Mitarbeiter in Veränderungsprozessen. Widerständen begegnen und Partizipation ermöglichen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Ausgangssituation
1.2. Fragestellung/Ziele
1.3. Aufbau der Arbeit

2. Change Management
2.1. Definition „Change Management“
2.2. Ebenen der Veränderung

3. MitarbeiterInnen in Veränderungsprozessen
3.1. Mitarbeitertypen
3.2. Die Bedeutung von Veränderung
3.2.1. 4-Phasen-Modell nach Roy B. Lacoursiere (1980)
3.2.2. 7-Phasen-Modell nach Streich (1997)
3.3. Umgang mit Widerstand

4. Partizipation der MitarbeiterInnen in Veränderungsprozesse
4.1. Notwendigkeit der Beteiligung
4.2. Voraussetzungen für partizipatives Handeln
4.3. Formen der Partizipation
4.4. Risiken partizipativen Handelns

5. Schlussteil
5.1. Zusammenfassung
5.2. Ausblick

Literaturverzeichnis

1.Einleitung

Wenn Manager weltweit nach dem wichtigsten Bestandteil der Organisation gefragt werden, ist die Antwort: „die Menschen“, denn sie verfügen über lebendiges Wissen. Viele Unternehmen könnten ihre Umsätze verdoppeln, würden sie die notwenigen und richtigen MitarbeiterInnen auf dem Markt finden. Die Einstellung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gegenüber dem Unternehmen hat sich verändert. Vor allem junge Menschen identifizieren sich stärker mit ihren Freunden, dem Kollegenkreis oder dem Schwerpunkt ihrer Arbeit als mit ihrer Organisation. Nicht das Unternehmen ist das Netzwerk, sondern die eigene Gemeinschaft. Das Arbeitsklima ist für die meisten sogar noch wichtiger, als das Gehalt oder der Status. Die Mitarbeiterzufriedenheit hat einen großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg (Dobley, Wargin 2001, S. 55). Daher ist es besonders wichtig, auf die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einer Organisation einzugehen, ihre Belange ernst zu nehmen und sie als das zu betrachten, was sie darstellen: die wertvollste „Ressource“ einer Organisation.

1.1.Ausgangssituation

Jeder Mensch, jedes Unternehmen und jede Organisation ist fortlaufenden mit Veränderungen konfrontiert, die ganz unterschiedlich ausgeprägt sein können, sie betreffen die Beziehungen, die Umwelt, die Rahmenbedingungen oder die jeweilige Einheit selbst (Zieres, 2010 S.1). Bei den Auslösern des Wandels handelt es sich um veränderte Rahmenbedingungen, globalisierte Märkte und damit internationale Konkurrenz, veränderte Gesetzeslagen, Wirtschaftskrisen oder Innovationen. Unternehmen müssen flexibel auf Veränderungen eingehen. Je verschiedener die Anforderungen, desto unterschiedlicher können die Veränderungsprozesse ausfallen.

Veränderungsverläufe sind so verschieden wie die Menschen, die sie betreffen (Stolzenberg, Heberle 2013, S. 2). „Das Problem dabei ist gar nicht so sehr die Veränderung selbst, sondern die Tatsache, dass ein Mensch Angst davor hat, weil er nicht weiß, was danach sein wird. Selbst ein derzeit unbefriedigender Zustand wird von vielen noch als das kleinere Übel bezeichnet und wird lieber hingenommen als eine Veränderung mit unsicherem Ausgang“ (Reibnitz 1991, S. 19).

1.2. Fragestellung/Ziele

Die vorliegende Hausarbeit zeigt, wie MitarbeiterInnen in Veränderungsprozesse eingebunden und Widerständen positiv begegnet werden kann. Die erfolgreiche Bewältigung von Veränderungen hängt entscheidend von der Einbindung der MitarbeiterInnen in Veränderungsprozessen und dem Umgang mit Widerständen ab (Zieres 2010, S.1).

