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Methoden im Projektcontrolling. Bedeutung und Anwendung

von Marcus Bischoff (Autor) Kevin Berger (Autor) Lisa-Marie Rudolf (Autor)

Seminararbeit 2017 29 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Vom Projektmanagement zum Projektcontrolling

2 Bedeutung des Projektcontrollings

3 Methoden und deren Anwendung
3.1 Strategisches Projektcontrolling
3.1.1 Portfolios
3.1.2 Wirtschaftlichkeitsverfahren
3.1.3 Nutzwertanalyse
3.1.4 Risikocontrolling
3.1.5 Ressourcenplanung
3.1.6 Strategische Projektkontrolle
3.2 Operatives Projektcontrolling
3.2.1 Terminplanung und -kontrolle
3.2.2 Leistungskontrolle
3.2.3 Kostenkontrolle
3.2.4 Berichtswesen

4 Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Magisches Dreieck

Abbildung 2: Projektportfolio vero projects- Kopsch Projektmanagement GmbH

Abbildung 3: Formel für Kapitalwertmethode

Abbildung 4: Formel interne Zinsfußmethode

Abbildung 5: Matrix Zielgewichte

Abbildung 6: Tabelle Bewertung Zielkriterien

Abbildung 7: Tabelle Risikobewertung

Abbildung 8: Strategische Projektkontrolle im Überblick

Abbildung 9: Beispiel Terminplan Projektmanagement

Abbildung 10: Arbeitspaket-beziehungen

Abbildung 11: Darstellung Earned-Value- Analyse

Abbildung 12: Ampelsystem Projektcontrolling

Abbildung 13: Regelkreis Projektcontrolling

1 Vom Projektmanagement zum Projektcontrolling

Projektmanagement ist die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes (DIN 69901)[1]. In der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre und im Projektmanagement sind die Führungsaufgaben nominell dieselben. Die einzelnen Führungsaufgaben unterscheiden sich deutlich.

- Planung
- Organisation
- Informationsbreitstellung
- Kontrolle
- Personalführung

Vordergründig im Projektmanagement sind drei Ziele. Die Sachziele, Terminziele und Kostenziele.

Diese Ziele definieren das Magische Dreieck im Projektmanagement.

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Magisches Dreieck[2]

Um diese Ziele zu erreichen, arbeitet das Projektmanagement mit System-techniken, Produktsicherung und dem Projektcontrolling.

2 Bedeutung des Projektcontrollings

In der DIN 69901 ist das Projektcontrolling als Regelkreis beschrieben.

Sicherung des Erreichens der Projektziele durch: Soll-Ist-Vergleich, Feststellung der Abweichung, Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen, Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung[3].

Wie die DIN schon beschreibt ist die wichtigste Aufgabe des Projektcontrollings das Erreichen der Projektziele sicherzustellen. Das Projektcontrolling hat Führungscharakter im Projektmanagement. Anbei eine nicht abschließende Aufzählung der Aufgaben vom Projektcontrolling: Projektziele erarbeiten, Risikomanagement, Projekte strukturieren, Personalführung, Informations-versorgung, Berichtswesen, Kostenplanung, Terminplanung, Ressourcen-planung, überwachen von Kosten, Terminen, Leistungen, Verträge vorbereiten, Projekte bewerten, Maßnahmenplanung, Projektorganisation festlegen, Rentabilitätsberechnungen, Liquiditätsplanung, Abweichungsanalysen, Projekt-alternativen, übereinstimmen von Verantwortung und Kompetenzen im Projektteam, Aufbau und Pflege eines Systems zur Projektplanung und -kontrolle, Projekte auswählen.[4]

An der Fülle der Aufgaben erkennt man wie umfangreich das Projektcontrolling ist und welche wichtige Rolle es im Projektmanagement einnimmt. Beim Projektcontrolling kommen zu einem das strategische Projektcontrolling und zum anderen das operative Projektcontrolling zum Einsatz. In den nächsten Kapiteln werden die Bedeutung dieser Methoden und die Anwendungen näher beschrieben.

3 Methoden und deren Anwendung

3.1 Strategisches Projektcontrolling

Das strategische Projektcontrolling ist unmittelbar in das Projektgeschehen involviert. Der Aufgabenkreis ist vielseitig und orientiert sich an den unternehmerischen Aktivitäten. Die Kopplung zwischen Projekt und Strategie stellt das strategische Projektcontrolling her. Die Instrumente mit denen das strategische Projektcontrolling arbeitet sind Portfolios, Wirtschaftlichkeits-verfahren, Nutzwertanalyse, Risikocontrolling, Ressourcenplanung und die strategische Projektkontrolle.

3.1.1 Portfolios

Um laufende Projekte und diejenigen Projekte die sich in der Planung befinden wirtschaftlich beurteilen zu könne, bedient man sich eines Projektportfolios. Anhand eines Projektportfolios ist es möglich die verschiedenen Projekte darzustellen. Durch eine Vorauswahl an sorgfältig ausgesuchten Kriterien ist es möglich verschiedene Projekte untereinander zu vergleichen und zu bewerten.

