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Psychische Erkrankungen am Arbeitsplatz und Resilienz als strategische Herausforderung des Personalmanagements

Studienarbeit 2017 25 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

I. Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Einordnung
2.2 Definitionen und Herleitung der Begriffe

3 Auftreten Psychischer Erkrankungen am Arbeitsplatz
3.1 Statistische Analyse psychischer Erkrankungen
3.2 Ursachen psychischer Erkrankungen

4 Präventionsmöglichkeiten und Herausforderungen für das Personalmanagement
4.1 Präventionsmöglichkeiten im Betrieb
4.2 Förderung personaler Resilienz
4.3 Herausforderung für das Personalmanagement

5 Fazit/Empfehlung

Literaturverzeichnis V

Anhang VIII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundlegende Phasen des Health-Care-Managements

Abbildung 2: Aufgabenfelder des Personalmanagements

Abbildung 3: Häufige psychische Erkrankungen

Abbildung 4: Personale Ressourcen

Abbildung 5: Belastung und Ressourcen im Gleichgewicht

Abbildung 6: Sieben Säulen der Resilienz

1 Einleitung

Burnout – dieser Begriff fällt wohl den meisten als erstes ein, wenn es um psychische Erkrankungen am Arbeitsplatz geht. Das Thema ist bereits seit langem in Massenmedien[1] en vogue und wird fast schon als Modeerscheinung heruntergespielt. Allerdings ist die Thematik vielschichtiger und komplexer als es die mediale Berichterstattung vermuten lässt.

Psychische Erkrankungen im Allgemeinen führten im Jahr 2013 in Deutschland zu rund 82 Millionen Arbeitsunfähigkeits-Tagen. Psychische Erkrankungen waren nach Muskel/Skelett- und Atemwegserkrankungen der dritthäufigste Grund für Arbeitsunfähigkeit.[2]

Auch der Gesetzgeber hat das Gefährdungspotential durch den Wandel von physischer zu geistiger Beanspruchung am Arbeitsplatz erkannt und seit September 2013 den Schutz vor psychischen Belastungen explizit im Arbeitsschutzgesetz verankert.[3]

1.1 Problemstellung

Offensichtlich sind psychische Erkrankungen am Arbeitsplatz stark verbreitet und führen zu immensen wirtschaftlichen Schäden für Unternehmen und Krankversicherungsträger und gleichzeitig zu langen und einschneidenden Krankheitsverläufen bei den Betroffenen. Gleichwohl ist das Themengebiet samt Bewältigungsmöglichkeiten (z.B. Aufbau von Resilienz) höchst komplex und unüberschaubar.

1.2 Ziel der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, überblicksartig eine Einführung in die Themengebiete der psychischen Erkrankungen am Arbeitsplatz und Resilienz zu geben sowie die daraus abgeleiteten Herausforderungen für das strategische Personalmanagement darzustellen.

Dazu werden zunächst die Grundlagen gelegt, in dem die Begriffe definiert und in Zusammenhang gebracht werden, was als wesentlicher Bestandteil der Arbeit zu verstehen ist (erstes Teilziel). Anschließend wird dann das Auftreten von psychischen Erkrankungen am Arbeitsplatz mittels Statistiken und einschlägiger Literatur untersucht (zweites Teilziel). Es folgt eine möglichst praxisnahe Beschreibung erfolgs-versprechender Präventionsmaßnahmen mit dem Schwerpunkt Förderung von Resilienz und die daraus entstehenden Aufgaben für das Personalmanagement (drittes Teilziel).

Neben der betrieblichen Prävention gibt es weitere Aspekte im Umgang mit psychischen Erkrankungen sowie Aktionsfelder für das Personalmanagement, die aufgrund des festgelegten quantitativen Umfangs dieser Arbeit nicht betrachtet werden können.

2 Grundlagen

Um sich näher mit den o.g. Themengebieten zu befassen bedarf es eines eindeutigen und tiefen Verständnisses der Begrifflichkeiten. Zunächst erfolgt allerdings eine Einordnung in die Phasen des Gesundheitsmanagements.

