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Möglichkeiten und Grenzen eines effektiven CRM als Instrument zur Kundenbindung

Hausarbeit 2003 26 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Gliederung

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINFÜHRUNG
1.1 PROBLEMSTELLUNG UND GANG DER UNTERSUCHUNG
1.2 DEFINITORISCHE GRUNDLAGEN
1.2.1 Customer Relationship Management (CRM)
1.2.2 Kundenbindung
1.2.3 Effektivität
1.3 DIE UNTERSCHEIDUNG VON CRM ZU KLASSISCHEN MARKETINGINSTRUMENTEN
1.3.1 Sichtweise des Unternehmens
1.3.2 Lösungsangebot an den Kunden
1.3.3 Betrachtung der Kundenprofitabilität
1.3.4 Langfristige Sicht des Kunden
1.3.5 Orientierung am Kundenprozess
1.3.6 Betreuung über alle Kanäle
1.3.7 Abteilungspositionierung im Unternehmen

2 CRM ALS GANZHEITLICHER MARKETINGANSATZ

3 ZIELE DES CRM

4 ERFOLGSMESSUNG IM CRM

5 MÖGLICHKEITEN DES CRM
5.1 OPERATIVES CRM
5.2 KOMMUNIKATIVES CRM
5.2.1 Offline Kommunikation
5.2.2 Online Kommunikation

6 GRENZEN DES CRM
6.1 INTERNE GRÜNDE, DIE ZUM SCHEITERN DES CRM-PROJEKTES FÜHREN KÖNNEN
6.1.1 Bei der Geschäftsführung
6.1.2 Im Projektmanagement
6.1.3 In der Technologie
6.2 EXTERNE GRÜNDE, DIE ZUM SCHEITERN DES CRM-PROJEKTES FÜHREN KÖNNEN

7 RESÜMEE

QUELLENVERZEICHNIS

ANHANG

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Problemstellung und Gang der Untersuchung

Die Softwareindustrie, die mittlerweile über 120 CRM-Softwaresysteme anbietet, verkauft CRM als Wunderwaffe zur Steigerung des Kundenwertes. Eine Studie schätzt, dass sich die Umsatzentwicklung von CRM-Software in Europa von ca. 1 Mrd. US $ (1999) auf ca. 6,6 Mrd. US $ (2005) entwickeln wird.1 Die Kosten der Einführung eines CRM-Systems sind aber wesentlich höher (Hardware, Schulungen, Beratungen, Umstrukturierungen…). Unter- nehmen erhoffen sich Einsparungen, bzw. Gewinnerhöhungen, die über den Kosten der Imp- lementierung liegen, also gehen viele Unternehmen davon aus, dass CRM entscheidende Vor- teile bietet, die diese hohen Kosten amortisieren. Es scheitern allerdings 60 % aller CRM- Projekte.2

Kritiker behaupten, dass CRM alter Wein in neuen Schläuchen sei. Als die Anzahl der Kunden der Einzelhändler noch überschaubar war, wurde jeder Kunde mit Namen begrüßt und ihm wurden neue Produkte oder Angebote vorgestellt, die ihm einen Mehrwert versprachen. Der Verkäufer kannte seine Kunden und ihre Vorlieben.

CRM versucht, dieses Schema auf die heutige Zeit umzusetzen und bedient sich zahlreicher Instrumente zur Kundenbindung, die darauf abzielen, sich nach den Kundenwünschen zu rich- ten und die Kundenbeziehung zu individualisieren - allerdings für eine wesentlich größere Anzahl von Kunden.

Um zu klären, ob CRM alter Wein in neuen Schläuchen ist und was die besonderen Vorteile eines CRM-Systems sind, führe ich die Hauptunterscheidungsmerkmale zum klassischen Marketing auf und kläre im nächsten Schritt die Stellung des CRM im Marketingkontext und seine Funktionsweise. Da im CRM die Zielgröße keine physische, sondern eine psychische ist, betrachte ich die wichtigsten Möglichkeiten im nächsten Abschnitt. Anschließend widme ich mich den Möglichkeiten der Erfolgskontrolle, die im CLV gemessen werden. Mit welchen Instrumenten man im CRM den Kundenwert steigern kann, betrachte ich unter Aufteilung in operatives und kommunikatives CRM. Hier habe ich mich auf die wichtigsten beschränkt. Zur Ursachenforschung, warum 60 % aller Projekte scheitern, habe ich die wichtigsten Probleme, die sich bei der Einführung von CRM ergeben können, aufgeführt. Abschließend fasse ich die wichtigsten Punkte zusammen.

