleischmann gehören beide zu der so genannten „Modelleisenbahn Holding GmbH“. Roco wurde von dieser im Jahre 2005 und Fleischmann 2008 übernommen. Während Märklin im Jahr 2009 ihre Insolvenz an­meldete, hatte Roco ebenfalls Probleme, ihren Vorjahresumsatz zu erreichen und setzte sich als Ziel, für 2009 den Umsatz zu halten. Roco hatte allerdings bis zum Jahr 2009 kontinuierliches Wachstum erreicht.61 Durch das Minimalziel von Roco, den Umsatz zu halten und die Insolvenz eines bedeutenden Marktteilnehmers wie Märklin, wird deutlich, dass der Markt der Modelleisenbahnen zu dieser Zeit stagnierte oder sogar etwas am Schrumpfen war. Die Wettbewerbsintensität bzw. die Rivalität der Marktteilnehmer war zu dieser Zeit recht intensiv, dajeder Marktteilnehmer sich stark bemühen musste, seine Marktanteile zu halten oder gar zu steigern. Dies versuchte Märklin in den Jahren bis 2009 vergeblich mit einer Ausweitung ihres Sortiments, sodass ihr Sortimentskatalog 2009 aus 552 Seiten bestand.62 Auffällig in der Branche für Modellbahnen ist, dass wenn es einem Unternehmen schlecht geht, geht es der gesamten Branche schlecht. So steckten Roco und Fleischmann ähnlich in der Krise wie es bei Märklin der Fall war.63 Märklin war ursprünglich ein Hersteller für Blechspielware, wodurch man Kunden im Kindesalter angesprochen hat. Mit der Zeit entwickelte sich Märklin zu einem Produzen­ten von hochwertigem Metallspielzeug und ist unter anderem Marktführer für Spurweiten des Modellbahnmarktes.64 Durch diese Erweiterung des Produktportfolios wurden auch männliche Kunden über 40 angesprochen, da diese sich für die detailgetreuen Modell­bahnen interessieren.65

Daraus lässt sich schließen, dass die Zielgruppen von Märklin sehr eingeschränkt und klein waren und, dass durch die Zielgruppe über 40 Märklin nur ein geringes Wachstums­potential hat.66 Mit den beiden größten Konkurrenten von Märklin, Roco und Fleisch­mann, bilden sie ein Anbieteroligopol auf dem Markt der Modelleisenbahnen. Die Kun­den haben dadurch auch die Möglichkeit bei anderen Anbietern, anstelle von Märklin, ihre Modellbahnen zu kaufen, jedoch ist dieser Markt auf Angebotsseite beschränkt.67 Hierbei muss man ebenfalls anmerken, dass die Anbieter jeweils ihre Gleissysteme mit verschiedenen Stromarten (Gleichstrom oder Wechselstrom) betreiben. Somit ist es also nicht ohne weiteres möglich, eine Bahn von Hersteller A, die durch Wechselstrom betrie­ben wird, auf Gleisen von Hersteller В mit Gleichstrom zu fahren.68

Dadurch wird deutlich, dass die Verhandlungsmacht der Kunden bezüglich eines Anbie­terwechsels recht eingeschränkt ist, sofern man bereits Produkte eines Anbieters bezieht. Die Zielgruppe von über 40 Jahren mit erhöhtem Qualitätsanspruch an das Produkt besitzt jedoch eine etwas erhöhte Verhandlungsmacht, da die Modellbahnhersteller auf die recht kleine Zielgruppe sehr stark angewiesen sind.

Märklin ließ zur Zeit der Insolvenzverwaltung im eigenen Werk in Göppingen und in China produzieren. Es bestand eine Zusammenarbeit zwischen Märklin und dem chine­sischen Hersteller Sandakan, welcher 2010 die Verträge mit Märklin kündigte, da sich das Unternehmen neu ordnen musste. Somit ging Märklin 25% der Produktionskapazität verloren. Die verlorene Produktionskapazität wurde auf den Standort in Göppingen und den Standort im ungarischen Györ verlagert, sodass es angeblich keine Lieferschwierig­keiten für das Weihnachtsgeschäft 2010 gegeben haben soll.69

Dies zeigt auf, dass Märklin von großen Lieferanten aus China abhängig war, da mit 25% Produktionskapazität auf lediglich einem Lieferanten das „Risiko“ nicht breit diversifi­ziert wurde. Jedoch zeigt die Tatsache, dass dieser Verlust an Produktionskapazität schnell ausgeglichen und umgelagert wurde, dass Märklin nur schwach von der Verhand­lungsmacht der Lieferanten betroffen war. Während der Insolvenzverwaltung wurden ebenfalls viele Verträge mit Lieferanten aufgelöst und es wurden neue, kostengünstigere Lieferanten auf dem gleichen Qualitätslevel gefunden.70 Märklin versuchtjedoch in erster Linie die Anzahl der Lieferanten gering zu halten, um möglichst viel im eigenen Unter­nehmen zu produzieren und beziehen deshalb größtenteils nur Rohstoffe von externen Lieferanten. Letztendlich ist in diesem Zusammenhang eine vergleichsweise geringe Ab­hängigkeit zu erkennen.71