2.1 Einordnung

Der Umgang mit psychischen Erkrankungen am Arbeitsplatz kann im allgemeinem dem betrieblichen Gesundheitswesen (Health-Care-Management) zugeordnet werden. Üblicherweise lassen sich Aktivitäten im betrieblichen Gesundheitswesen in folgende Phasen einteilen[4]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grundlegende Phasen des Health-Care-Managements nach STOCK-HOMBURG 2008

Der Zeitraum der Präventionsphase liegt dabei vor dem Eintritt der Beeinträchtigung. Ziel ist es, Probleme vorzubeugen und die (psychische) Gesundheit der Belegschaft zu erhalten. In diese Phase ist auch die Resilienzförderung einzuordnen. Wie in Abschnitt 1.2 erläutert, befasst sich diese Arbeit (v.a. Kapitel 4) eben mit dieser Phase.

Während einer Beeinträchtigung (z.B. akute psychische Erkrankung) ist es in der Interventionsphase das Ziel, die Belastungsfolgen zu behandeln. Hier gibt es für die Unternehmen nur wenig Handlungsmöglichkeiten.

Das Wiederherstellen des (psychischen) Wohlbefindens und das Wiedereingliedern in den Betrieb findet nach Eintritt der Beeinträchtigung in der Rehabilitationsphase statt.

2.2 Definitionen und Herleitung der Begriffe

Nach der Einordnung in zeitlicher Hinsicht folgen nun einige Begriffserläuterungen.

(strategisches) Personalmanagement: Umfassend betrachtet beinhaltet das Personalmanagement (die Personalwirtschaft) alle personellen Gestaltungsmöglich-keiten zur Erreichung der Unternehmensziele[5] und ist daher als Teil der Unternehmens-führung zu sehen. Im Wesentlichen fallen unter Personalmanagement folgende Aufgabenfelder: Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auf eine detaillierte Beschreibung der Aufgaben wird verzichtet. Einen guten Einblick gibt NICOLAI 2009 S. 5 f.

Das Personalmanagement samt seinen Funktionen kann in die operative, taktische und strategische Ebene untergliedert werden. Beim strategischen Personalmanagement steht das Unternehmen als Ganzes im Mittelpunkt. Es ist an langfristigen Zielen ausgerichtet und betrachtet die Belegschaft in ihrer Gesamtheit als Erfolgspotential, mit dem Wettbewerbsvorteile erreicht und der Unternehmenserfolg langfristig gesichert werden können.[6] Es ist daher als Grundlage und Rahmen für das taktische (Veränderung der Leistungspotentiale von Mitarbeitergruppen) und das operative Personalmanagement (personelle Einzelmaßnahmen) zu sehen.[7]

Psychische Erkrankungen: Das Feld der psychischen Erkrankungen oder psychischen Störung ist ein extrem breites und vielfältiges Themengebiet. Die subjektive Intensität der Symptome reicht von leichten Stimmungsschwanken, die „von alleine“ wieder verschwinden bis hin zu dauerhaftem Realitätsverlust und Wahnvorstellungen (z.B. Schizophrenie).

Was „nicht normal“ ist, wird selbst wissenschaftlich kontrovers diskutiert und ist nur unscharf definiert. [8] Für den Kontext dieser Arbeit wollen wir daher festlegen, dass psychische Erkrankungen thematisiert werden, die gleichermaßen:

- Ihre Ursachen u.a. im betrieblichen Umfeld haben können
- Die Arbeitsleistung der betroffenen wesentlich beeinflussen (bis hin zur Arbeitsunfähigkeit)

Am häufigsten anzutreffen sind Burnout, Depression, Angststörung oder Suchterkrankung. [9] Alleine die Definition von Burnout verschlingt in Fachbüchern ganze Kapitel. [10] Daher wird an dieser Stelle nur eine grobe Hilfe zur Einordnung angeboten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Häufige psychische Erkrankungen[11]

Resilienz: Im Vorgriff auf das Kapitel 4 (Präventionsmöglichkeiten), in dem die Entwicklung von resilientem Mitarbeitern im betrieblichen Kontext näher betrachtet wird, erfolgt zunächst die Betrachtung der Herkunft des Begriffs Resilienz (psychische Widerstandsfähigkeit). Im allgemeinen Sprachgebrauch ist Resilienz die Fähigkeit, erfolgreich mit belastenden Situationen umzugehen.

