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Das St. Gallener Management-Modell im Kontext deutscher mittelständischer Unternehmen

Studienarbeit 2017 26 Seiten

Ingenieurwissenschaften - Wirtschaftsingenieurwesen

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Grundlagen zum St. Galler Management-Modell
2.2 Drittes (neues) St. Galler Management-Modell

3 Unternehmensdefinition und -vorstellung
3.1 Mittelständische Unternehmen
3.2 Vorstellung Unternehmen: Tripsdrill

4 Einsatz des St. Galler Managementmodells
4.1 Umweltsphären
4.2 Anspruchsgruppen
4.3 Interaktionsthemen
4.4 Prozesse
4.5 Ordnungsmomente
4.6 Entwicklungsmodi

5 Zusammenfassung und kritische Reflexion

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anhang

Auszeichnungen

Historie und Netzwerk des Unternehmens

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Drittes St. Galler Management-Modell

Abbildung 2: Tripsdrill - Europas Bester Themen Park 2016

Abbildung 3: Tripsdrill - Landeswettbewerb familien-ferien

Abbildung 4: Tripsdrill - Familienfreundliches Unternehmen 2015

Abbildung 5: Tripsdrill - Baumhaus Hotel

Abbildung 6: Historie und Netzwerk der Erlebnispark Tripsdrill GmbH und Co. KG

1 Einleitung

Globalisierung, Digitalisierung und technischer Fortschritt sind Treiber für die rasanten Änderungen im Wirtschaftsleben vieler Branchen, was den Wettbewerb stark verändert.1 US-Unternehmen wie Facebook, Google, Amazon, eBay und Apple haben den Markt sehr verändert. Kleine und mittelständische Unternehmen müssen sich durch diese neue Konkurrenz anpassen, um nicht vom Markt zu verschwinden.2 Jedoch haben diese Un- ternehmen auch mit der geringen Anzahl nachrückender Arbeitskräfte zu kämpfen. Aus diesen Rahmenbedingungen folgt ein Handlungsdruck für die Mitarbeiter und Führungs- kräfte.3 Ökonomisch, ökologisch, technologisch, soziokulturell und auch politisch-rechtli- che zu Handeln und dabei flexibel und innovationsfähig zu sein, sind Herausforderungen an die Unternehmen.

Um durch die steigenden Anforderungen die richtigen Entscheidungen treffen, gibt es beispielsweise das St. Galler Management-Modell. Dieses Modell soll Führungskräften helfen den Erfolg nachhaltig sichern, indem keine Handlungsanweisungen vorgegeben werden, sondern Wichtiges von weniger Wichtigem zu unterscheiden.4 5

Das Ziel dieses Assignments ist es, Grundlagen zum St. Galler Management-Modell zu schaffen und dieses Modell an einem deutschen, mittelständischen Unternehmen zu er- örtern.

Beginnend mit den Grundlagen des St. Galler Management-Modells, wird auf die Historie und Entstehung des Modells eingegangen. Dabei werden kurz auf die vier Generationen erläutert mit dem jeweiligen Veröffentlichungsjahr sowie den verantwortlichen Personen. Daraufhin wird speziell auf das dritte St. Galler Management-Modell eingegangen. Nach einer kurzen Definition von mittelständischen Unternehmen und der Vorstellung des Un- ternehmens „Tripsdrill“, wird das dritte St. Galler Management-Modell an diesem Unter- nehmen angewandt. Dabei werden die sechs Hauptkernpunkte der dritten Generation betrachtet: Umweltsphären, Anspruchsgruppen, Interaktionsthemen, Prozesse, Ordnungsmomente und Entwicklungsmodi. Abschließend folgt eine Zusammenfassung sowie eine kritische Reflexion.

2 Grundlagen

Die Spezialisierung in verschiedene Teildisziplinen wie Controlling, Personalmanage- ment, Marketing oder auch Produktion der Betriebswirtschaftslehre führte zu einer Unzu- friedenheit.6 Die St. Galler Management-Modelle basieren auf der Systemtheorie und der Kybernetik und sind von einer umfänglichen sowie integrierten Sichtweise geprägt. Sie bieten einen Orientierungs- und Handlungsrahmen für das Management von Unterneh- men und ist für verschiedene Organisationsarten anwendbar. Unternehmerische Füh- rungskräfte haben das Ziel mit Hilfe des St. Galler Management-Modells die richtigen Entscheidungen zu treffen, um langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern.7 8

