Monetäre und nicht-monetäre Anreizsysteme

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlegendes
2.1 Definition Anreizsysteme
2.2 Abgrenzung monetärer und nicht-monetärer Anreizsysteme
2.3 Definition Motivation
2.4 Darstellung ausgewählter Motivationstheorien

3. Kritische Begutachtung ausgewählter monetärer Anreizsysteme
3.1 Betrieblich unterstützte Kinderbetreuung
3.1.1 Grundlegendes
3.1.2 Auswirkungen eines Betriebskindergartens auf die Mitarbeitermotivation
3.1.3 Weitere positive Aspekte
3.1.4 Nachteile
3.2 Erfolgsbeteiligung
3.2.1 Grundlegendes
3.2.2 Leistungsbeteiligung
3.2.3 Gewinnbeteiligung
3.2.4 Nachteile

4. Kritische Begutachtung ausgewählter nicht-monetärer Anreizsysteme
4.1 Arbeitsplatzgestaltung
4.1.1 Grundlegendes
4.1.2 Grenzen der Arbeitsplatzgestaltung
4.2 Führungsstil des Vorgesetzten
4.2.1 Grundlegendes
4.2.2 Kooperativer Führungsstil
4.2.3 Autoritärer Führungsstil
4.2.4 Passiver Führungsstil
4.2.5 Allgemeine Erkenntnisse zur Verknüpfung von Führungsstil und MA- Motivation

5. Schlussfolgerung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unterschiedliche Annahmen zur Entstehung von Zufriedenheit

Abbildung 2: Einflussfaktoren auf Arbeitseinstellung

Abbildung 3: Die Zieltheorie von Locke

1.Einleitung

Unternehmen stehen stets vor der Herausforderung qualifizierte und vor allem enga- gierte MA auf dem Arbeitsmarkt zu finden. Zudem wird es auch in Anbetracht des demographischen Wandelsimmer wichtiger, Leistungsträger zu halten. Unterneh- men versuchen heute mit zahlreichen Anreizen MA für sich zu gewinnen, sie zu mo- tivieren bzw. an sich zu binden. Dazu bedienen sie sich diverser monetärer und nicht- monetärer Anreizsysteme.

In dieser Hausarbeit werden ausgewählte monetäre und nicht-monetäre Anreizsysteme kritisch mit Blick auf die aus ihnen resultierende Mitarbeitermotivation untersucht. Es stellt sich die Frage: Welche ausgewählten monetären und nicht-monetären Anreizsys- teme sind in der heutigen Zeit zur Mitarbeitermotivation, -gewinnung und -haltung wirklich effektiv?

Zunächst wird definiert, was unter monetärem und nicht-monetärem Anreizsystem verstanden wird. Zudem werden der Begriff der Motivation erläutert und zwei der be- kanntesten Motivationstheorien beschrieben. Anschließend werden ausgewählte mo- netäre und nicht-monetäre Anreizsysteme mit Blick auf o.g. Kriterien untersucht sowie ein Fazit gezogen.

2. Grundlegendes

2.1 Definition Anreizsysteme

Unter Anreizsystemen versteht die Wissenschaft alle geplant gestalteten Arbeitsbedin- gungen, die Verhaltensweisen der MA durch positive Anreize (z.B. Belohnungen) ver- stärken oder diese aufgrund negativer Anreize (z.B. Sanktionen) reduzieren.¹ In dem Wort steckt der Anreiz . Anreiz und Motivation stehen nah beieinander, sodass der Begriff Motivation in Punkt 2.4 näher erläutert wird. Anreize sollen den Unternehmen und den Arbeitnehmer nützen.² Der Nutzen für den Unternehmer ist die zur Verfügung gestellte Freizeit, Leistung oder andere Ressource des MA, die dazu führen soll, das Unternehmensziel zu erreichen. Für den MA soll der Nutzen die materielle oder immaterielle Entlohnung sein.³