Das Wort Resilienz hat seinen Ursprung im lateinischen resilire was zurückspringen bedeutet.[12] Der Begriff stammt aus der Physik und beschreibt die Eigenschaft von Materialien, die sich unter äußerer Krafteinwirkung (z.B. Druck) verformen lassen und anschließend in ihre ursprüngliche Form zurückkehren können (z.B. Schaumstoff).[13]

Erstmalig wurde der Begriff Resilienz in den 1950er Jahren im Bereich der Psychologie von Jack Block verwendet, der ego-resilience [engl.] als eine unveränderliche Eigenschaft der Persönlichkeit versteht.[14]

In den 1970er und 1980er Jahren entwickelte sich die umfassende Resilienzforschung, welche sich zunächst auf die Entwicklung von Kindern unter widrigen Umständen (z.B. chronische Armut, psychische Erkrankungen der Eltern oder prekäre familiäre Situationen) richtete. Untersucht wurde, warum einige Kinder trotz dieser Risikofaktoren sich sehr gut entwickelten. Andere dagegen zeigten Verhaltensauffälligkeiten.[15]

Die wohl bekannteste Langzeitstudie dazu von Emmy Werner und Ruth S. Smith begleitete den gesamten Geburtsjahrgang 1955 (698 Menschen) der hawaiianischen Insel Kauai über vier Jahrzehnte hinweg. Die Probanden wurden beobachtet, interviewt und es wurden Daten über Ihre Lebens- und Gesundheitssituation erhoben. Ein Teil dieser Gruppe wuchs mit einer hohen Risikobelastung auf. Es wurde festgestellt, dass von diesem Teil der Kinder bei zwei Drittel auffälliges Verhalten festgestellt werden konnte aber ein Drittel sich gut entwickelte. Die sich im Kindesalter als resilient erwiesenen Personen konnten im Erwachsenenalter z.B. Beziehungen eingehen, waren optimistisch, fanden eine erfüllende Arbeit und hatten im Alter von 40 Jahren eine geringere Scheidungsrate, weniger chronische Gesundheitsprobleme und eine niedrigere Todesrate im Vergleich zu den anderen Probanden mit ähnlichem Risikoprofil.[16]

In den 1990er Jahren wurde die Resilienzforschung von Kindern und Jugendlichen auf Erwachsene erweitert. Untersucht wurde der erfolgreiche Umgang mit Stress oder traumatischen Ereignissen. Mit der Stressbewältigung kam auch die Arbeitswelt in den Fokus der Forschung. Im Mittelpunkt stehen dabei die Risiko- und Schutzfaktoren, die den Umgang mit Belastungen beeinflussen.[17]

Risiko- und Schutzfaktoren: Resilienz ist nicht wie zu Beginn der Forschung angenommen eine angeborene Eigenschaft oder ausschließlich frühkindlich erlernbar, sondern entwickelt sich dynamisch zwischen Individuum und Umwelt.[18] Resilienz ist daher keine statische Größe, sondern zeigt sich variabel in der Ausprägung. In einer konkret auftretenden Belastungssituation könnte man das Auftreten von Resilienz als das Ergebnis der zu jenem Zeitpunkt vorhandenen Risiko- und Schutzfaktoren verstehen.

Im Mittelpunkt der Risikofaktoren stehen negative Gegebenheiten und Lebens-umstände, von denen eine potentielle Gefahr für die psychische Gesundheit und die Entwicklung des Individuums ausgeht.[19] Es gibt eine Reihe von Klassifizierungs-möglichkeiten und verbundener Wirkmechanismen, die an dieser Stelle nicht umfassend aufgezeigt werden können. Für den betrieblichen Kontext genügt die Erkenntnis, dass es zum einen Vulnerabilitätsfaktoren (Verwundbarkeit/Verletzbarkeit) gibt, die sozusagen in der Person fest verankert und unbeeinflussbar sind (z.B. physische, neuropsycho-logische und kognitive Defizite). Zum anderen gibt es Risikofaktoren bzw. Stressoren, die von außen einwirken (belasten) und teilweise variabel und beeinflussbar sind. Diese möchte ich im Hinblick auf das Ziel dieser Arbeit eigens gliedern in:

- Private Risikofaktoren (z.B. problematische familiäre Situation, finanzielle Sorgen, etc.)
- Betriebliche Risikofaktoren (z.B. Mobbing, chronische Überforderung, etc.)