2.1 Grundlagen zum St. Galler Management-Modell

Das Modell der ersten Generation ist von URLICH und KRIEG 1972 auf voriger Arbeiten mit der Systemtheorie und der Kybernetik I entwickelt worden. Es „liegt ein systemisches Denken zugrunde, das sowohl ganzheitlich prozessorientiert, interdisziplinär, analytisch und zugleich synthetisch als auch pragmatisch ist.“9 Mit den drei Disziplinen Unterneh- mens-, Führungs- und Organisationsmodell liegen Ordnungsgerüste dar. Führungskräfte können mit diesen Aufgaben und Tätigkeiten erfassen, analysieren und in unternehmeri- sche Gesamtzusammenhänge einordnen. Das zweite St. Galler Management-Modell ist von BLEICHER, dem Lehrstuhlnachfolger von ULRICH, im Jahr 1991 veröffentlicht wor- den. Dieses Modell enthält eine Unterscheidung in operatives, strategisches und norma- tives Management, da zu dieser Zeit ethische Fragen und die Management-Philosophie in Mode kamen.10 Das Modell der dritten Generation ist 2002 von RhEGG-SThRM, Pro- fessor für Organizational Behavior an der Universität St. Gallen, überarbeitet worden. RhEGG-SThRM nannte es das „neue St. Galler Management-Modell“. Die vierte und Generation des Modells ist von RhEGG-SThRM sowie GRAND im Jahr 2014 veröffentlicht worden. Dafür sind neuste Trends in den Managements- und Organisationsforschungen hinzugezogen worden.11

2.2 Drittes (neues) St. Galler Management-Modell

RhEGG-SThRM hat das dritte (neue) St. Galler Management-Modell auf Basis der ers- ten Generation und des Konzepts der zweiten Generation entwickelt. Das Motiv zur Wei- terentwicklung des Modells resultiert auf dem Streben zur Ganzheitlichkeit, Integration Entwicklung eines Denkmusters für die Weiterbildung, Forschung und Lehre. Durch den Anstieg gesellschaftlicher und ökologischer Fragestellungen der Unternehmen wurde eine Verbesserung der ethisch-normativen Dimension des Modells nötig. Das Modell un- terscheidet sechs Schlüsselkategorien in eine interne und eine externe Sichtweise der Unternehmen. Zur externen Sichtweise gehören die Umweltsphären, Anspruchsgruppen und Interaktionsthemen. Zur internen Sichtweise gehören Prozesse, Ordnungsmomente und Entwicklungsmodi.12 13

Abbildung 1: Drittes St. Galler Management-Modell14

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten15 16

3 Unternehmensdefinition und -vorstellung

3.1 Mittelständische Unternehmen

Die Definition eines „mittelständischen Unternehmens“ gibt es so nicht. Jedoch wird im Sprachgebrauch ein mittelständisches Unternehmen als „kleinen und mittleren Unterneh- mens“ (KMU) definiert. Von der EU-Kommission wird ein mittleres Unternehmen seit dem Jahr 2005 mit bis zu 250 Mitarbeiter und einem Umsatz bis zu 50 Millionen Euro oder einer Bilanzsumme von bis zu 43 Millionen Euro angegeben.17 Die deutsche Definition durch das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn definiert eine „mittleres Unterneh- men“ mit bis zu 500 Beschäftigten und einem Umsatz bis zu 50 Millionen Euro.18 Mittel- ständische Unternehmen spielen in Deutschland eine große Rolle. Sie tragen mit wichti- gen Innovationen und Technologien für die Wirtschaft bei. hber 99% der Unternehmen in

Deutschland zählen zu KMU, die dazu noch 61% der Arbeitnehmer beschäftigen.19 Diese Definition trifft auch auf viele Familienunternehmen zu, beispielsweise auf der Erlebnispark Tripsdrill in Cleebronn.

3.2 Vorstellung Unternehmen: Tripsdrill

Tripsdrill in Cleebronn, im Stromberg-Heuchelberg zwischen Stuttgart, Heilbronn und Sinsheim gelegen, bietet mit einem Erlebnispark samt Wildpark Attraktionen für die ganze Familie. Tripsdrill ist ein Familienunternehmen der Familie Fischer in der dritten Generation. 1929 mit einer Gartenwirtschaft und der Altweibermühle gegründet, 1972 mit dem Wildpark erweitert, verfügt Tripsdrill heute über mehr als 100 Attraktionen. Beispielsweise eine gemütliche Wasserfahrt für Kinder oder eine rasanten Katapult-Achterbahn. Die Thematisierung "Schwaben anno 1880" ist einmalig und wird mit viel Liebe zum Detail umgesetzt. Ergänzt wird das Angebot von Erlebnispark samt Wildpark einem naturnahen hbernachtungsangebot im Natur-Resort.20 21

4 Einsatz des St. Galler Managementmodells

4.1 Umweltsphären

Das dritte St. Galler Management-Modell betrachtet die vier Umweltsphären Gesellschaft, Natur, Technologie und Wirtschaft. Diese werden unter den jeweiligen Punkten genauer erläutert.22