Der Ablauf ist wie folgt:

1. Bestandsaufnahme der Projekte und Darstellung im Portfolio
2. Analyse im Hinblick auf die strategischen Ziele des Unternehmens
3. Festlegung von Änderungen und Erstellung von Soll-Zielen
4. Maßnahmenkatalog um die Soll-Ziele zu erreichen
5. Strategischer Einsatz knapper Ressourcen auf die verschiedenen Projekte[5]

Die Firma vero projects – Kopsch Projektmanagement GmbH nutzt dieses Projektportfolio zur Arbeit mit Unternehmen zur Beurteilung deren Projekte:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Projektportfolio vero projects- Kopsch Projektmanagement GmbH[6]

Die Beurteilung der Projekte erfolgt anhand von Kriterien zur operativen Dringlichkeit und zum strategischen Nutzen. Das Portfolio dient zur Unterstützung bei der Priorisierung der Projekte und Einschätzung der einzelnen Projekte zu den anderen Projekten im Unternehmen.

Die Positionierung der einzelnen Projekte selbst erfolgt über eine Präferenzmatrix in der vorher festgelegte Bewertungsmaßstäbe mit Punkten bewertet werden.

Die Projekte mit der höchsten operativen Dringlichkeit bei höchstem strategischem Nutzen genießen oberste Priorität. Bei Projekten mit höchster Dringlichkeit ist in Erwägung zu ziehen ob das Projekt nicht an einen Dienstleister vergeben werden sollte und Projekte in den Quadranten von 0 bis 4 sollten im Regelfall nicht durchgeführt werden.

Durch diese übersichtliche Darstellung kann das Management sehr schnell einen Überblick über die laufenden und anstehenden Projekte gewinnen.

3.1.2 Wirtschaftlichkeitsverfahren

In Zeiten von knappen Ressourcen nehmen in der Priorisierung von Projekten neben strategischen Kriterien vordergründig die wirtschaftlichen Aspekte die Hauptrolle ein.

Um Projekte diesbezüglich einschätzen zu können, bedient man sich folgenden Wirtschaftlichkeitsverfahren untergliedert in statische und dynamische Verfahren:

Statische Verfahren: Kostenvergleich, Gewinnvergleich, Rentabilitätsrechnung, Amortisationsrechnung.

Dynamische Verfahren: Kapitalwertmethode, Interne Zinsfußmethode.

Die größte Schwierigkeit bei der Anwendung dieser Methoden ist die Beschaffung von zuverlässigen Daten. Die Durchführung der Verfahren ist unproblematisch.[7]

Kostenvergleichsrechnung: Hier werden die Gesamtkosten der Projekte miteinander verglichen. Je nachdem, welches Ziel man mit den Projekten verfolgt, werden die Kosten beispielsweise auf Stückkosten runtergerechnet und miteinander verglichen.[8]

Gewinnvergleichsrechnung: Um dem Unternehmensziel Gewinnmaximierung gerecht zu werden, zieht man zur Bewertung von einzelnen Projekten den Gewinn oder den Deckungsbeitrag heran. Um eine korrekte Einschätzung aller Projekte vorzunehmen, sind die Auswirkungen auf andere Projekte bei der Gewinnermittlung miteinzubeziehen(Opportunitätskosten).[9]

Rentabilitätsrechnung: Hier wird im Unterschied zur Gewinnvergleichsrechnung nicht nur der Gewinn fokussiert, stattdessen wird der durchschnittliche Gewinn des Projektes mit dem gebunden Kapital in Beziehung gesetzt. Es gilt die Formel:

Durchschnittlicher Gewinn/ Kapital *100[10]

Amortisationsrechnung: Hier wird errechnet wie lange es dauert bis das eingesetzte Kapital wieder zurückgeflossen ist. Je länger die Amortisationsdauer, desto größer ist das Risiko bei der Investition. Es gilt die Formel:

Kapitaleinsatz/ Einzahlungsüberschüsse pro Jahr[11]

Kapitalwertmethode: Dies ist eine dynamische Methode und es wird der Zeitpunkt der Ein- und Auszahlungen durch entsprechende Abzinsungen berücksichtigt. Es gilt die Formel:[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Formel für Kapitalwertmethode[13]

Interne Zinsfußmethode: Bei dieser Formel wird derjenige Zinsfuß errechnet, bei dem man auf einen Kapitalwert gleich Null kommt. Das Projekt ist rentabel, wenn der Kapitalisierungszinsfuß über der geforderten Mindestverzinsung liegt.[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Formel interne Zinsfußmethode[15]