Erwähnenswert ist zudem, dass nicht jeder Risikofaktor automatisch zu einer Beeinträchtigung bzw. zu einer psychischen Erkrankung führen muss. Ausschlaggebend ist vielmehr die Kombination aus Kumulation (Häufung), Kontinuität (Dauer) und Abfolge der einzelnen Faktoren.[20]

Nachdem zu Beginn der Forschung primär die beschriebenen Risikofaktoren untersucht wurden (Pathogenese: Was macht krank?), geht im Rahmen der Resilienzforschung der Blick verstärkt in Richtung der Schutzfaktoren. Das theoretische Konzept dazu ist die Salutogenese[21] (Was macht Gesund?). Diese Schutzfaktoren sind im Vergleich zu den Risikofaktoren nicht defizitorientiert, sondern stellen den protektiv wirkenden Charakter bestimmter Merkmale in den Vordergrund. Das bedeutet, dass Schutzfaktoren dazu beitragen können, psychische Störungen zu verhindern bzw. abzumildern und die Chance für eine positive Entwicklung erhöhen.[22] Auch für Schutzfaktoren gibt es eine große Anzahl verschiedener Definitionen und Unterscheidungsmöglichkeiten. Für uns genügt die Unterscheidung in Personale und Soziale Ressourcen.

Personale Ressourcen sind beispielweise:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Personale Ressourcen Vgl. FRÖHLICH-GILDHOFF und RÖNNAU-BÖSE 2009 S. 23 u. 42 ff.

Soziale Ressourcen möchte ich auch an dieser Stelle wieder untergliedern in:

- Private soziale Ressourcen (z.B. Familie, stabile Bezugsperson, unterstützendes soziales Netzwerk, etc.)

- Betriebliche soziale Ressourcen (z.B. Betriebsklima, gute Arbeitsbedingungen, wertschätzende Mitarbeiterführung, etc.)

Darüber hinaus ist es beachtenswert, dass bewältigte Krisen als Chance zur Entwicklung und damit als Möglichkeit personale Ressourcen aufzubauen verstanden wird.

Belastung und Ressourcen im Zusammenspiel: Wenn man vereinfacht Risikofaktoren in Summe als Belastung (Stressoren) und Schutzfaktoren als Ressourcen darstellt, lässt sich die Verbindung gut veranschaulichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Belastung und Ressourcen im Gleichgewicht (eigene Darstellung)

Anzumerken ist selbstverständlich, dass zum einen eine mathematische Gleichung der Faktoren nicht möglich und zum anderen die Wechselwirkung von Belastung und Ressourcen in Wirklichkeit sehr viel komplexer ist.[23] Dennoch wollen wir aufgrund dieser Vereinfachung festhalten: Eine (gegebene) hohe Belastung lässt sich durch ein Plus an Ressourcen (in bestimmten Konstellationen) ausgleichen.

Mit den vermittelten entscheidenden Hintergründen auf diese vielschichtige Thematik kann nun der Begriff Resilienz definiert werden.

Resilienzdefinition: Für Resilienz gibt es eine beinahe unüberschaubare Reihe an von Definitionen in der Literatur. Am geeignetsten im Kontext Arbeitswelt und im Zusammenhang mit den bereits erläuterten Aspekten erscheint diese von WELTER-ENDERLIN: „Unter Resilienz wird die Fähigkeit von Menschen verstanden, Krisen im Lebenszyklus unter Rückgriff auf persönliche und sozial vermittelte Ressourcen zu meistern und als Anlass für Entwicklung zu nutzen.“[24]

Mit diesem umfangreichen Wissen wollen wir nun zunächst die Praxisrelevanz psychischer Erkrankungen am Arbeitsplatz genauer betrachten.

3 Auftreten Psychischer Erkrankungen am Arbeitsplatz

Eine Analyse der Häufigkeit des Auftretens und der Ursachen.

3.1 Statistische Analyse psychischer Erkrankungen

Aufgrund der Fülle an Datenmaterial sei an dieser Stelle nur eine Auswahl möglich.

