Lade Inhalt...

Das Assessment Center als Methode der Personalauswahl

Studienarbeit 2005 29 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

INHALT

1) Vorwort

2) Einführung
2.1 Definition
2.2 Geschichte und Entwicklung
2.3 Norm DIN

3) Einsatzgebiete
3.1 Interne Personalauswahl
3.2 Externe Personalauswahl
3.3 wichtige Anwendungsbereiche
3.3.1 Potentialanalyse
3.3.2 Kompetenzerweiterung
3.3.3 Laufbahnplanung und Weiterbildungsberatung
3.3.4 Erfolgskontrolle

4) Beteiligte Personengruppen
4.1 Beobachter
4.2 Moderatoren
4.3 externe Berater
4.4 Bewerber

5) Instrumente
5.1 Mündliche Übungen
5.1.1 Formen der Gruppendiskussion
5.1.2 Rollenspiel
5.1.3 Präsentationsübung
5.1.4 (Stress)Interviews
5.2 Schriftliche Übungen
5.2.1 Postkorbübung
5.2.2 Persönlichkeitstest
5.3 Feedbackgabe

6) Vorbereitung, Erstellung und Durchführung
6.1 Grundprinzipien des AC
6.2 Anforderungsanalyse und Anforderungsprofil
6.3 Standardablauf des AssessmentCenters

7) Bewertung
7.1 Qualitätsstandards für wissenschaftliche Prüfungen
7.1.1 Objektivität
7.1.2 Reliabilität
7.1.3 Validität

8) Vor und Nachteile des Assessment – Centers
8.1 Vorteile
8.1.1 Für den Veranstalter
8.1.2 Für den Teilnehmer
8.2 Nachteile
8.2.1 Für den Veranstalter
8.2.2 Für den Teilnehmer

9) Zusammenfassung

I) Anhang I

II) Quellen

III) Ehrenwörtliche Erklärung

1) VORWORT

Für den Erfolg eines Unternehmens ist die Qualifikation und das Verhalten der

Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung. Es ist also kein Wunder, dass viele Firmen weder Zeit noch Kosten scheuen, um die Personalauswahl und die Fortbildung ihrer Mitarbeiter zu perfektionieren. Die bekannte Auswahlmethoden, wie das klassische Bewerbungsgespräch, reichen hierbei jedoch längst nicht mehr aus, um aus einer Vielzahl von Kandidaten für eine leitende Funktion den Bestmöglichen bzw. den Geeignetsten herauszufiltern. Auf der Suche nach neuen Methoden hat sich das Assessment Center (im Folgenden mit AC beschrieben) innerhalb der letzten Jahre zu einem der wichtigsten Instrumente der Personalauswahl und –entwicklung entwickelt, wobei es vor allem in mittleren und großen Unternehmen zur Auswahl von Führungskräften eingesetzt wird. In einer etwas verkürzten Form wird das AC inzwischen auch als Auswahlinstrument für Auszubildende mit Potential für zukünftige Führungspositionen eingesetzt.

2) EINFÜHRUNG

2.1 Definition

Der Begriff AC kommt aus dem Amerikanischen (to assess = bewerten, beurteilen, einschätzen)1 und wurde in den 30 Jahren durch den amerikanischen Persönlichkeitspsychologen H.A. Murray geprägt.2

Beschrieben wird damit eine multiple Verfahrenstechnik, zu der mehrere eignungsdiagnostische Instrumente oder leistungsrelevante Aufgaben zusammengestellt werden,3 wobei gleichzeitig mehrere Teilnehmer durch mehrere Beurteiler in Bezug auf vorher definierte Anforderungen4 begutachtet werden. Die Teilnehmer werden hierbei in gemeinsamen Gruppendiskussionen, in Rollenspielen oder in Einzelarbeiten Arbeits- und Entscheidungssituationen aus dem beruflichen Alltag ausgesetzt, mit dem Ziel, die Eignung für bestimmte Aufgaben zu erkennen und Entwicklungsbedürfnisse zu ermitteln.5

Das AC ist inhaltlich kein völlig neues Verfahren, sondern eine sinnvolle und methodische Zusammenfassung und Weiterentwicklung bereits bekannter Verfahren, um möglichst zutreffende Aussagen über die Teilnehmer zu finden.6

2.2 Geschichte und Entwicklung

Die Herkunft des AC liegt im militärischen Bereich. Die ersten Ansätze der AC- Methodik reichen bis zu Antike zurück. Im Jahre 1677 wurde in England erstmals ein Verfahren zur Offiziersauswahl entwickelt, das dem heutigen AC grob ähnelte. Das erste System, welches als wahrer Vorläufer des heutigen ACs beschrieben werden kann, wurde 1926/1927 in der Weimarer Republik von Wehrmachtspsychologen entwickelt und diente der Offiziersauswahl der deutschen Streitkräfte7.Diese Testverfahren wurden jedoch nicht während des Zweiten Weltkrieges angewendet, da Offiziere nicht nach psychologischen Kriterien sondern nach Rasse sowie ihrer politischen Einstellung ausgewählt wurden.