3.1.3 Nutzwertanalyse

Ein Projekt lässt sich nicht immer von monetären Faktoren bewerten. Vor allem bei Investitions-/ und Organisationsprojekten, sollte man die weichen Faktoren unbedingt mit in die Beurteilung einfließen lassen. Die Nutzwertanalyse berücksichtigt Qualitative Einflussparameter, verzichtet jedoch auf monetäre Bewertungen nicht-monetärer Größen.[16] Vergleichbarmachung der alternativen Projekte erfolgt über die Ermittlung von Nutzwerten. Sechs Arbeitsschritte sind hierfür notwendig:

- Zielsystem aufstellen
- Zielgewichte festlegen
- Wertetabelle oder Wertefunktion aufstellen
- Nutzwerte berechnen
- Rangfolge ermitteln
- Nutzwert und Kosten gegenüberstellen

Anhand eines Beispiels lässt sich die Anwendung dieser sechs Schritte vereinfacht darstellen. Für viele Unternehmer stellt sich die Frage: „Verlagere ich meine Produktionsstätte ins Ausland oder produziere ich weiterhin im Inland“? Solche Entscheidung sind von enormer Bedeutung und lassen sich nicht direkt in Geldeinheiten ausdrücken.

Zielsystem aufstellen

Zuerst einmal stellt man Zielkriterien auf, hierbei ist zu beachten, dass sich die Ziele klar abgrenzen lassen und es keine Überschneidungen gibt. Soll das Zielsystem weiter differenziert werden oder bietet sich eine Zielhierarchie an. In diesem Beispiel kann dies die Infrastruktur, Sprache, soziale Sicherheit, Mitarbeiterqualifikation, Steuersystem… sein. [17]

Zielgewichte festlegen

Je nach Wichtigkeit der einzelnen Ziele wird eine Gewichtung in Prozent vorgenommen (in Summe 100 %). Eine Maßnahme hierfür ist das Matrix-Verfahren. Die Zielkriterien werden paarweise miteinander verglichen. Das jeweils wichtigere erhält einen Punkt, das weniger wichtige keinen Punkt. Sind beide gleich zu gewichten wird der Punkt geteilt. Aus der Punktsumme wird anschließend der jeweilige Prozentuale Anteil berechnet und draus ergibt sich die Rangfolge.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Matrix Zielgewichte[18]

[...]


[1] Vgl. DIN e.V. (2017): DIN 69901 Ausgabe 2009-01 elektronisch veröffentlicht unter URL: www.din.de/de/meta/suche/62730!search?query=69901 (31.05.2017)

[2] Vgl. Dripke und Partner(2017): Beratung, Entwicklung und Gestaltung elektronisch veröffentlicht unter URL: www.dripartner.de/WE_Lernsystem/Daten/pict/0_magdreieck.gif (31.05.2017)

[3] Vgl. DIN e.V. (2017): DIN 69901 Ausgabe 2009-01 elektronisch veröffentlicht unter URL: www.din.de/de/meta/suche/62730!search?query=69901 (31.05.2017)

[4] Vgl. Klaus Demleitner (2009): Projekt-Controlling die kaufmännische Sicht der Projekte, Renningen 2009, S. 42

[5] Vgl. Rudolf Fiedler(2003): Controlling von Projekten Projektplanung, Projektsteuerung und Projektkontrolle, Wiesbaden 2003, S.29

[6] vero Projects- Kopsch Projektmanagement GmbH (2014): Projektportfolio 2008 elektronisch veröffentlicht unter URL: www.veroprojects.de/de/leistung_files/Projektportfolio%20Beispiel (31.05.2017)

[7] Vgl. Rudolf Fiedler (2003), S.33

[8] Vgl. Kay Poggensee (2015): Investitionsrechnung Grundlagen – Aufgaben – Lösungen, Wiesbaden 2015, S.66

[9] Vgl. ebenda, S.59

[10] Vgl. ebenda, S.67

[11] Vgl. Kay Poggensee (2015), S.79

[12] Vgl. ebenda, S.105

[13] Bundesministerium des Innern (2017): Das Organisationshandbuch elektronisch veröffentlicht unter URL: www.orghandbuch.de/OHB/DE/Organisationshandbuch/6_MethodenTechniken/65_Wirtschaftlichkeitsuntersuchung/651_Quantitative/b060_kapitalwert_formel_img.jpg?__blob=poster&v=2 (31.05.2017)

[14] Vgl. Kay Poggensee (2015), S.128f

[15] Vgl. Rudolf Fiedler (2003), S.42

[16] Vgl. Klaus Demleitner (2009): Projekt-Controlling die kaufmännische Sicht der Projekte, Renningen, S.79

[17] Vgl. Rudolf Fiedler (2003), S.32

[18] Klaus Demleitner (2009): Projekt-Controlling die kaufmännische Sicht der Projekte, Renningen, S.81

Details

Seiten
29
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668629493
ISBN (Buch)
9783668629509
Dateigröße
1.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v388812
Institution / Hochschule
Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen; Standort Nürtingen
Note
1,7
Schlagworte
Projektmanagement Projektcontrolling Methoden Bedeutung Anwendung

Autoren

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Titel: Methoden im Projektcontrolling. Bedeutung und Anwendung