1.2 Definitorische Grundlagen

1.2.1 Customer Relationship Management (CRM)

CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung, der die Bedürfnisse des Kun- den, der kaufender, schlafender oder Potenzialkunde sein kann, in den Vordergrund stellt. CRM integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank mit entsprechender Soft- ware, die die Kundenbeziehungen analysieren, Kundendaten verwalten und abteilungsüber- greifend zur Verfügung stellt, alle kundenbezogenen Prozesse. Ziel ist die Erreichung einer hohen Kundenbindung zur Steigerung des Kundenwertes. CRM ist eine Unternehmensphilo- sophie, die von jeder Abteilung getragen wird, die im Kundenkontakt steht.3

Diese Arbeitsdefinition verdeutlicht, dass die eingesetzte Software nur eine Grundlage bildet. Das eigentliche CRM muss von allen Beteiligten im Unternehmen gelebt werden. CRM be- zieht sich auf alle mit dem Kunden kommunizierenden Unternehmensbereiche. Im Fokus steht der Kunde, man sucht keine Kunden für das Produkt, sondern Produkte für die Kunden.4 Ziel ist nicht die Erhöhung der Markt-, sondern der Kundenanteile. Das CRM setzt eine ein- heitliche Kundenklassifizierung durch den CLV über alle Abteilungen voraus. In anderen Definitionen wird CRM als eine Managementphilosphie5 bezeichnet, doch ich denke, dass CRM eher als Unternehmensphilosophie, da diese von allen getragen werden muss und jeder ein Teil dieser ist, zu verstehen ist.

1.2.2 Kundenbindung

„System von Aktivitäten zur Verbesserung des Transaktionsgeschehens auf der Grundlage positiver Einstellungen der Kunden und der daraus resultierenden Bereitschaft zu Folgekäufen.“6 Im Vordergrund steht die Geschäftsbeziehung als Ganzes in ihrem langfristigen Verlauf. Ziel ist es, mit Hilfe eines umfassenden Managements den Aufbau von nachhaltiger Loyalität beim Kunden zu erreichen (Loyalty Based Management).

Eine höhere Kundenzufriedenheit führt zu einer stärkeren Kundenbindung, die ihrerseits den Kundenwert positiv beeinflusst.7 Dieses ist allerdings nicht zwingend vorgeschrieben, da es auch Beispiele gibt, die dieses falsifizieren. Z.B. sind 90 % der Autokäufer mit ihrem PKW zufrieden, es kaufen aber nur 40 % einen dieser Marke erneut.8 Des Weiteren gibt es auch zufriedene Kunden, die andere Marken aus Neugierde ausprobieren wollen, so genannte Va- riety-Seeker.

Wächst die Kundenzufriedenheit, als eine beständige Beziehung zwischen Kunden und Pro- dukten des Unternehmens, zusammen mit dem Vertrauen in das Leistungsangebot des Unter- nehmens, so spricht man von Kundenloyalität, die sich zur Kundenbegeisterung steigern lässt, indem sich das Unternehmen den Problemen des Kunden annimmt und neue Lösungsvor- schläge seinerseits unterbreitet. Dieses sorgt für eine starke emotionale Bindung des Kunden an das Unternehmen.

Ferner sind gebundene und verbundene Kunden zu unterscheiden, da die Migrationsrate bei den erstgenannten wesentlich niedriger ist, da die Wechselbarrieren höher sind.

1.2.3 Effektivität

Unter Effektivität versteht man „Wirksamkeit, Durchschlagskraft, Leistungsfähigkeit“.9

Zu unterscheiden sind die Begriffe effizient und effektiv, während effizient meint, dass je- mand wirtschaftlich handelt, sagt effektiv aus, dass er richtig, bzw. wirksam handelt10, z.B. wäre die Streichung eines Betriebsfestes mit Sicherheit ein effizientes Mittel, um Kosten ein- zusparen, aber effektiv wäre es vielleicht nicht, da die Motivation der Arbeitnehmer sinkt und sich das eventuell im Krankenstand der Belegschaft oder im Willen, Überstunden zu leisten, widerspiegelt.