2.2 Abgrenzung monetärer und nicht-monetärer Anreizsysteme

a) Monetäre Anreizsysteme

Monetäre oder auch materielle Anreizsysteme sind alle materiellen Vergütungen, die einem MA als Ausgleich für seine erbrachte Leistung zugewandt werden.⁴ Im Gegen- zug dazu stellen nicht-monetäre oder immaterielle Anreizsysteme keine Form der Ver- gütung dar.⁵ Im monetären Anreizsystem können die entstandenen Kosten jedem MA zugeordnet werden und sind zudem leichter steuerbar als die der immateriellen An- reizsysteme, da das Unternehmen auf diese meist schneller Einfluss nehmen kann.⁶ Dies ist bei nicht-monetären Anreizsystemen nicht immer der Fall (Siehe Punkt 2.2 b).

Monetäre Anreizsysteme werden in der Wissenschaft in Leistungslöhne, Sozialleistungen wie auch in Erfolgs- und Vermögensbeteiligungen unterteilt.⁷

Zu den Leistungslöhnen gehören Grund- und Prämienlöhne. Grundlöhne orientieren sich am Wert der zu verrichtenden Arbeit. Prämienlöhne werden anhand vorgegebener Leistungsmaßstäbe errechnet.⁸ Beispiele hierfür sind Akkordprämien und Zielboni.⁹

Betriebliche Sozialleistungen sind außerhalb der erbrachten Arbeitsleistung angesie- delt. Diese sind z.B. Urlaubs- und Weihnachtsgeld, vermögenswirksame Leistungen, Unternehmensdarlehen, Arbeitskleidung, Verpflegung, Firmenwagen, Firmenwoh- nungen, betriebliche Altersvorsorge, betriebliche Kinderbetreuung, Beiträge zur Sozi- alversicherung und die Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall. Erfolgsbeteiligungen sollen dem MA einen Anreiz zur Erreichung von Unternehmenszielen geben. Der MA bekommt zusätzlich zu seiner Grundvergütung eine am Erfolg des Unternehmens aus- gerichtete Sonderzahlung.¹⁰ Vermögensbeteiligungen hingegen sollen den MA zu- sätzlich an das Unternehmen binden, indem ihm ein Erfolgsanteil in Form von Aktien bzw. Mitarbeiterdarlehen zugewendet wird.¹¹

b) Nicht-monetäre Anreizsysteme

Nicht-monetäre Anreizsysteme, die kein direkter Ausgleich für erbrachte Leistungen und daher keine Vergütung im eigentlichen Sinne darstellen, sind äußerst vielfältig.

Sie sollen dem MA ein angenehmes Arbeitsumfeld oder ein ausgewogenes Verhältnis von Arbeit und Freizeit ermöglichen. Beispiele sind Führungsstil (durch Unternehmen oder Vorgesetzten), Arbeitsplatzgestaltung, Weiterbildungsmaßnahmen, Arbeitszeit- regelungen, Arbeitsstrukturierungen, Arbeitsschutz, Bewegung und Sport, Lob und Anerkennung, die Mitsprache im Arbeitsbereich, Familienfreundlichkeit, Gesundheit und Work-Life-Balance.¹²

Nicht-monetäre Anreizsysteme haben viel mit zwischenmenschlich-sozialen Beziehungen zu tun, welche sich etwas schwieriger vom Unternehmen steuern lassen. Meist werden diese Anreizsysteme auch von MA unterschiedlich empfunden. Deshalb ist eine gute Kenntnis bzgl. aller Arten und deren Wirkungen eine Grundvoraussetzung für die Gestaltung von Anreizsystemen.¹³

2.3 Definition Motivation

Der Begriff der Motivation kommt aus dem lateinischen von so viel wiein Bewegung zu sein .¹⁴ Die Wissenschaft geht davon aus, dass die Motivation unser Verhalten anhand aller wahrgenommenen Faktoren und Prozesse aus bestimmten Lebenssituationen lenkt und steuert.¹⁵

In der Unternehmenspraxis dient die Motivation vorrangig dem Ziel der Leistungssteigerung von MA.¹⁶ Die Mitarbeitermotivation wird durch unterschiedliche monetäre und nicht-monetäre Anreizsysteme gelenkt.