1.3. Aufbau der Arbeit

Anfänglich wird die Definition „Change Management“ geklärt und Ebenen der Veränderungen aufgezeigt. Anschließend erfolgt der Punkt „MitarbeiterInnen in Veränderungsprozessen“, indem unterschiedliche Mitarbeitertypen dargestellt werden und die Bedeutung von Veränderungen anhand zwei verschiedenen Phasen-Modellen erläutert wird. Daraufhin folgt die Fragestellung, warum Widerstände in Veränderungsprozessen evolutionär bedingt sinnvoll sind und wie diesen positiv begegnet werden kann. Der sich anschließende Punkt, beschreibt ausführlich die Einbindung der MitarbeiterInnen im Change- Management, die Chancen aber auch die Risiken von Partizipation. Es folgt der Schlussteil mit einer Zusammenfassung.

2.Change Management

Die Zukunft von Unternehmen wird immer mehr davon abhängen, inwieweit es ihnen gelingt, Veränderungen prozessorientiert zu managen. Gelingen diese Prozesse dem Unternehmen nicht, können Arbeitsplätze und letztlich das Unternehmen selbst gefährdet werden (Zieres, 2010 S.12). „Die Fähigkeit, das Unternehmen flexibel verändern zu können, wird zum zentralen Erfolgsfaktor und sichert die Überlebens- und Wettbewerbsfähigkeit in dynamischen Umwelten“ (Schaeke, Müller 2003, S. 6).

2.1.Definition „Change Management“

Genau wie die Arten von Veränderungen vielseitig sein können, gibt es eine Vielzahl von Begriffen, die Veränderungsprozesse beschreiben. Der Begriff „Change Management“ hat sich auch im deutschsprachigen Raum etabliert (Zieres 2010, S. 12). „Change Management hat die Aufgabe, Rahmenbedingungen und eine Infrastruktur zu schaffen, die es Unternehmen erlauben, notwendige oder gewollte Veränderungen durchzuführen“ (Schaeke, Müller 2003, S. 25). „Unter Change Management werden alle Maßnahmen summiert, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind“. Vordergründiges Thema des Veränderungsmanagements sind die Maßnahmen, die sicherstellen, das neue Strategien und Strukturen überhaupt initiiert und umgesetzt werden können (Gattermeyer, Al Ani, 2001 S.14).

2.2. Ebenen der Veränderungen

Veränderungen sind vor allem dadurch gezeichnet, Entscheidungen zu treffen, deren Wirkung unbekannt ist und immer eine gewisse Unsicherheit in sich birgt. Für die Ausgestaltung von Veränderungen ist die Akzeptanz der Komplexität und Unvorhersehbarkeit entscheidend. Viele Fragen bleiben unbeantwortet, wünschenswerte Fakten liegen nicht vor, Entwicklungen treten anders als erwartet auf und die erhoffte Ordnung gleicht einem Chaos (Zieres 2010, S. 13).

Trotz aller Unterschiede in Veränderungsprozessen gibt es aber auch Gemeinsamkeiten. Veränderungen können in der Aufbauorganisation (Strukturen, Reorganisationen), Ablauforganisation (Prozesse, Rollen, Zuständigkeiten, Aufgaben) oder im sozialen Gefüge und persönlichen Arbeitsverhalten (Werte der Zusammenarbeit, Führungsinstrumente, Aufgaben) stattfinden. Sie können gravierend in eine Organisation eingreifen und auf Strukturen, Aufbau oder den Ablauf und die Prozesse einwirken. Neue Abteilungen entstehen oder bereits vorhandene werden zusammengeführt. Arbeitsabläufe werden effizienter gestaltet, automatisiert oder erneuert. Neue Aufgaben kommen hinzu oder werden verändert. Beschäftigte benötigten Zusatzqualifikationen, weil neue Erwartungen und Veränderungen auf sie zukommen. Die Veränderungen wirken sich also nicht nur in Strukturen und Prozessen aus, sondern im Verhalten der MitarbeiterInnen (Stolzenberg, Heberle 2013, S. 4).