Gesellschaft

Der gesellschaftliche Aspekt schließt den Menschen in das soziale System der Gemein- schaft mit ein. Dieser Bereich hat in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen, sodass der gesellschaftliche Aspekt für Unternehmen einen wichtigen Stellenwert ein- nimmt.23 Ein sehr wichtiges Gut für die Menschen ist der Ausgleich zum Alltäglichen. Frei- zeit- und Erlebniswelten mit Fahrgeschäften bieten dafür eine Lösung an. Seit Beginn des 20. Jahrhundert entwickelt sich die Freizeitindustrie sehr sprunghaft nach dem menschlichen Bedürfnis.24 Das Unternehmen Tripsdrill hat diesen Trend erkannt und ist sich seinen Pflichten in Bezug auf Menschen bewusst, vor allem da die Gesellschaft die einzige Einnahmequelle darstellt. So wird der Erlebnispark durchgehend mit einem loka- len Thema "Schwaben anno 1880" belegt, ist familienfreundlich gestaltet und auch der Wildpark beschränkt sich auf lokale Tierarten.25 Siehe hierzu auch Abbildung 2, Abbildung

3 und Abbildung 4 im Anhang. Natur

Dieser Bereich des Modells betrachtet die Natur mit ihren begrenzten Ressourcen sowie das Eingreifen des Menschen in der Natur. Unternehmen beziehen Ressourcen aus der ökologischen Umwelt als Input für die Herstellung von Gütern, wobei unerwünschte Out- puts entstehen. Diese müssen nicht vom Unternehmen, sondern von Dritten getragen werden.26 Die Natur spielt, analog der Gesellschaft, eine weitere wichtige Rolle für Tripdsdrill. Als Erlebnispark, der am Michelsberg gebaut wurde, und als Wildpark im an- grenzenden Wald, ist Tripsdrill vollkommen in der Natur integriert. Durch die Weinregion Stromberg Hechelberg, bietet Tripsdrill in seinem „Vinarium“ im Erlebnispark beispiels- weise eigenen Wein an. Mit dem Wildpark ist das Zusammenspiel mit der Umweltsphäre Natur am besten beobachtbar. Ein neu gebautes Natur-Resort, Baumhäuser oder Schä- ferwagen, sorgt im Wildpark für eine Art Synchronisation mit der Natur. Es muss hierbei die negativen externen Effekte beispielweise durch die Bebauung von Grünflächen ge- sehen werden, jedoch kann kein Erlebnispark ohne dies auskommen.

Technologie

Der technologische Fortschritt ist für Unternehmen ein wichtiger Teil der Umweltsphären. Durch Beobachtung des technischen Fortschritts in Forschung und Entwicklung bei der müssen Unternehmen konkurrenzfähig sein.27 Am Beispiel Tripsdrill kann hierbei nur vom Erlebnispark gesprochen werden. Der Wildpark ist hierbei nicht inbegriffen, da dieser keine technologischen Fortschritt hat und grundsätzlich Wildtiere in Gehegen zur Schau

[...]


1 vgl. Jischa (2005): Herausforderung Zukunft; S.164ff

2 vgl. Hell (2013): Local Heroes; S.11

3 vgl. Adenauer (2015): Demografischer Wandel und Auswirkungen auf Unternehmen; S.14ff

4 vgl. Uebernickel et al. (2016): Das St. Galler Business-Innovation-Modell; S.5f

5 vgl. Rüegg-Stürm (2003): Das neue St. Galler Management-Modell; S.13f

6 vgl. o.V. (o.J.): St. Galler Management-Modell - Geschichte

7 vgl. Schwegler (2008): Moralisches Handeln von Unternehmen; S.105f

8 vgl. Bieger (2015): Das Marketingkonzept im St. Galler Management-Modell; S.5

9 Schwegler (2008): Moralisches Handeln von Unternehmen; S.105

10 vgl. Schwegler (2008): Moralisches Handeln von Unternehmen; S.105f

11 vgl. o.V. (o.J.): St. Galler Management-Modell - Geschichte

12 vgl. Schwegler (2008): Moralisches Handeln von Unternehmen; S.113f

13 vgl. o.V. (o.J.): St. Galler Management-Modell - Über das Modell

14 Rüegg-Stürm (2003): Das neue St. Galler Management-Modell; S.22

15 vgl. Rüegg-Stürm (2003): Das neue St. Galler Management-Modell; S.71ff

16 vgl. Schwegler (2008): Moralisches Handeln von Unternehmen; S.114ff

17 vgl. o.V. (o.J): Definition der kleinen und mittelständischen Unternehmen

18 vgl. o.V. (o.J): KMU-Definition des IfM Bonn

19 vgl. o.V. (2017): 61 % der tätigen Personen arbeiten in kleinen und mittleren Unternehmen

20 vgl. Probst (2000): Freizeit- und Erlebniswelten; S.105

21 vgl, o.V. (o.J.): Tripsdrill - Über uns

22 vgl. Rüegg-Stürm (2003): Das neue St. Galler Management-Modell; S.74

23 vgl. Thommen (2017): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre; S.12

24 vgl. Probst (2000): Freizeit- und Erlebniswelten; S.104

25 vgl. o.V. (o.J.): Tripsdrill - Auszeichnungen

26 vgl. Thommen (2017): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre; S.12f

27 vgl. Thommen (2017): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre; S.13

Details

Seiten
26
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668607125
ISBN (Buch)
9783668607132
Dateigröße
747 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v386646
Institution / Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1
Schlagworte
gallener management-modell kontext unternehmen

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