Bisher ist es nicht gelungen, eine einheitliche Definition von Motivation, zu beschrei- ben. Kleinbeck sieht in der Unübersichtlichkeit des Forschungsbereiches den Grund für das Nichtgelingen einer einheitlichen Definition. Jeder Mensch ist einzigartig und somit gibt es auch eine Fülle von unterschiedlichen Motivationstheorien.¹⁷ Im nächsten Abschnitt werden zwei der bekanntesten Motivationstheorien näher erläutert.

2.4 Darstellung ausgewählter Motivationstheorien

Die Motivationsforschung unterscheidet zwischen Inhalts- und Prozesstheorien.¹⁸ Die Inhaltstheorien befassen sich mit dem Inhalt von Motivation, also mit den sogenannten Grundbedürfnissen des Menschen und wie sie befriedigt werden können.¹⁹ Eine sehr bekannte Inhaltstheorie ist die -Faktoren- . Die Prozess- theorien befassen sich hingegen mit der Entstehung des menschlichen Verhaltens und dem Prozess, wie ein bestimmtes Leistungsverhalten erreicht oder jedenfalls unter- stützt werden kann.²⁰ Die von Locke ist eine solche Prozesstheorie, auf welche in diesem Abschnitt näher eingegangen wird. Die Motivationstheorien von Herzberg und Locke werden in Kapitel 3 und 4 als Grundlage zur Begutachtung ausgewählter Anreizsysteme verwendet.

Die Zwei-Faktoren-Theorie ist auf Basis von Herzbergs, Snydemans und Mausners - von 1959 entstanden.²¹ Hierbei wurden 200 Techniker und Buch- halter befragt, bei welchen Arbeitssituationen sie an ihrer Arbeit glücklich bzw. eher frustriert waren. Herzberg erkannte in seiner Auswertung, dass unterschiedliche Fak- toren für positive aber auch für negative Arbeitserlebnisse verantwortlich waren. Er folgerte daraus, dass zwei Faktoren unabhängig voneinander auf die Zufriedenheit und die Motivation von MA Einfluss haben. Er nannte diese FaktorenHygienefaktoren undMotivatorenund leitete aus diesen den Namen seiner Theorie ab.²²

Hygienefaktoren vermeiden Unzufriedenheit von MA. Allerdings können sie den MA nicht motivieren. Diese Faktoren sind nicht direkt mit der Arbeitstätigkeit verknüpft, sondern sind Teil des Arbeitsumfeldes.²³ Die Hygienefaktoren sollten zentrale Grundelemente eines Arbeitsverhältnisses sein. Diese sind z.B. gute Beziehung zu Vorgesetzten und Kollegen, Arbeitsplatzsicherheit, Vergütung, Führungsstil, Arbeitsbedingungen, Firmenpolitik und die Intensität der Überwachung.²⁴

Motivatoren führen, wenn vorhanden, zu einem Wohlbefinden bzw. zur Motivation der MA. Zu den Motivatoren zählen Verantwortung, die zu verrichtende Arbeit, das Leistungsstreben, Anerkennung, die Beförderung und das Wachstum. Falls diese Fak- toren nicht vorhanden sind, können sie zwar keine Unzufriedenheit herbeiführen, je- doch sind MA dann eher nicht zufrieden. Nach Herzberg ist dies kein Widerspruch. Er folgert aus der Studie, dass die Unzufriedenheit nicht der Gegenpart der Zufriedenheit sein kann. Seiner Ansicht nach seien diese, wie in Abbildung 2 zu sehen, voneinander getrennt zu beurteilen.²⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unterschiedliche Annahmen zur Entstehung von Zufriedenheit²⁶

Motivatoren entstehen durch die eigene Arbeit der MA und nicht wie bei Hygienefaktoren durch das äußere Arbeitsumfeld.²⁷