Neben den in der Einleitung erwähnten 82 Mio. Arbeitsunfähigkeits-Tagen pro Jahr (2015) aufgrund psychischer Erkrankungen, was knapp 14% Anteil an allen AU-Tagen ausmacht, gibt ein Blick auf die Arbeitsunfähigkeit-Fälle je ganzjährig Kranken-versicherten Aufschluss: Demnach waren 4,9% der Männer und 7,9% der Frauen im Jahr 2016 mind. einen Tag aufgrund psychischer Erkrankungen arbeitsunfähig – langfristige Tendenz steigend.[25] Wobei zu beachten ist, dass psychische Erkrankungen tendenziell zu längeren Abwesenheiten führen (Im Jahr 2013 Ø mehr als 30 Tage je Fall).[26] Vor allem die Branchen Gesundheitswesen, öffentliche Verwaltung und Dienstleistungsgewerbe sind stark betroffen, während die verarbeitenden Betriebe sowie die Rechtsberatung und Unternehmensdienstleistungen unter dem Durchschnitt bleiben.[27]

Gemessen am Anteil der deutschen Gesamtbevölkerung im Alter von 20-59 Jahren ergibt sich ein noch deutlicheres Bild: Rund 24% der Männer und 37% der Frauen sind altersunabhängig von psychischen Erkrankungen betroffen.[28]

Die Diskrepanz zwischen Betroffenen und AU-Fällen erklärt u.a. eine Befragung der DAK aus dem Jahr 2012. Die häufigsten Gründe trotz psychischer Erkrankungen zur Arbeit zu gehen, sind:[29]

- Die psychischen Beschwerden behindern nicht bzw. wenig die Arbeit
- Unbehagen, Arbeit liegen zu lassen und hohes Arbeitsaufkommen
- Angst vor Nachteilen und dass Vorgesetzte/Kollegen von der Erkrankung erfahren

3.2 Ursachen psychischer Erkrankungen

Die Ursachen für psychische Erkrankungen können im privaten sowie im betrieblichen Bereich liegen. Aufgrund der Zielsetzung wollen wir uns an dieser Stelle nur mit den betrieblichen Risikofaktoren beschäftigen.

Zu wenig Personal und Kostensenkungsdruck sind laut einer aktuellen Studie der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin aus dem Jahr 2017 Ursachen für den Anstieg von Risikofaktoren:[30]

- Arbeitsverdichtung und Leistungsdruck (Quantitativ und qualitativ erhöhte Anforderungen oder monotone und stark angeleitete, tayloristische Tätigkeit)
- Ausweitung der Arbeitszeit (Überstunden, Mehrarbeit, Schichtarbeit, einseitige Flexibilisierung der Arbeitszeit durch den Arbeitgeber auf sozial wertvolle Zeiten, ausbleibende Pausen, etc.)
- Emotional anspruchsvolle Arbeit im Dienstleistungsbereich, häufig im Kontakt mit unzufriedenen Kunden und schwierigen Situationen
- Destruktiver Führungsstil (Führen mit Druck, engen zeitlichen Vorgaben, vielen Kontrollen, Fokus auf Fehler, fehlende Wertschätzung, fehlende Hilfe, etc.)
- Atypische Beschäftigung und Arbeitsplatzunsicherheit (befristet Beschäftigte, Mehrfachbeschäftigte, Selbstständige und Leiharbeiter)

Die genannten Stressoren in Kombination mit fehlenden Möglichkeiten zur Entspannung und Erholung[31] erhöhen das Risiko von psychischen Erkrankungen. Besonders gefährdet sind Mitarbeiter, bei denen mehrere Faktoren zusammenkommen.

4 Präventionsmöglichkeiten und Herausforderungen für das Personalmanagement

Nachdem wir nun die betrieblichen Risikofaktoren (Belastung) als mögliche Ursache von psychischen Erkrankungen ausgemacht haben, gilt es nun die Präventionsmöglichkeiten näher zu erläutern.

Primär lassen sich die Präventionsanstrengungen dem Personaleinsatz und -erhaltung sowie der Personalentwicklung zuordnen.