1.3 Die Unterscheidung von CRM zu klassischen Marketinginstru- menten

1.3.1 Sichtweise des Unternehmens

Das klassische Marketing stellt die Frage, wie man möglichst viele Kunden, also einen hohen Absatz, für seine Produkte bekommt. Doch aufgrund der Substituierbarkeit der Produkte und Leistungen muss man sich von der Konkurrenz lösen, indem man dem Kunden einen Vorteil bietet. Man muss sich also die Produkte aus Sicht des Kunden ansehen. Während im klassi- schen Marketing von innen nach außen gehandelt wurde, kommen jetzt die Signale von außen nach innen. Der CRM-Ansatz setzt an die Stelle des produktorientierten Denkens das kun- denwertschöpfende. Man stellt sich die Frage, wie Unternehmen den Wertschöpfungsprozess des Kunden unterstützen können.11

1.3.2 Lösungsangebot an den Kunden

Aufgrund der über den Kunden gespeicherten Daten kann jeder ein individuelles Produkt angeboten bekommen. Ein Beispiel ist die Kfz-Versicherung, man bekommt Rabatte als Wenigfahrer, Garagenbenutzer, wenn man den Wagen alleine fährt, … jeder bekommt eine Versicherung, bei der man auch nur die Prämie für sein wirkliches Risiko zahlt. 12

1.3.3 Betrachtung der Kundenprofitabilität

Gemäß der Pareto-Formel erwirtschaften 20 % der Kunden 80 % des Umsatzes. Diese Aussa- ge macht es notwendig die Kunden zu klassifizieren, und zwar nicht nach Umsatz, sondern im CLV, indem auch Größen wie Kundenpotenzial oder Verbundenheit eine Rolle spielen. Statt sich auf die Vergangenheit zu stützen, rechnet man mit Wahrscheinlichkeiten. Als Wirtschaft- lichkeitsziel zählt nicht mehr die Minimierung der Vertriebskosten, sondern die Erhöhung der Kundenprofitabilität.13

1.3.4 Langfristige Sicht des Kunden

Man betrachtet nicht nur den Umsatz der vergangenen Jahre als Erfolgsgröße, sondern interessiert sich für den CLV, also klassifiziert man den Kunden auch nach seiner Attraktivität, die voraussichtliche Entwicklung, der Wettbewerbssituation, der Loyalität und des Vertrauens. Man versucht also, eine langfristige Kundenbeziehung zu erreichen, um auch zukünftige Potenziale ausschöpfen zu können. Es zählt also nicht der jetzige Umsatz oder Gewinn, sondern der mögliche über die gesamte Laufzeit der Geschäftsbeziehung.

1.3.5 Orientierung am Kundenprozess

Beim CRM-Ansatz entscheidet indirekt der Kunde, wann er angesprochen wird. Entscheiden- de Größe ist dabei der Customer Buying Cycle. Art, Umfang und Häufigkeit wie der Kunde in den verschiedenen Kontaktphasen angesprochen wird, richten sich nach dem Kundenwert und der jeweiligen Phase. In jeder hat der Kunde andere Bedürfnisse, die durch ein effektives CRM erkannt und befriedigt werden. In der Erstkontaktphase bildet man sich seine Meinung z.B. durch Informationen, die man im Internet abrufen kann. Beim Pre-Sales-Kontakt folgt dann ein persönliches Gespräch. Wenn der Vertrag unterschrieben wird, befindet man sich in der Sales-Phase, die von der After-Sales-Phase nach Geschäftsabschluss gefolgt wird. Premie- re begrüßt z.B. ca. 2 Wochen nach Auslieferung des Decoders seine Neukunden durch einen Anruf eines Call-Centers, das dem Kunden die Möglichkeit bietet, offene Frage zu klären.14

1.3.6 Betreuung über alle Kanäle

Sobald der Kunde in Kontakt zum Unternehmen tritt, ob durch Besuch der Homepage, ein Fax, ein Telefonat oder Sonstiges, werden die Daten gespeichert, analysiert und stehen jedem Mitarbeiter zur Verfügung. Durch dieses Multi-Channel Marketing fühlt sich der Kunde gut aufgehoben, da sich jeder Mitarbeiter zu jeder Zeit über alle Vorgänge informieren und dem Kunden den Stand der Dinge mitteilen kann.15

1.3.7 Abteilungspositionierung im Unternehmen

Im klassischen Unternehmen sind Marketing, Vertrieb und Service separate Abteilungen. Im CRM verschmelzen die Abteilungen zu einer verbundenen Abteilung mit definierten Prozessen. Diese gewährt eine einheitliche Kundenbetrachtung.