Aufgrund des kontinuierlichen Wachstums der Modellbahnbranche bis zum Jahr 2002 war es neuen Anbietern leichtgemacht, in den 1990er und 2000er Jahren in das Geschäft mit Modellbahnen einzusteigen. Der Markt der Modellbahnen begann allerdings ab 2002 zu stagnieren und ab 2005 sogar zu schrumpfen. Dies führte dazu, dass der Markt ab dieser Zeit für neue Wettbewerber unattraktiv wurde und somit die Gefahr vor neuen Wettbewerbern für die bestehenden gering war.72

Durch die verschiedenen Spurgrößen und Stromarten, mit denen diejeweiligen Anbieter ihre Bahnen ausstatten, wurde die Bedrohung durch neue Konkurrenten ebenfalls einge­dämmt. Da die Bahn von Anbieter A nicht auf den Gleisen von Anbieter В fahren kann und somit inkompatibel ist, muss sich der Käufer in der Regel für einen Hersteller ent­scheiden.73 Dies führt zu einer weiteren Barriere für neue Konkurrenten, da die Kunden hohe Umstellungskosten für das neue Produkt haben.

Die Modellbahnbranche, speziell Märklin, kämpft gegen die Branche der Videospieleher­steller und -betreiber an. Videospiele sind als Wesentliches Substitutionsprodukt anzuse­hen.74 Diese nehmen seit den 2000er eine große Rolle im Spielwarenmarkt ein, welche mit kontinuierlich steigenden Umsätzen zu belegen ist.

Im Jahr 1994 erzielten traditionelle Spielwaren noch einen Umsatz von 2.782 Millionen Euro und Videospiele einen Umsatz von 380 Millionen Euro. Diese Zahlen veränderten sich mit den Jahren zu Gunsten der Videospiele, wodurch man im Jahr 2009 auf stark veränderte Umsatzzahlen kam. Traditionelle Spielwaren hatten im Jahr 2009 nur noch einen Umsatz von 2.385 Millionen Euro und Videospiele einen Umsatz von 1.897 Milli­onen Euro aufzuweisen. Somit musste die traditionelle Spielwarenbranche einen Umsatz­verlust von etwa 400 Millionen Euro hinnehmen, wobei die Videospielbranche einen deutlichen Zuwachs verbuchen konnte und sich fast versechsfachte.75

Videospiele bieten mehr Möglichkeiten der Unterhaltung. Speziell als Substitut für Mo­dellbahnen gibt es ebenfalls virtuelle Zugsimulatoren, die es ermöglichen mit den ver­schiedensten Zügen auf den verschiedensten Strecken virtuell zu fahren. Dadurch wird zwar das physische Erlebnis mit der Modelleisenbahn nicht ersetzt, man hat jedoch ein ähnliches Erlebnis kostengünstiger und mit mehr Möglichkeiten in der virtuellen Welt.76

2.1.3 Wertkettenanalyse

Ein Modell eines Geschäftssystems basiert auf der Annahme, dass Unternehmen sich aus vielen einzelnen Wertschöpfungsebenen zusammensetzen, wobei man bei der Leistungs­erstellung beginnt und bei dem Endprodukt bei dem Kunden abschließt. Die Prozesse, die zwischen diesen beiden Meilensteinen erfolgen, wurden von Porter in eine logische Reihenfolge gebracht und in „primäre“ und „sekundäre“ Aktivitäten aufgeteilt. Hierdurch entstand die „Wertkette“. Zu den primären Aktivitäten zählen Prozesse, die unmittelbar für die Herstellung des Endproduktes verantwortlich sind:77

1. Eingangslogistik:

Die Eingangslogistik beschäftigt sich mit dem Eingang, der Lagerung und der Distribution der Hilfs-, Roh-, und Betriebsstoffe, die für das Endprodukt benötigt werden. Prozesse, wie Lagerhaltung, innerbetriebliche Transporte oder Bestands­kontrollen werden hierbei betrachtet.

2. Produktion

Die Produktion beinhaltet den Prozess der Umwandlung des Inputs von Gütern, in den gewünschten Output bzw. das Endprodukt. Hierbei werden Prozesse, wie maschinelle Fertigung, Montage, Verpackungen, Instandhaltung der Maschinen und Prüfen der verschiedenen Faktoren, betrachtet.