Die beigefügte Abbildung 2 fasst die von Herzberg identifizierten Hygienefaktoren und Motivatoren zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einflussfaktoren auf Arbeitseinstellung²⁸

Die Zieltheorie gehört zu der Gruppe der Prozesstheorien, die besagen, dass Menschen nur Handlungen verrichten, die für sie einen Nutzen bringen.²⁹ Locke hat sich ausführ- lich damit befasst, welche Bedeutung das Setzten von Zielen auf das Verhalten von MA hat. Hierbei untersuchte er den Einfluss diverser Zielmerkmale auf das Leistungs- verhalten des MA. Locke stellte seinen Probanden in diversen experimentellen Studien z.B. Aufgaben mit verschiedenem Schwierigkeitsgrad.³⁰ Dabei fand er heraus, dass sich mit zunehmender Schwierigkeit einer Aufgabe die Leistungen der Testpersonen steigerten.³¹ Neben dem Schwierigkeitsgrad untersuchte er auch weitere Zielmerkmale und erkannte, dass Ziele gewisse Voraussetzungen erfüllen müssen, damit sie auch zur Arbeit motivieren.³²

- Klar, eindeutige und verständliche Zieldefinition
- Das Ziel hat einen anspruchsvollen Schwierigkeitsgrad, ist jedoch erreichbar
- MA akzeptiert das Ziel
- Die Zielerreichung wird belohnt
- Es gibt regelmäßiges Feedback zur Zielerreichung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die Zieltheorie von Locke³³

Die Abbildung 3 zeigt den optimalen Prozess der Zielmerkmale, um eine Mitarbeitermotivation zu erreichen.

3.KritischeBegutachtungausgewähltermonetärerAn- reizsysteme

Zu monetären Anreizsystemen zählen u.a. die betriebliche Kinderbetreuung und die Erfolgsbeteiligung. In diesem Kapitel wird geprüft, inwiefern sich diese monetären Anreizsysteme auf die Mitarbeitermotivation auswirken.

3.1 Betrieblich unterstützte Kinderbetreuung

3.1.1 Grundlegendes

In der heutigen Zeit gewinnt die Vereinbarkeit von Familie und Beruf immer mehr an Bedeutung. MA wünschen sich Familienleben und Berufstätigkeit in Einklang zu brin- Renditepotenziale der neuen Vereinbarkeitvom BMFSFJ, dass dieser Wunsch für Eltern mittlerweile zu den wesentlichsten Kriterien attraktiver Arbeitgeber zählt.³⁴ Auch Herzberg hat das Kriterium Arbeit und Relevanz zumei- zu Unzufriedenheit beim MA führen kann.³⁵ Dieser führt jedoch nicht zu einer Motivation, sondern bestenfalls zu einer Nicht-Unzufriedenheit. Auch in Anbetracht des demographischen Wandels und des drohenden Fachkräfte- mangels können es sich Unternehmen nicht mehr leisten, auf gut qualifizierte MA zu verzichten, die wegen fehlender Vereinbarkeit von Beruf und Familie nicht mehr zur Verfügung stehen.³⁶

Die betriebliche Kinderbetreuung zählt zu den betrieblichen Sozialleistungen, die ein Unternehmen dem MA neben dem vereinbarten Entgelt gewähren kann. Sie gehört zu den monetären Anreizsystemen und ist in der Literatur oft auch unter dem traditionel- len .³⁷ Unter diesem versteht man eine be- triebliche Einrichtung, welche vorwiegend vom Unternehmen verwaltet wird und zur Betreuung bzw. Erziehung der Kinder von Betriebsangehörigen dient. Unternehmen haben in der Vergangenheit teilweise auch die unternehmerische Ver- waltung/ Betreuung an andere Träger outgesourct und eher Kooperationen präferiert.³⁸

[...]

¹ Vgl. Wild, 1973, Organisation, S. 47

² Vgl. Ackermann, 1974, Anreizsysteme, S. 156ff.