2 CRM als ganzheitlicher Marketingansatz

Das Marketing begann Mitte der 50er Jahre als undifferenziertes Massenmarketing auf Ver- käufermärkten. Der unternehmerische Erfolg wurde auf der Beschaffungsseite entschieden. Ab Mitte der 60er Jahre setzte eine Grundsättigung der Märkte ein, man reagierte mit einem differenzierten Massenmarketing. Zur Grundnutzenorientierung kam die Zusatznutzenorien- tierung. Es vollzog sich ein Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt.16 Das segmentorien- tierte Marketing setzte Mitte der 70er Jahre ein. Es entstanden neue flexible Produktionssys- teme. Anfang der 80er Jahre ging man zum Nischenmarketing über, da die Märkte zum größ- ten Teil gesättigt waren. Dieses wurde dann Mitte der 80er Jahre durch das kundenindividuel- le Marketing abgelöst. Der Trend ging nach dem Zweiten Weltkrieg weg von der Generalisie- rung hin zur Individualisierung. In den 90er Jahren gewann die Kundennähe an Bedeutung, man wollte den Kundennutzen erhöhen. Die Kundenzufriedenheit rückte in den Fokus des Marketings. Mitte der 90er Jahre verlagerte sich der Schwerpunkt von der Kundenzufrieden- heit auf die Kundenbindung, die zwar im Zusammenhang stehen, aber trotzdem erhöht sich nicht automatisch die Kundenbindung durch Steigerung der Kundenzufriedenheit. Man erkannte, dass die Kundenprofitabilität mit fortschreitender Dauer zunimmt. 1999 weisen Spezialisten17 erstmals darauf hin, die Kundenbindungsmaßnahmen auf die wirtschaftlich interessanten Kundengruppen zu fokussieren. Es kommt zu zahlreichen Fusionen und Übernahmen um die Anzahl der Kunden zu erhöhen (Mannesmann zahlt umgerechnet beim Kauf von O- range ca. 5113 € je Kunde18 ). Es gab eine Reihe von Forschungsprojekten, die Relation Marketing und Kundenbeziehungen untersuchten. Auf Basis dieser Ergebnisse erarbeitete man einen CRM-Ansatz, der sich auf andere Unternehmen übertragen lässt.

Das CRM greift als ganzheitlicher Ansatz ein, d.h. es beeinflusst alle für die Kundenbeziehung relevanten Bereiche durch verschiedene Instrumente. Zu unterteilen ist es in analytisches, operatives und kommunikatives CRM.

Der erstgenannte Bereich dient zur Optimierung in Marketing und Vertrieb. Hier werden die gesammelten Daten der Kunden analysiert und ausgewertet. Die zusammengetragenen Daten setzen sich aus Kundenhistorien, Kundenwerten, Kundenwertentwicklung und aus den Er- kenntnissen der Kundenbetreuungsprozesse zusammen. Auf dieser Basis wird Wissen über den Kunden, die Kundengruppe und die Geschäftsprozesse generiert und für die operative Umsetzung in Marketing und Vertrieb genutzt. Diese Datensammlung geschieht mit Data- Warehouse-Konzepten, die die Integration aller Geschäftsdaten in einer Datenbank für alle Anwender des Unternehmens oder teilweise auch für eine ganze Wertschöpfungskette zu- gänglich machen. Gespeichert werden Grunddaten (Kontaktdaten, Merkmale über Geografie, Soziodemografie, usw.), Potenzialdaten (Lifetime Value, Bedarfszeitpunkte, Kundenklassifi- zierung, usw.), Aktionsdaten (Intensität, Umfang, Häufigkeit, usw.) und Reaktionsdaten (Ö- konomische Daten über Umsatzhöhe/ -struktur, Kaufzeitpunkte, Beschwerden, usw.). Diese gesammelten Daten werden anhand von OLAP aufbereitet und in tabellarische oder grafische Reports, nach Gliederungskriterien unterschieden, dargestellt. Mit dem OLAP-Tool kann man den Ist-Zustand gesplittet nach Produktgruppen, Vertriebskanälen, Kundengruppen usw. dar- stellen. Zur Ursachenfindung für den Ist-Zustand benutzt man das Data Mining, in dem In- terdependenzen zwischen den im Data Warehouse gespeicherten Informationen gesucht wer- den. Anhand der gegenseitig gefundenen Abhängigkeiten kann man beispielsweise die Wie- derkaufwahrscheinlichkeit von Kunden anhand spezifischer Parameter bestimmen19. Man hat jetzt die Möglichkeit Kundenanalysen, Marktreaktionsanalysen, Prognosen oder ähnliches automatisiert zu erstellen, auch eine Bestimmung des CLV ist jetzt möglich.