Während des Zweiten Weltkrieges gelangte das AC über England in die USA, wo es auch zur Auswahl von Geheimdienstagenten gedient haben soll. In den 50er Jahren wurde das AC auch für amerikanische Großkonzerne interessant, welche es schließlich zur Auslese von Nachwuchsführungskräften einsetzten. Durch die amerikanischen Unternehmen, wurde das AC nach Deutschland gebracht, wo es seit den 70er Jahren zunehmend in deutschen Firmen Anwendung findet. 1977 schlossen sich verschiedene Vertreter deutscher Wirtschaftsunternehmen zu einem „Arbeitskreis Assessment Center e.V.“ zusammen, deren wichtigstes Ziel der intensive Erfahrungsaustausch war. Der dort angeregte Gedankenaustausch unterstützt auch heute noch den stetigen Fortschritt der Inhalte und Methoden des AC.8

2.3 Norm DIN 33430

Seit Juni 2002 gibt es die Norm DIN 33430 für „Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen“.

Das Projekt hatte 1995 aufgrund einer Initiative des BDP (Berufsverband Deutscher Psychologinnen und Psychologen e.V.) begonnen. 1997 nahm der DIN-Ausschuss seine Arbeit auf. Fünf Jahre lang wurde im Kreise namhafter Spezialisten verschiedener Organisationen beraten und heftig diskutiert. Seit zwei Jahren ist die DIN 33430 nun veröffentlicht. Die Norm stellt Qualitätsstandards zu Inhalt und Ablauf von Verfahren für die Personalauswahl und Personalentwicklung (z.B. Assessment Center) und zur Qualifikation der internen und externen Auftragnehmer auf.

Vorteile der Norm sind sicherlich die daraus resultierenden Qualitätsstandards, die

Sicherheit und Transparenz bei der Auswahl seriöser Anbieter, sowie die rechtliche

Sicherheit (wichtig im Öffentlichen Dienst, da es bei Konkurrenzklagen die Personal-entscheidung absichert).

Nachteile der Norm bestehen im erhöhten Dokumentationsaufwand, sowie in den höheren Kosten der Dokumentation bei externer Entwicklung und Durchführung.

Ebenso ist die Norm in der breiten Öffentlichkeit bisher noch wenig bekannt.9

3) EINSATZGEBIETE

3.1 Interne Personalauswahl

Bei der internen Personalbeschaffung, schaut das Unternehmen, welches eine offene Stelle zu besetzen hat, ob in den eigenen Reihen ein Mitarbeiter das Potenzial für die zu besetzende Stelle hat. Diese Art der Beschaffung ist insbesondere dann sinnvoll, wenn die Position mit weiteren Karrieremöglichkeiten im Unternehmen verbunden ist. Der zentrale Vorteil der internen Beschaffung liegt zum einen darin, dass der Mitarbeiter das Unternehmen bereits kennt und sich gut in dem Unternehmensumfeld bewegt hat. Zum anderen erspart die interne Rekrutierung lange Einarbeitungszeiten sowie Beschaffungs-kosten. Die Mitarbeiter sind für die neue Position schneller einsatzfähig.

Demgegenüber stehen einige Nachteile aus der internen Personalbeschaffung. Das Unternehmen kann oft nur auf einen begrenzten Bewerberpool greifen. Diese Mitarbeiter sind meist schon lange im Unternehmen beschäftigt und haben sich auf ihrem Gebiet spezialisiert. Dadurch kann der Mitarbeiter eine gewisse Betriebsblindheit im Vergleich zu externen Bewerbern haben, wodurch möglicherweise höhere Fortbildungskosten für das Unternehmen entstehen. Außerdem könnte eine Rivalität zwischen den Bewerbern für die zu besetzende Stelle entstehen, was zu einer Belastung am Arbeitsplatz führen kann. Ist die Stelle erstmal aus dem eigenen Mitarbeiterbestand besetzt, so sind Unzufriedenheiten bei denen die nicht berücksichtigt wurden, nicht auszuschließen.

3.2 Externe Personalauswahl

Unter externer Personalbeschaffung versteht man die Rekrutierung neuer Mitarbeiter von außerhalb. Hierfür gibt es verschiedene Möglichkeiten der Personalsuche:

- Stellenanzeige
- Hochschulmessen
- Jobbörsen
- Head Hunting
- Einsatz von Personalberatern

Die externe Personalbeschaffung ermöglicht es dem Unternehmen, aus einer großen Zahl der auf dem Markt vorhandenen Arbeitskräfte auszuwählen. Das Unternehmen hat nach der Auswahl des geeignetsten Bewerbers keine innerbetrieblichen Folgeerscheinungen, die bei der internen Personalauswahl auftreten können. Neue Mitarbeiter schaffen neue Impulse, indem sie ihre bereits woanders gesammelten Erfahrungen mit ins Unternehmen einbringen.