³ Vgl. Frese, 1980, Grundlagen der Organisation, S. 286

⁴ Vgl. Przygodda, 2004, Materielle Anreizsysteme im Wissensmanagement, S. 7

⁵ Vgl. Loffing, 2010, Mitarbeiterbindung ist lernbar, S. 160

⁶ Vgl. Hagen, 1985, Anreizsysteme zur Strategiedurchsetzung, S. 135

⁷ Vgl. Witte-Kothe, 2001, Interne Marktführung, S. 22f.

⁸ Ebenda, S. 22

⁹ Vgl. Wagner, 2015, Personalmanagement, S. 244

¹⁰ Vgl. Witte-Kothe, 2001, Interne Marktführung, S. 22

¹¹ Ebenda, S. 22

¹² Vgl. Loffing, 2010, Mitarbeiterbindung ist lernbar, S. 160

¹³ Vgl. Thommen et al., 2017, Betriebswirtschaftslehre, S. 417

¹⁴ Vgl. Staehle, 1991, Management, S. 200

¹⁵ Vgl. Chalupa, 2007, Motivation und Bindung von Mitarbeitern, S. 30

¹⁶ Vgl. Merk, Seel, 2014, Anreizsysteme, S. 30

¹⁷ Vgl. Kleinbeck, 1996, Arbeitsmotivation, S. 9

¹⁸ Vgl. Weibler, 2012, Personalführung, S. 184

¹⁹ Vgl. Ursin, 2006, Leistungsvergütung, S. 121; Wulf, Hungenberg, 2007, Grundlagen der Unternehmensführung, S. 277

²⁰ Vgl. Pleier, 2008, Performance-Measurementsysteme, S. 86; Heckhausen, 2003, Motivation und Handeln, S. 181f.; Rosenstiel, 1992, Grundlagen der Organisationspsychologie, S. 218

²¹ Vgl. Weibler, 2012, Personalführung, S. 201; Herzberg, 2010, The Motivation to Work, S. xiii

²² Vgl. Herzberg, 2010, The Motivation to Work, S. xiiif.; Wulf, Hungenberg, 2007, Grundlagen der Unternehmensführung, S. 284

²³ Vgl. Weibler, 2012, Personalführung, S. 201

²⁴ Vgl. Ursin, 2006, Leistungsvergütung, S. 122

²⁵ Vgl. Wulf, Hungenberg, 2007, Grundlagen der Unternehmensführung, S. 286

²⁶ Vgl. Wulf, Hungenberg, 2007, Grundlagen der Unternehmensführung, S. 286

²⁷ Vgl. Jost, 2000, Organisation und Motivation, S. 32; Herzberg, 2010, The Motivation to Work, S. 44, 49

²⁸ Vgl. Herzberg, 1968, One more time, S. 57; so wie der deutschen Übersetzung von Staehle, 1991, Management, S. 206

²⁹ Vgl. Heckhausen, 2003, Motivation und Handeln, S. 18f.; Rosenstiel, 1992, Grundlagen der Organisationspsychologie, S. 218

³⁰ Vgl. Latham, Locke, 1991, Self-Regulation, S. 214ff.; Jost, 2000, Organisation und Motivation, S. 413

³¹ Vgl. Latham, Locke, 1991, Self-Regulation, S. 214

³² Vgl. Latham, Locke, 1991, Self-Regulation, S. 213ff.; Jost, 2000, Organisation und Motivation, S. 414; Pleier, 2008, Performance- Measurementsysteme, S. 84

³³ Vgl. Staehle, 1999, Management, S. 237

³⁴ Vgl. Berger, 2016, Renditepotenziale, S. 4

³⁵ Vgl. Herzberg, 2010, The Motivation to Work, S. 48

³⁶ Vgl. Schimke, Thiller, 2013, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, S. 6

³⁷ Vgl. Specht, Möhrle, 2002, Management von Innovationen, S. 4

³⁸ Vgl. Höltershinken, Kasüschke, 1996, Betriebliche Kinderbetreuung, S. 14