Im Fokus steht die fachliche Seite der Veränderung, die von einem Team aus Fachleuten geplant wird. Abläufe und Strukturen werden analysiert, um das Verbesserungspotenzial auszuschöpfen. Ansätze und Entwürfe werden gesetzt und die nötigen Maßnahmen eingeleitet. In der überfachlichen Seite geht um individuelle Reaktionen, die in Veränderungen bei Angestellten ausgelöst werden und nicht planbar sind. Erfolgsfaktoren sind MitarbeiterInnen von den Notwendigkeiten der Veränderung zu überzeugen, fachliche Inhalte zu akzeptieren, die Bereitschaft, Veränderungen mitzutragen und bei der Umsetzung zu unterstützen. Fachliche Veränderungen müssen gut geplant und umgesetzt werden. Es geht vor allem darum, sich mit den Meinungen und Bedürfnissen des einzelnen Menschen auseinanderzusetzen, diese ernst zu nehmen, damit umzugehen und Lösungenentwickeln. Um Veränderungen auf der überfachlichen Seite erfolgreich zu managen, ist esunerlässlich, sich mit der Lage der Betroffenen intensiv zu beschäftigen und sie professionell zu begleiten (Stolzenberg, Heberle 2013, S. 5-6).

3. Mitarbeiter in Veränderungsprozessen

3.1. Mitarbeitertypen

Mitarbeiter reagieren nach Qualität und Umfang des Veränderungsprozesses und nach Mitarbeitertyp unterschiedlich auf Veränderungen. Deitmar Vahs (2009) typisiert plausible Haltungen von Mitarbeitern in Veränderungsprozessen. Er beschreibt sieben Typen von Personen oder Personengruppen und deren Verhalten. Zu den Mitarbeitertypen gehören die Innovatoren, die frühen Folger, die späten Folger, die Abwartenden, die Untergrundkämpfer, die offenen Gegner und schließlich die Emigranten. Verhältnismäßig ist die Zahl der Abwartenden ist am stärksten vertreten, wobei die Innovatoren und Emigranten die kleinste Gruppe darstellt.

Die Aufgabe in Management und Führung ist es die MitarbeiterInnen von den Typen der rechten Seite (Abwartende, Untergrundkämpfer und offene Gegner) zu den linken Gruppen (Innovatoren, früher Folger, späte Folger) hin zu bewegen. Es macht auch deutlich, dass in einem Veränderungsprozess mit allen sieben Typen zu rechnen ist.

Die Innovatoren

Die Innovatoren stellen eine kleine Gruppe der Mitarbeitertypen in Veränderungen dar. Sie sind die Visionäre oder „Missionare“, die Wandel initiieren, andere Kolleginnen und Kollegen überzeugen und ihre Energie in den Wandel investieren. Sie sind meist in Management Positionen zu finden.

Die frühen Folger

Die Gruppe der frühen Folger, wird auch als „aktive Gläubige“ bezeichnet. Sie engagieren sich für den Wandel, setzen ihre Überzeugung- und Arbeitskraft ein und ist für die Führungskraft sehr wichtig. Sie muss frühzeitig als diese gesehen werden, um sie rasch mit auf den Zug zu nehmen. Sie sind glaubwürdig und können auch als Multiplikatoren für Kolleginnen und Kollegen gewonnen werden.

Die späten Folger

Bei dieser Gruppe ist eine schwache Form des Widerstands zu erkennen. Der Opportunist stellt sich gegenüber seinem Vorgesetzten in Bezug auf die Veränderung als engagiert dar. Dagegen gibt er sich vor Kolleginnen und Kollegen und anderen Beschäftigten als skeptisch und zurückhaltend. Sie zeigen sich vorsichtig, aber bereitwillig, den Weg der Veränderung mit einzuschlagen.

Die Abwartenden

Die „Abwartenden und Gleichgültigen“ repräsentieren die größte Gruppe. „Die Bereitschaft dieser Menschen, sich an den Veränderungen zu beteiligen, ist sehr gering“ (Vahs, 2009, S.345). Wenn diese Personengruppe Veränderungen als positiv beobachten, besteht die Möglichkeit, dass sie sich im Fortgang der Veränderung engagieren. Ist das nicht der Fall, halten sie sich zurück und arbeiten weiter wie zuvor.