3. Marketing und Vertrieb

Hierbei wird das Vermarkten der Produkte durch bestimmte Maßnahmen, wie Werbung, Verkaufsförderungsmaßnahmen, Vertriebsmitarbeiter, Erstellen von Angeboten und die Bestimmung von Vertriebswegen und Preisen betrachtet.

4. Ausgangslogistik

Die Ausgangslogistik befasst sich mit der Lagerung und der physischen Distribu­tion des Erzeugnisses an den Abnehmer. Dabei werden Prozesse, wie Lagerung

[...]


1 Vgl. Bund, K., Lamparter, D. (2011), S.l

2 Vgl. Statistisches Bundesamt (2017)

3 Vgl. Klesse, H. (2009) S. 58 f.

4 Vgl. Schelling, P. (2009), URL: https://www.welt.de/wirtschaft/article3148491/Warum-die-Maerklin- Eisenbahn-aus-der-Spur-geriet.html

5 Vgl. Wendel, T., von Buttlar, H., Zapf, M. (2015), S. 58 ff.

6 Vgl. Brückner, M., Przyklenk A. (2013), S. 128 f.

7 Vgl. Krause, T. (2009), URL: http://www.stem.de/wirtschaft/news/maerklin-in-der-krise-auf-der-jagd- nach-den-pufferkue ssem-3332800.html

8 Vgl. Brückner, M., Przyklenk A. (2013), S. 132

9 Vgl. Schelling, P. (2009), URL: https://www.welt.de/wirtschaft/article3148491/Warum-die-Maerklin- Eisenbahn-aus-der-Spur-geriet.html

10 Vgl. Schneider, A. (2009), S. 78

11 Vgl. Bea, X., Haas, J. (2016), S. 229

12 Vgl. Hungenberg, H. (2011), S. 422

13 Vgl. Oehlrich, M. (2013), S.103 f.

14 Vgl. Kreikebaum, H. (2011), S. 100

15 Vgl. Wirtz,B.(2003), S.133

16 Vgl. Hungenberg, H. (2011), S. 93

17 Vgl. Hungenberg, H. (2014), S. 91

18 Vgl. Kotier, P. et. al. (2007), S. 155 ff.

19 Vgl. Hungenberg, H. (2014), S. 91

20 Vgl. Camphausen, B. (2013), S. 31 ff.

21 Vgl. Hungenberg, H. (2014), S. 93

22 Vgl. Camphausen, B. (2013), S. 31 ff.

23 Vgl. Hungenberg, H. (2014), S. 93

24 Vgl. Thommen, et al. (2016), S.15 f.

25 Vgl. Hungenberg, H. (2014), S. 91 f.

26 Vgl. Kreikebaum, H. (2011), S. 105

27 Vgl. Hungenberg, H. (2014), S. 91 f.

28 Vgl. Hungenberg, H. (2014), S. 93

29 Vgl. Kreikebaum, H. (2011), S. 101 f.

30 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2009), S. 12 ff.

31 Vgl. OECD (2010), S. 60 ff.

32 Vgl. Kutzbach, C. (2006), URL: http://www.deutschlandfunk.de/im-rueckwaerts- gang.716.de.html?dram:article_id=90354

33 Bundesagentur für Arbeit (2017), S. 66

34 Vgl. Rösch, N. (2010), S.53 f.

35 Vgl. Brückner, M., Przyklenk A. (2013), S. 124 ff.

36 Vgl. Dummer, N., Eisert, R. (2015), URL: http://www.wiwo.de/untemehmen/mittelstand/kinderlinie- tut-sich-schwer-maerklin-braucht-2016-mehr-dampf-im-kessel/l 2756750.html

37 Vgl. Grünheid, E., Sulak, H. (2016), S.ll f.

38 Vgl. Brückner, M., Przyklenk A. (2013), S. 127 ff.

39 Vgl. o.V. (2007), URL: http://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/maerklin-schliesst-werk-in-thuer- ingen/797056.html

40 Vgl. Kutzbach, C. (2006), URL: http://www.deutschlandfunk.de/im-rueckwaerts- gang.716.de.html?dram:article_id=90354

41 Vgl. Brückner, M., Przyklenk A. (2013), S. 132 f.

42 Vgl. Ott, A. (1996), S.161ff.

43 Vgl. Geisler, B. (2010), URL: https://www.welt.de/wirtschaft/articlell725674/Modellbauer-Maerklin- kaempft-ums-schiere-Ueberleben.html

44 Vgl. Wittlich, H., Schönball, R. (2017), URL: http://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/10-jahre-iphone- das-erste-smartphone-war-ein-nokia/19221898.html