4.1 Präventionsmöglichkeiten im Betrieb

Grundsätzlich gibt es zwei Möglichkeiten der Prävention: Belastung mindern und betriebliche soziale Ressourcen aufbauen. Häufig finden sich diese Aspekte aber im selben Themenfeld wieder. So kann beispielsweise die Personalführung sowohl als Risikofaktor (bei destruktiver Führung) als auch als Ressource (bei konstruktiver, unterstützender Führung) wahrgenommen werden. Im Folgenden werden einige, ausgewählte Ansatzpunkte thematisiert:

Nach der Flow-Theorie [32] entsteht ein Gefühl der Kontrolle und des (positiven) Versinkens in der Aufgabe, wenn Anforderungen genau zu den Kompetenzen des Mitarbeiters passen (vgl. Selbstwirksamkeit). Es entsteht weder Unter- noch Überforderung. Herausforderung für das Personalmanagement liegt darin, in der Personalauswahl die richtigen Bewerber für die jeweilige Aufgabe zu finden (Vermeidung von Unter- oder Überqualifizierung), sie richtig (adäquate Aufgabe) einzusetzen und mit steigenden Anforderungen im Rahmen der Personalentwicklung weiter zu qualifizieren. Im Bezug zum Personaleinsatz können weitere Dinge beachtet werden. So ist eine als sinnvoll und im Gesamtkontext als wichtig wahrgenommene Aufgabe motivations-fördernd. Möglichkeiten bieten z.B. die Konzepte Job-Enlargement und Job-Enrichment.

Neben quantitativen Aspekten der Arbeitszeitgestaltung (z.B. Lage und Begrenzung der Arbeitszeit und Einhaltung von Pausen) sind wesentliche qualitative Merkmale für Gesundheit und Wohlbefinden entscheidend, wie z.B. die Vorhersagbarkeit und Planbarkeit.[33] Das Konzept der Work-Life-Balance ist nicht gleichzusetzen mit der individuellen Lebensbalance des einzelnen Mitarbeiters, sondern ist eine moderne personalpolitische Strategie des Arbeitgebers mit dem Ziel, Vereinbarkeit von Beruf- und Privatleben soweit möglich zu begünstigen.[34] Diese kann durch Maßnahmen wie Teil-, Gleit- und Blockarbeitszeit, Job-Sharing, Home-Offices sowie Jahresarbeitskonten aber auch familienfreundliche Personalführung oder betriebliche Sozialleistungen gefördert werden. Vorsicht: Work-Life-Balance Maßnahmen können unter Umständen sogar zum Risikofaktor werden, wenn es statt zu einer Vereinbarkeit zu einer Vermischung von Beruf- und Privatsphäre kommt.[35] Herausforderung für das Personalmanagement ist es daher entsprechende Möglichkeiten aufzubauen und die Wirksamkeit zu kontrollieren.

Des Weiteren zahlen noch eine Reihe anderer Faktoren auf die betrieblich sozialen Ressourcen ein. Um eine kleine Auswahl zu nennen: Entlohnung, Arbeitsklima, Kollegialität, Wertschätzung, Entscheidungsspielraum, Arbeitsorganisation, Vorhersehbarkeit, Arbeitsplatzsicherheit, usw. Auch in diesen Bereichen gibt es Möglichkeiten für das Personalmanagement Einfluss zu nehmen, wie beispielsweise breit angelegte Programme zur Entwicklung einer gesundheitsfördernden Unternehmens-kultur.[36]

4.2 Förderung personaler Resilienz

In diesem Abschnitt beschäftigen wir uns nun noch mit den Möglichkeiten, personale Ressourcen (siehe 2.2) durch die Personalentwicklung präventiv zu fördern, um der gestiegenen Belastung entgegen zu wirken.

Als gängiges Modell zur Förderung der psychischen Widerstandsfähigkeit von Menschen gelten die sieben Säulen der Resilienz[37]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Sieben Säulen der Resilienz nach GRUHL 2014

Eine Auswahl sehr konkreter Möglichkeiten, personale Ressourcen aufzubauen wird nachfolgend dargestellt. Auch diese Maßnahmen finden sich letzten Endes in den sieben Säulen wieder:[38]

Problemlösekompetenz: Hier ist weniger das fachliche Knowhow gemeint, sondern die Methodenkompetenz grundsätzlich mit Problemen strukturiert umzugehen. Diese Fähigkeiten lassen sich im Rahmen von Seminaren und Workshops erarbeiten.

