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SAP R/3 Customer Service Modul

von Boris Bickel (Autor) Marcel Schuster (Autor)

Seminararbeit 2005 40 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Dienstleistungen als Wachstumsmotor

2 Serviceleistungen und ihre Dimensionen
2.1 Die drei Dimensionen von Service
2.2 Wesen und Charakterisierung des Kundendienstes
2.3 Ausprägungen von Kundendienstleistungen
2.3.1 Allgemeiner Kundendienst
2.3.2 Technischer Kundendienst
2.4 Kundendienst als Wettbewerbsfaktor

3 Grundlagen des Customer Service (CS-)Moduls in SAP R/3
3.1 Überblick
3.2 Organisationsstruktur
3.3 Stammdaten
3.3.1 Kundenobjekte und –anlagen
3.3.2 Verwaltung von Servicevereinbarungen

4 Abwicklung von Servicemaßnahmen in SAP R/3
4.1 Meldungserfassung
4.2 Arten der Meldungsabwicklung
4.2.1 Maßnahmenbezogene Abwicklung
4.2.2 Lieferungsbezogene Abwicklung
4.2.3 Auftragsbezogene Abwicklung
4.3 Durchführung von Servicemaßnahmen
4.3.1 Geplante Maßnahmen mit Wiederholcharakter
4.3.2 Maßnahmen unter Einbeziehung von Fremdleistungen
4.3.3 Kundenserviceprojekte
4.3.4 Durchführung von Retouren und Reparaturen
4.4 Fakturierung von Serviceleistungen
4.4.1 Grundlagen
4.4.2 Preisvereinbarungen
4.4.3 Einmalige Fakturierung
4.4.4 Periodische Fakturierung
4.4.5 Aufwandsbezogene Fakturierung
4.5 Controlling der Servicequalität
4.5.1 Controlling unterschiedlicher Arten von Verträgen, Projekten und Aufträgen
4.5.2 Auswertung der Ergebnisrechung durch Controlling
4.6 Auswertung von Servicedaten

5 Kundenservice als Differenzierungsmerkmal im Vertrieb (am Beispiel der SEW-Eurodrive)

6 Resümee und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung in den einzelnen Wirtschaftssektoren

Abbildung 2: Sachgut- und dienstleistungsbezogene Kundendienstleistungen

Abbildung 3: Kundendienstphasen des allgemeinen Kundendienstes

Abbildung 4: Kundendienstphasen des technischen Kundendienstes

Abbildung 5: Übersicht über die Serviceprodukte des technischen Kundendienstes

Abbildung 6: Organisationen im Customer Service

Abbildung 7: Integration von des Customer-Service-Moduls in das System R/3

Abbildung 8: Equipmenthierarchien bei Einzelobjekten

Abbildung 9: Arten von Servicevereinbarungen

Abbildung 10: Mögliche Geschäftsprozesse nach Servicemeldung

Abbildung 11: Prozessablauf einer maßnahmenbezogenen Abwicklung

Abbildung 12: Prozessablauf einer lieferungsbezogenen Abwicklung

Abbildung 13: Prozessablauf einer auftragsbezogenen Abwicklung

Abbildung 14: Controlling anhand eines Kunden- oder Ersatzteilauftrags

Abbildung 15: Beispiel für ein Ergebnisobjekt

Abbildung 16: Auswertungsablauf in der Ergebnisrechnung

Vorbemerkungen

Der Kundenservice wurde bisher über das CS-Modul abgewickelt. Mittlerweile sind die Servicefunktionalitäten als Bestandteil des mySAP im CRM-Modul (Customer Relationship Management) integriert. Das alte CS-Modul ist also kein eigenständiges Modul in seiner ursprünglichen Form mehr.

Innerhalb der Abhandlung des Kundenservice wird im Rahmen der folgenden Ausarbeitung das CS-Modul im SAP R/3 in seiner ursprünglichen eigenständigen Fassung betrachtet.

Außerhalb des deutschsprachigen Raums werden Dienstleistungen als Service bezeichnet. Die beiden Begriffe können also deshalb synonym verwendet werden.[1]

Wer klug zu dienen weiß,

ist halb Gebieter.

(Publilius Syrus, 1. Jhdt. v. Chr.)