45 Vgl. Geisler, B. (2010), URL: https://www.welt.de/wirtschaft/articlell725674/Modellbauer-Maerklin- kaempft-ums-schiere-Ueberleben.html

46 Vgl. Bergius, S. (2007), S. 1

47 Vgl. Burger, A. (2012), S.5 ff.

48 Vgl. Gebr. Märklin & Cie GmbH (2014), Pressemitteilung 24.07.2014

49 Vgl. BGBl. I, S. 1350, 1470

50 Vgl. Kaltefleiter, W. (2013), S. 19 f.

51 Vgl. Lippold, D. (2016), S.352

52 Vgl. Camphausen, B. (2013), S. 36

53 Vgl. Camphausen, B. (2013), S.36

54 Vgl. Lippold, D. (2016), S. 353

55 Vgl. Lippold, D. (2016), S.352f.

56 Vgl. Camphausen, B. (2013), S.39

57 Vgl. Lippold, D. (2016), S.353

58 Vgl. Lippold, D. (2016), S.353

59 Vgl. Lippold, D. (2016), S.353

60 Vgl. Camphausen, B. (2013), S.40

61 Vgl. o.V. (2009), URL: http://www.salzburg24.at/umsatzsteigerung-bei-roco-fr-2009-rckgang- erwartet/news-20090205-02261749

62 Vgl. Radszuhn, E. (2013), URL: https://www.impulse.de/management/wie-dem-modellbahnbauer- marklin-die-wende-gelang/2007470.html

63 Vgl. Geldner, A. (2015), URL: http://www.stuttgarter-zeitung.de/inhalt.wirtschaft-im-kleinen-mc- schueler-besorgt-sogar-ufos-page2.10697d62-c6eb-44fa-8be4-7fl71c588b21 .html

64 Vgl o.V. URL:https://www.maerklin.de/de/untemehmen/ueber-maerklin/ 08.09.2017

65 Vgl. Radszuhn, E. (2013), URL: https://www.impulse.de/management/wie-dem-modellbahnbauer- marklin-die-wende-gelang/2007470.html

66 Vgl. Eisert, R. (2015), URL: http://www.wiwo.de/untemehmen/mittelstand/kinderlinie-tut-sich-schwer- maerklin-braucht-2016-mehr-dampf-im-kessel/l 27567 50.html

67 Vgl. Hofer, J. (2016), URL: http://www.handelsblatt.com/untemehmen/industrie/maerklin-fleisch- mann-roco-modellbahnen-auf-dem-abstellgleis/12866548.html

68 Vgl. Körner, W. (2003), S.21f.

69 Vgl. Iwersen, S. (2010), URL: http://www.handelsblatt.com/untemehmen/mittelstand/produktionsloch- chinesisches-drama-fuer-maerklin/3471564.html

70 Vgl. Jansen, J. (2011), URL: http://www.stuttgarter-zeitung.de/inhalt.insolvenz-maerklin-steigert-den- gewinn.bl5927f0-c73b-4854-a23b-e39df7492cfb.html

71 Vgl. Rietig, T. (2004), URL: http://www.manager-magazin.de/untemehmen/karriere/a-278551-2.html

72 Vgl Kutzbach, C. (2006), URL: http://www.deutschlandfunk.de/im-rueckwaerts- gang.716.de.html?dram:article_id=90354%lD%0FM

73 Vgl. Vgl. Körner, W. (2003), S.21f.

74 Vgl. Escher, M. (2003), URL: https://www.welt.de/print-wams/articlel01911/Maerklin-will-zurueck- zum-Kind.html

75 Vgl. BVS (2017),URL: https://de.statista.com/statistik/daten/studie/5543/umfrage/umsatz-im-spielwa- renmarkt-in-deutschland-seit-1994/

76 Vgl. Sebayang, A. (2016), URL: https://www.golem.de/news/zusi-3-hobby-zugsimulator-in-der-hob- byversion-ist-fertig-1603 -119600.html

77 Vgl. Camphausen, B. (2013), S.94

Details

Seiten
74
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668582941
ISBN (Buch)
9783668582958
Dateigröße
2.8 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v379788
Institution / Hochschule
BA Hessische Berufsakademie
Note
1,3
Schlagworte
Märklin Turnaround Unternehmenskrise Managementfehler BA FOM Wirtschaftskrise Spielzeugwarenhersteller Modelleisenbahnen Familienunternehmen Traditionsunternehmen Turnaround Management Fallstudie

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Titel: Turnaround Management der Gebr. Märklin & Cie. GmbH. Unternehmenskrisen und Maßnahmen zur Krisenbewältigung