Zeitmanagementkompetenz: Dabei werden Kompetenzen vermittelt, um die zur Verfügung stehende Zeit optimal und strukturiert nutzen zu können. Außerdem sind die Aspekte der Selbststeuerung und die Förderung der Selbstbestimmung zentrale Elemente. Auch hierfür bieten sich vor allem Seminare und Workshops an.

Erholungs- und Entspannungskompetenz: Zum einen geht es hierbei um die Förderung körperlicher/sportlicher Betätigung. Hintergrund ist das Wissen um die hormonelle Stressreaktionen: Geraten wir unter Stress, schüttet der Körper Adrenalin aus, der Herzschlag erhöht sich und unsere körperliche Leistungsfähigkeit steigt. Warum ist das so? Diese Funktionsweise hat unsere Vorfahren seit jeher Überlebensfähig gemacht. In der Steinzeit war Stress der bevorstehende Kampf oder die Flucht vor wilden Tieren. Heutzutage führt Stress (z.B. Termindruck) aber nur noch selten zu körperlicher Anstrengung. Folge: Das ausgeschüttete Adrenalin wird nicht bzw. nur langsam abgebaut und sorgt für eine dauerhafte Anspannung. Sport kann helfen, überschüssiges Adrenalin abzubauen und eine anschließende Erholung überhaupt erst zu ermöglichen.

Zum anderem können seitens des Personalmanagements Seminare zur aktiven Erholung angeboten werden. Als Beispiele sind Progressive Muskelentspannung, Atementspannung, Autogenes Training und meditative Verfahren.

Kommunikation und Konfliktmanagement: Das Wissen um die Wirkung von Kommunikation (Sender/Empfänger), auch in kritischen Situationen wie Konflikten, kann helfen angemessen zu reagieren und somit bereits im Vorfeld mögliche Missverständnisse und potentielle Stresssituationen zu vermeiden bzw. schneller zu lösen. Hierfür gibt es eine ganze Reihe sehr gut geeigneter Seminare.

Bewertungskompetenz und Akzeptanz des Unveränderlichen: Am besten umschreibt diese Kompetenz ein Zitat von Reinhold Niebuhr: „Gib mir die Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ändern kann; gib mir den Mut, die Dinge zu ändern, die ich ändern kann; und gib mir die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden.“ [39] Im Kern geht es darum, Stressoren zu bewerten, d.h. ggf. eine bedrohlich wirkende Situation mit Rückgriff auf eigene oder fremde Erfahrungen zu relativieren und damit die eigene emotionale Reaktion zu verändern und auch bei unveränderlichen Rahmenbedingen handlungsfähig zu bleiben.

4.3 Herausforderung für das Personalmanagement

Die detaillierte Auseinandersetzung mit Resilienz macht eines deutlich: Eine klare Zuordnung zum betrieblichen Umfeld ist kaum möglich. Häufig tangieren oder finden sich die Handlungsfelder vollständig im privaten Bereich der Mitarbeiter oder in deren Persönlichkeit wieder. Die Frage ist daher, welche Möglichkeiten und welches Recht hat das Personalmanagement, darauf einzuwirken? Haben Personaler überhaupt das notwendige Wissen und Knowhow, wirksame Maßnahmen zu etablieren die „in das innerste“ der Mitarbeiter wirken?

Als ob das nicht schon anspruchsvoll genug wäre, finden diese Maßnahmen in der Belegschaft (Wozu brauche ich das?) und in der Unternehmensführung (Zu hohe Kosten!) häufig nicht die nötige Akzeptanz zur erfolgreichen Umsetzung.

Unternehmen sind daher gut beraten sich professionelle Unterstützung, z.B. in Form von Fachleuten wie Psychologen und etablierten Instituten, samt Testverfahren und Instrumenten, zu holen.

[...]