1 Dienstleistungen als Wachstumsmotor

Die letzten Jahre haben gezeigt, dass Dienstleistungen zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor geworden sind und als Wachstumsmotor angesehen werden. Allein der Anteil des Tertiären Sektors (Dienstleistungssektor[2]) und dessen Wertschöpfungskraft hat sich bis dato auf über 68 % des BIP erhöht (vgl. Abb. 1) - der Entwicklung der Beschäftigtenanzahl stehen ähnliche Zahlen gegenüber. Dienstleistungen haben vielfach schon heute dem Sekundären Sektor (Produktionssektor) den Rang abgelaufen und bilden peu à peu das Hauptelement von Wertschöpfungsketten. Dieser Trend wird sich auch in den nächsten Jahren fortsetzen, da ein starkes volkswirtschaftliches Wachstum (v.a. bei Dienstleistungen im Kommunikations- und Informationstechnologiebereich) zu erwarten ist. Die derzeitige Wettbewerbsposition eines Unternehmens kann immer mehr nur durch erweiterte und innovative Dienstleistungen gesichert, verbessert und dazu genutzt werden, neue Geschäftsfelder zu eröffnen, weil Verkaufsargumente wie der Preis oder die technische Leistungsfähigkeit des Produktes allein nicht mehr ausreichen, den Kundenwünschen zu entsprechen.[3] Die Folge ist, dass bereits heute und in Zukunft noch verstärkt, bestimmte Produkte nur noch in Kombination mit einer Dienstleistung verkäuflich sind.[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklung in den einzelnen Wirtschaftssektoren.

Quelle: Statistisches Bundesamt (2003), eigene Berechnungen.

Neue Begriffe wie Dienstleistungsproduktion zeigen ganz deutlich, dass das Erbringen von Dienstleistungen als produktive und dabei wertschöpfende Tätigkeit angesehen wird.[5] Die Erweiterung des bestehenden Produktportfolios mit Dienstleistungen wirft innerhalb des Unternehmens Fragen auf, da geeignete Hilfsmittel zur Verfügung stehen müssen, um komplexe Dienstleistungen professionell und schnell abwickeln zu können.[6]

2 Serviceleistungen und ihre Dimensionen

2.1 Die drei Dimensionen von Service

Potential-, Prozess- und Ergebnisorientierung bilden die drei Dimensionen von Serviceleistungen.

Potentialorientierung

Voraussetzung für die Erbringung einer Serviceleistung ist das Bestehen eines Dienstleistungspotentials. Dieser Sachverhalt leitet sich vom Begriff des Produktionspotentials[7] ab.

Ein Hersteller, der zusätzlich zu seinen materiellen Produkten eine Serviceleistung anbieten möchte, kann diese durch eine sinnvolle Kombination benötigter Leistungsfaktoren erbringen. Die reine Bereitstellung der Serviceleistung ist dabei jedoch nicht ausreichend, um ein leistungsfähiges Servicepotential zu gewährleisten. Vielmehr ist eine Verbindung verschiedener Einzelpotentiale zu einem Leistungskorb ist notwendig. Beispielsweise muss ein Hersteller von Investitionsgütern nicht nur das Servicepersonal und das zugehörige Reparatur- und Montagewerkzeug bereit halten, sondern auch dafür sorgen, dass sein Personal ausreichend geschult ist, um in der Lage zu sein, das Leistungspotential zu erbringen und auszuschöpfen.[8]

Prozessorientierung

Bei der Prozessorientierung ist die Serviceleistung als dienstleistende Tätigkeit zu sehen. Die Kunden des Leistungserbringers, also die Leistungsempfänger, verknüpfen mit der Erbringung der Leistung eine bestimmte Nutzenvorstellung. Um den Kundennutzen zu maximieren, werden nach jedem Leistungsabschnitt das Ergebnis und dessen Auswirkungen auf den Gesamtprozess überprüft und falls erforderlich Folgeschritte angepasst.[9]

Ergebnisorientierung

Die Ergebnisorientierung konzentriert sich auf das Resultat einer materiellen und immateriellen Leistungserbringung. Ziel dabei ist es, mit möglichst geringen Kosten oder geringem Einsatz von Ressourcen das größtmögliche Verbesserungs- und Leistungspotenzial bei der Erbringung der Serviceleistung auszuschöpfen.[10]