Untergrundkämpfer

Die „Untergrundkämpfer und offenen Gegner“ verhalten sich Veränderungen gegenüber entweder verdeckt oder offen feindlich. Ihr Widerstand ist deutlich erkennbar. Sie sind sachliche Akteure, mit denen man ins Gespräch kommen kann. Die Untergrundkämpfer bringen ihre Einwände und Ideen ein, beziehen eine klare Position und äußern ihre Bedenken. Durch die offene Kommunikation besteht aber die Chance, dass sie ihr Verhalten überdenken, wenn sie sich von der positiven Seite der Veränderung überzeugen lassen.

Emigranten

Diese Gruppe gehört zu der kleinsten Gruppe der Mitarbeiter. Die „Emigranten“ lehnen den Wandel ab und verlassen das Unternehmen „innerlich“ oder konkret. Sie sind nicht leicht zu erkennen, weil sie ihren Unmut nicht öffentlich äußern. Das macht es schwer, mit der Gruppe in Kontakt zu treten und eventuelle Überzeugungsarbeit zu leisten (Vahs 2009, S.346).

3.2. Die Bedeutung von Veränderungen

Es gibt mehrere Modelle, die sehr präzise Menschen in Veränderungsprozessen beschreiben. Alle Personen durchlaufen denselben Zyklus, weil es das menschliche Verhaltens- und Wahrnehmungsmuster beschreibt, das letztendlich evolutionär grundgelegt und somit nicht abzustellen ist (Glazinski 2007, S. 29). Neues erzeugt in der Regel zunächst den Reflex von Angst und Unsicherheit. In allen Organisationen, in denen Veränderungsprozesse stattfinden, zeigen einzelne Individuen entsprechende Reaktionen (Glazinski 2007, S. 61). Welche Prozesse in jeder Phase inhaltlich stattfinden, werden folgend nach zwei Modellen, dem 4-Phasen Modell nach Lacoursiere und dem 7-Phasen Modell nach Streich, ausführlich beschrieben.

3.2.1. Vierphasenmodell nach Roy B. Lacoursiere (1980)

Der Sozialpsychologe Lacoursiere (1980) hat die einzelnen Phasen in Veränderungsprozessen eingeteilt und in einem Vierphasenmodell beschrieben. Er untergliedert diese Phasen in Irritation, Frustration, Zögern und Entschlossenheit.

1. Phase - Orientierung und Verwirrung

Diese Phase steht für Irritation. Das Neue ist beängstigend, Aufregung, Konfusion und Ratlosigkeit sind zu verspüren. Einige MitarbeiterInnen kommen mit der neuen Situation nicht zurecht, wenig Antrieb ist zu erkennen, auch Ärger und Abwehr, Neugier und Freude gehören auch dazu. Somit sind gegensätzliche Emotionen der Betroffenen die Regel. Es herrscht Unsicherheit, Angst und Chaos. Die Beschäftigten wissen nicht, was sie erwarten wird. Verbündete werden gesucht, eine fehlende Struktur und Unklarheit sind in dieser Phase anzutreffen. Einige warten auch einfach ab, was auf sie zukommt. Als Führungsaufgabe gilt es jetzt zu dirigieren, den MitarbeiterInnen Klarheit zu geben, Position zu beziehen und den Entschluss transparent zu vermitteln. Führen heißt hier motivieren, vorangehen, durchhalten, vormachen und zuhören. Es ist Ruhe zu bewahren, Ziele und Sinn mitzuteilen, Angst zu nehmen, Sicherheit zu vermitteln und Unklarheiten zu beseitigen. Es braucht Verständnis und Geduld, mit den Menschen im Unternehmen so umzugehen, dass die Wahrscheinlichkeit steigt, sie auf der Reise der Veränderung mitzunehmen (Drauschke, Albrecht 2016, S. 110 ff.).

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