[1] Siehe z.B. BILD.de 2017

[2] Vgl. BPtK: BUNDES PSYCHOTHERAPEUTEN KAMMER 2015 S.4 und S.7

[3] ArbSchG § 4 Nr. 1 und § 5 Absatz 3 Nr. 6

[4] Vgl. STOCK-HOMBURG 2008 S. 703

[5] Vgl. WÖHE und DÖRING 2008 S. 133

[6] Vgl. NICOLAI 2009 in Anlehnung an HUF 2006 S. 7

[7] Vgl. NICOLAI 2009 S. 7 f.

[8] Vgl. WALLER 2013 S. 213 ff.

[9] Vgl. BPtK: BUNDES PSYCHOTHERAPEUTEN KAMMER 2015 S. 26 f.

[10] Siehe z.B. BURISCH 2010 S. 14-38

[11] Eigene Darstellung; Vgl. u.a. BURISCH 2010 S. 17 ff., FENGLER 2013 S. 15 f., HOKENBECKER-BELKE 2007 S. 15; TÖLLE 2013 S. 238 f.; FAUST 1999. Hinzuzufügen ist, dass auch körperliche Symptome Ihre Ursache in psychische Belastungen haben können. Diese werden hier nicht berücksichtigt.

[12] DUDENREDAKTION 2014 S.1662

[13] Vgl. SCHARNHORST 2012 S. 209 f. oder MASTEN 2016 S. 26

[14] Vgl. ECKART 2017 S. 311

[15] Vgl. FRÖHLICH-GILDHOFF und RÖNNAU-BÖSE 2009 S. 9 ff.

[16] Vgl. FRÖHLICH-GILDHOFF und RÖNNAU-BÖSE 2009 S. 15 f.

[17] Vgl. WELTER-ENDERLIN 2008 S.20

[18] Vgl. FRÖHLICH-GILDHOFF und RÖNNAU-BÖSE 2009 S. 10

[19] Vgl. FRÖHLICH-GILDHOFF und RÖNNAU-BÖSE 2009 20 ff.

[20] Vgl. FRÖHLICH-GILDHOFF und RÖNNAU-BÖSE 2009 S. 45 f.

[21] Wesentlicher Beitrag stammt von Aaron Antonovsky (1988), siehe z.B. KALUZA 2011

[22] Vgl. FRÖHLICH-GILDHOFF und RÖNNAU-BÖSE 2009 S. 27 f.

[23] Vgl. FRÖHLICH-GILDHOFF und RÖNNAU-BÖSE 2009 S. 32 ff.

[24] Vgl. WELTER-ENDERLIN 2008 S. 13

[25] Vgl. Statista.de; DAK 2017

[26] Vgl. BPtK: BUNDES PSYCHOTHERAPEUTEN KAMMER 2015 S. 11

[27] Vgl. DAK; IGES 2015 S. 19 ff.

[28] Vgl. Statista.de; BPtK 2011; Angegeben sind 12-Monats- Prävalenzen psychischer Erkrankungen in Prozent, hochgerechnet auf die angegebenen Altersgruppen der deutschen Bevölkerung. Erklärung für den hohen Anteil ist u.a. die Zurechnung von relativ weit verbreiteten, gesellschaftlich akzeptierten Formen von Alkoholmissbrauch und Einnahme anderer (legaler und illegaler) Betäubungsmittel.

[29] Vgl. Statista.de; DAK 2012

[30] Vgl. BAUA: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 2017 S. 21 ff.

[31] Vgl. ALLENSPACH und BRECHBÜHLER 2005 S. 85

[32] CSÍKSZENTMIHÁLY 2005

[33] Vgl. BAUA: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 2017 S. 126

[34] Vgl. ALLENSPACH und BRECHBÜHLER 2005 S. 135

[35] Vgl. ALLENSPACH und BRECHBÜHLER 2005 S. 135 ff.

[36] Einen tieferen Einblick liefert z.B. VON ECKARDSTEIN und NEUBERGER 1995 S. 360ff.

[37] Vgl. GRUHL 2014

[38] Vgl. SCHUSTER, HAUN und HILLER 2011 S. 57 ff.

[39] Zitiert aus SCHUSTER, HAUN und HILLER 2011 S. 85

Details

Seiten
25
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668598393
ISBN (Buch)
9783668598409
Dateigröße
754 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v384443
Institution / Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,3
Schlagworte
Resilienz Personalmanagement psychische Erkrankungen

Autor

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