2.2 Wesen und Charakterisierung des Kundendienstes

Unter dem Begriff „Kundendienst“ versteht man immaterielle betriebliche Leistungen, die dem Kunden einen Zusatznutzen verschaffen. Unerheblich ist dabei, ob man sich im Business to Business Market (Geschäftskundenmarkt, z.B. Produktionsanlagen oder DV-Anlagen) oder im Business to Customer Market (Konsumgütermarkt, z.B. Haushaltsgeräte oder Unterhaltungselektronik) befindet.[11] Kundendienstleistungen können daher als produktbegleitende Leistungen angesehen werden.

Der Kundendienst und die dadurch erbrachten Kundendienstleistungen sind ein Teilbereich des Dienstleistungsmarktes. Dabei geht es um das Produkt, welches im Kaufinteresse des Kunden steht oder bereits gekauft wurde und um ergänzende Dienstleistungen, die zusammen mit dem eigentlichen Produkt erworben wurden. Das Dienstleistungsprodukt selbst, kann ein Sachgut oder Dienstleistung sein. Zur Verdeutlichung dienen im Folgenden zwei erläuternde Praxisbeispiele:

Sachgutbezogener Kundendienst

Ein Kunde kauft sich im Kaufhaus eine Hose, die bei genauerem Hinsehen zu lang ist. Sie muss gekürzt werden. Dieser Änderungsservice ist eine Kundendienstleistung des Kaufhauses.

Dienstleistungsbezogener Kundendienst

Die Dienstleistung eines Hotels besteht in dem Anbieten von Übernachtungen. Als Extraleistung wird ein Shuttle-Service angeboten, der den Kunden z.B. zum Flughafen bringt und abholt.[12]

Die Dienstleistungserbringung kann entweder durch das Unternehmen selbst oder durch ein extern beauftragtes Partnerunternehmen erfolgen. Die folgende Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang von sachgut- und dienstleistungsbezogenen Kundendienstleistungen (vgl. Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Sachgut- und dienstleistungsbezogene Kundendienstleistungen.

Quelle: Harms (2002), S. 11.

Der Kunde erfährt durch den Kundendienst einen deutlich spürbaren Zusatznutzen.[13]

Das Unternehmen erhofft sich dadurch, eine Kundenbindung aufbauen zu können. Als wichtigste Determinante der Kundenbindung ist dabei die Kundenzufriedenheit zu sehen. Sie steigt i.d.R. mit zunehmender Zufriedenheit an. Umgekehrt ist jedoch nicht jeder loyale Kunde zufrieden, da er unter Umständen keine Lieferantenwahlmöglichkeiten hat oder eine Bindung in psychologischer oder ökonomischer Form eingegangen ist.[14]

2.3 Ausprägungen von Kundendienstleistungen

Der Zeitpunkt der Erbringung des Kundendienstes kann verschieden sein. Man spricht hier auch von verschiedenen Kundendienstphasen. Innerhalb der Kundendienstleistungen wird in den Allgemeinen- und in den Technischen Kundendienst unterschieden.[15]

2.3.1 Allgemeiner Kundendienst

Im Rahmen des Allgemeinen Kundendienstes (AKD) wird versucht, den Kaufentscheid des Kunden positiv zu beeinflussen, den eigentlichen Kaufvorgang zu unterlegen sowie die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung in der After-Sales-Phase sicherzustellen. Diese Leistungsangebote des AKD umfassen sowohl den Bereich der technischen als auch der nichttechnischen Produkte.

Betrachtet man die einzelnen Kundendienstphasen, so kommen die Leistungen des AKD hauptsächlich in der Angebotsphase, beim eigentlichen Kauf und in der Auslieferungsphase zum Tragen, weil er sich auf die allgemeine Pflege des Kundenkontaktes konzentriert. Die aktiven Phasen sind jeweils unterlegt (vgl. Abb. 3).

Die Angebotsphase beinhaltet alle Dienstleistungen, die den Kunden mit ausreichend Produktinformationen versorgen, das Umfeld attraktiv gestalten und darauf zielen, die Wahl des Kunden positiv zu beeinflussen.

Der eigentliche Kauf wird durch entgegenkommende Zahlungsbedingungen wie z.B. Skonto und Ratenzahlung unterstützt.