Das operative CRM umfasst die Bereiche Marketing, Vertrieb und Service, in denen die im analytischen CRM gewonnenen Kenntnisse analytische, administrative und den Kontakt un- terstützende Aufgaben erfüllen. Ziel ist eine Automation dieser Bereiche. (Näheres siehe Punkt 5.1)

In dem Bereich des kommunikativen CRM befindet sich das Potenzial zu einer umfassenden Kundenbetreuung. Zu unterscheiden sind die Offline- und Online Kommunikation, die auch als eCRM bezeichnet wird. Eine Kombination kann die Effizienz entscheidend erhöhen. (Näheres siehe Punkt 5.2)

3 Ziele des CRM

Ziel ist die Gewinnmaximierung durch eine effektive Steigerung des Kundenwertes. Aller- dings liegt der Fokus nicht auf dem Gewinn dieses Jahres, sondern der Maximierung prospek- tiver Gewinne.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Kundenwert wird berechnet durch den bisherigen Gewinn/Verlust (E0-K0) zzgl. der Summe der zukünftigen Einzahlungsüberschüsse (E-K) pro Jahr gemessen über die gesamte Laufzeit (wird anhand von Mittelwerten prognostiziert) der Kundenbeziehung, abgezinst auf den Barwert (d-t)20 ; dieser ermittelte Wert ergibt den CLV unter der Berücksichtigung, dass ein Kunde mit zunehmender Bindungsdauer mehr Umsatz und weniger Kosten verursacht. Voraussetzung für eine starke Kundenbindung ist unter anderem die Kundenzufriedenheit, die sich mit der Zeit in Kundenloyalität und letztendlich im Idealfall in Kundenbegeisterung um- wandeln lässt21.

Eine weiterführende Analyse bietet das dreistufige CVD, das vermittelt, inwieweit es dem Unternehmen möglich ist, den Kundenwert zu steigern. In der ersten Phase, dem Kundenwert- Kundenzufriedenheit-Portfolio werden Kundenwert und Kundenzufriedenheit zueinander bewertet eingeteilt, wie in Abbildung 1 dargestellt. Eine Entscheidung bezüglich der Strategie mit den jeweiligen Kunden, bzw. Kundengruppen kann aber erst getroffen werden, wenn man untersucht hat, welche Leistungsmerkmale dem Kunden wichtig sind und welche Kosten eine Verbesserung verursachen würde.

[...]


1 Vgl. Gawlik/Kellner/Seifert, 2002 S. 161.

2 Vgl. Freitag, 2002 S. 123.

3 Vgl. Raab, 2002 S. 5; Winkelmann, 2002 S. 14.

4 Vgl. Rapp, 2000 S. 43.

5 Vgl. Raab, 2002 S. 5.

6 Bliemel/Eggert, 1998 S. 38.

7 Vgl. Dangelmaier/Helmke, 2002 S. 1088.

8 Vgl. Romme, 2002 S. 442.

9 Wiss. Rat der Dudenredaktion, 1990 S. 206.

10 Vgl. Benkenstein, 2001 S.9.

11 Vgl. Rapp, 2000 S. 43 - 45.

12 Vgl. Loc. cit. S. 45 - 46.

13 Vgl. Huldi, 2002 S. 1103.

14 Vgl. Rapp, 2000 S. 46.

15 Vgl. Schögel/Sauer, 2002 S. 26 - 28.

16 Vgl. Kirsch/Müllerschön, 1996 S. 9.

17 Diese sind Reichheld, 1999 S. 55 & Tomczak/Dittrich, 1999 S. 63 ff.

18 Vgl. Rapp, 2000 S. 22.

19 Vgl. Raab/Lorbacher, 2002 S. 38.

20 Vgl. die Kapitalwertformel i.V.m. Raab/Lorbacher, 2002 S. 108.

21 Vgl. Gawlik et al, 2002 S. 22.

Details

Seiten
26
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783638377362
Dateigröße
621 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v38762
Institution / Hochschule
Hochschule Bremen
Note
1,7
Schlagworte
Möglichkeiten Grenzen Instrument Kundenbindung

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