Die Auslieferungsphase ist durch das Zustellen des Produktes gekennzeichnet. Verpackungs- und Zustelldienste werden ergänzend zum eigentlichen Produkt angeboten.[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kundendienstphasen des allgemeinen Kundendienstes.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Harms (1999), S. 37.

2.3.2 Technischer Kundendienst

Der Technische Kundendienst (TKD) kümmert sich, wie der Name schon sagt, ausschließlich um technische Produkte. Das Aufgabenspektrum des TKD fokussiert sich hauptsächlich auf die Auslieferungs- und Nutzungsphase des Produktes. In der vorhergehenden Pre-Sales-Phase fungiert er eher beratend (vgl. Abb. 4). Oft wird der TKD auch als After-Sales-Service bezeichnet. Die aktiven Phasen sind jeweils unterlegt.

Die Auslieferungsphase beschränkt sich nicht auf die Auslieferung, sondern vielmehr auf Tätigkeiten wie Schulung der jeweiligen Mitarbeiter, Testlauf oder Anschlussarbeiten, um die spätere Inbetriebnahme und Nutzung sicherzustellen.

Die Nutzungsphase wird in eine Garantie- und eine Außergarantiephase unterteilt. Beispielhafte Tätigkeiten in der Garantiephase sind:

Reparaturen,

Nachbesserungen,

Schulungsleistungen,

Betreiberservice,

andere Zusatzleistungen, die aufgrund gesetzlicher Vorgaben zu erbringen sind.

Meist werden diese Leistungen ohne zusätzliche Kosten für den Kunden erbracht.[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kundendienstphasen des technischen Kundendienstes.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Harms (1999), S. 37.

In der Außergarantiephase sind die Leistungen i.d.R. kostenpflichtig (z.B. terminierte Inspektionen, Wartungen oder Instandsetzungen). Oft kann der Kunde jedoch diese kostenpflichtigen Leistungen durch garantiezeitverlängernde Service- und Wartungsverträge abdecken, die im Rahmen des Kaufabschlusses erwerbbar sind (vgl. Kap. 3.3.1). Das gesamte Leistungsspektrum des TKD hat einen eher langfristigen Charakter. Das bedeutet, dass die Betreuung der Pre- und After-Sales-Phasen nur einen Teil der Aufgaben des Kundendienstes abdecken und die Unterstützung der Entwicklung und Fertigung als internen Support den anderen Teil darstellt.[18]

Zu diesen verkaufsabhängigen Funktionen ist der TKD zusätzlich in der Entwicklungsphase bzw. im Entwicklungsprozess neuer Geräte oder Anlagen aktiv (Support Service). Das im Rahmen der Abwicklung von Servicemaßnahmen hinzugewonnene Fachwissen des TKD, kommt der Forschungs- und Entwicklungsabteilung bei der Entwicklung von neuen Produkten zu Gute.

Serviceprodukte des Technischen Kundendienstes

Das Leistungsangebot des TKD setzt sich aus verschiedenen Serviceprodukten zusammen, die in Kernprodukte und Zusatzprodukte aufgeteilt sind. Instandhaltungsaufgaben oder Ersatzteildienst werden als Kernprodukte, Entwicklungs-, Konzeptberatung oder Modernisierungsservice als Zusatzprodukte angesehen (vgl. Abb. 5).[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Übersicht über die Serviceprodukte des technischen Kundendienstes.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Harms (1999), S. 113.

2.4 Kundendienst als Wettbewerbsfaktor

Die steigende Angleichung von Produkte hinsichtlich ihrer Funktionalität, Qualität und Preise führt dazu, dass der Wettbewerbsdruck stetig zunimmt. Meist ist der Preiswettbewerb unter den Unternehmen so hoch, dass ein Unternehmen aus wirtschaftlichen Gründen den Preis oder die Technologie selbst, als alleiniges Verkaufsargument nicht mehr hervorbringen kann. Eine Differenzierung weg vom Konkurrenten muss deshalb über weitere Zusatzleistungen, wie z.B. dem Kundendienst, erfolgen um langfristig eine Chance zu haben am Markt bestehen zu können. Aufgrund dieser Tatsache steigt auch die Bedeutung des TKD (vgl. Kap. 2.3). Um den Kundennutzen zu maximieren und den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu garantieren, müssen die Kundenwünsche in die strategische Planung von Serviceleistungen einfließen.

Das Beispiel eines Fahrradhändlers in New Haven (Connecticut) soll zeigen wie wichtig Kundendienst bei der Behauptung am Markt ist. Der amerikanische Handelsriese Wal Mart stellt den Preis als reines Verkaufsargument in den Vordergrund und versucht damit, Kunden zum Erwerb eines Fahrrades zu bewegen. Der Fahrradhändler, der aufgrund seiner betrieblichen Größe nicht über das entsprechende Einkaufspotential verfügt, kann nur m.H.v. innovativen (immateriellen) Zusatzleistungen, wie beispielsweise einem kostenlosen Servicecheck oder dem Austausch einer gerissenen Kette als Add-on zum Kernprodukt, die reine Fokussierung des Kunden auf den Preis aufheben und sich somit am Markt durchsetzen.[20]

Durch den Kundendienst können die Unternehmen verschiedene strategische Absichten verfolgen. Sie zielen letztendlich alle auf eine Verbesserung von Umsatz und Gewinn:

Verkauf und Absatz fördern

Präferenzen für das Unternehmen und dessen Produkte erzeugen

Kundenbindung etablieren (Nachkauf/Inanspruchnahme weiterer Produkte)

Kundendienstumsatz durch den Verkauf von Kundendienstleistungen (After-Sales-Service) erhöhen

Paketangebote von Sachgut und Serviceleistung im Produktportfolio haben

Richtige Benutzung eines Sachgutes sicherstellen[21]

Wertanmutung des Produktes steigern

[...]


[1] Vgl. Harms (2002), S. 7.

[2] Dem Dienstleistungssektor sind definitionsgemäß die Bereiche Handel, Logistik, Geld- und Finanz
dienstleistungen, Versorgung und Entsorgung, öffentliche Verwaltung, Humanleistungen, Erziehung,
Bildung und Kultur, Touristik, Freizeit, Gastronomie, Consulting, IT- und Kommunikationsdienste und
sachgutbezogene Leistungen zugeordnet. Sachgutbezogene Leistungen enthalten neben Entwick-
lungsleistungen, Softwareerstellung, Facility Management und Safety Management den technischen
Kundendienst. Unter Facility Management versteht man die Betrachtung, Analyse und Optimierung
aller kostenrelevanten Vorgänge rund um ein Gebäude oder eine vom Unternehmen erbrachte
(Dienst-)Leistung, die nicht zum Kerngeschäft des Unternehmens gehört.

[3] Vgl. Fähnrich et. al (1999), S. 5.

[4] Vgl. Fähnrich (1999), S. 8ff.

[5] Vgl. Harms (1999), S. 24.

[6] Vgl. Fähnrich (1999), S. 8ff.

[7] Kombination verschiedener Produktionsfaktoren zur Erzeugung eines Gutes.

[8] Vgl. Casagranda (1994), S. 55ff.

[9] Vgl. Casagranda (1994), S. 55ff.

[10] Vgl. Casagranda (1994), S. 57ff.

[11] Vgl. Harms (1999), S. 24f.

[12] Vgl. Harms (2002), S. 11.

[13] Vgl. Harms (2002), S. 12ff.

[14] Vgl. Verst (1999), http://adyton.phil.uni-erlangen.de/economics/bwl/lehrbuch/hst_kap2/kuzufr/ kuzufr.htm, 30.10.04, 20:19.

[15] Vgl. Harms (1999), S. 25.

[16] Vgl. Harms (1999), S. 37ff.

[17] Vgl. Harms (2002), S. 14f.

[18] Vgl. Harms (1999), S. 40ff.

[19] Vgl. Harms (1999), S. 146f.

[20] Vgl. Bruhn/Homburg (2000), S. 271f.

[21] Vgl. Harms (2002), S. 12f.

Details

Seiten
40
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638381673
ISBN (Buch)
9783638724135
Dateigröße
809 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v39383
Institution / Hochschule
Hochschule Pforzheim
Note
1,7
Schlagworte
Customer Service Modul Logistik SAP R/3

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Titel: SAP R/3 Customer Service Modul