Doch das Problem bei der externen Personalbeschaffung liegt darin, dass das Unternehmen den Bewerber nicht richtig einschätzt und dessen Leistungsvermögen unter den gewünschten Anforderungen liegt. Dadurch können hohe Fortbildungskosten entstehen.

Außerdem bedarf es eventuell einer längeren Einarbeitungszeit des neuen Mitarbeiters.

Bei der externen Personalbeschaffung spielt das Unternehmensimage eine zentrale Rolle. Den Unternehmen sollte es durch geeignete Personalmarketingmaßnahmen gelingen, sich als attraktiven Arbeitgeber zu präsentieren und auf das eigene Unternehmen aufmerksam machen. Potenzielle Bewerber sollen hierdurch angesprochen werden und das Unternehmen als möglichen, interessanten Arbeitgeber in Betracht ziehen. Wichtig für den Erfolg der Personalmarketingmaßnahmen ist, dass das nach außen kommunizierte Image den tatsächlich vorhandenen internen Verhältnissen entspricht.

3.3 Wichtige Anwendungsbereiche

Im Vordergrund des AC stehen die Beurteilung sozialer Kompetenzen und die Einschätzung fachübergreifender Fähigkeiten von Bewerbern und Mitarbeitern. Hieraus ergibt sich eine Vielzahl von Anwendungsmöglichkeiten für die jeweiligen Unternehmen.

Das AC ist vorrangig auf den Gebieten Personalauswahl und Personalentwicklung angesiedelt. Im folgenden Abschnitt werde ich die wichtigsten Anwendungsbereiche in der Personalentwicklung kurz erläutern.

3.3.1 Potentialanalyse

Dieser Bereich hat eine verhältnismäßig große Bedeutung. Ziel des AC ist es, die Mitarbeiter zu identifizieren, welche für weitergehende Aufgaben geeignet scheinen. Besonderes Augenmerk ist hierbei gerichtet auf die Frage, ob die Nachwuchskraft eher eine Fach- oder Führungslaufbahn einschlagen sollte.10

3.3.2 Kompetenzerweiterung

Vor allem ist ein besonderer Fokus auf die Erhöhung der sozialen Kompetenz gerichtet. Für die teilnehmenden Kandidaten bedeutet dies, ihre eigenen Stärken und Schwächen gemessen am Anforderungsprofil kennen zu lernen.11

3.3.3 Laufbahnplanung und Weiterbildungsberatung

Hierdurch wird es dem Unternehmen ermöglicht, für seine Führungs- und Fachkräfte Entwicklungswege aufzuzeigen. Dem einzelnen Mitarbeiter dient es zur besseren Karriere- und Weiterbildungsplanung. Anhand erstellter Stärken- und Schwächenprofile lassen sich einerseits die Eignung für höherwertige Aufgaben erkennen, andererseits gezielte Förder- und Weiterbildungsmaßnahmen definieren.

3.3.4 Erfolgskontrollen

Ziel des AC-Einsatzes ist hier die Überprüfung von Lernerfolgen und somit der Effizienz von Trainingsmaßnahmen. Bei der Erfolgskontrolle werden hauptsächlich Vorher-Nachher-Untersuchungen genutzt, d.h. es wird verglichen, ob der Ist-Zustand dem Soll-Zustand entspricht.

4) BETEILIGTE PERSONENGRUPPEN

Die Teilnehmenden Personen werden in einer Vorauswahl bestimmt. Fast man die Ausführungen der verschiedenen Veröffentlichungen zum Thema AC zusammen, lassen sich bis zu vier beteiligte Personengruppen unterscheiden.12

4.1 Beobachter

Die Beobachter sind Führungskräfte, die eine oder zwei Ebenen über der zu besetzenden Position angesiedelt sind.13 Sie sind in keinem Fall direkte Vorgesetzte der Bewerber. Die Anzahl der Beobachter und Beobachterinnen beträgt meist vier bis sechs Personen.14 Auf einen Beobachter sollten maximal zwei Bewerber kommen.

4.2 Moderatoren

Die Moderatoren und Moderatorinnen beteiligen sich an der Konzeption des AC und leiten dessen Durchführung. Meist sind es zwei an der Zahl, wobei sich einer um das Organisatorische und der andere um die Probleme der Beobachter kümmern sollte.

Diese Aufgaben werden im Voraus zugeteilt.15

4.3 externe Berater

Zum AC werden meist zwei externe Berater hinzugezogen. Diese sind frei von betriebsinternen Einflüssen und haben somit einen anderen Blickwinkel, um objektiv bewerten zu können.

4.4 Bewerber

Die Anzahl der Bewerber und Bewerberinnen beläuft sich auf ungefähr acht bis zwölf. Man unterscheidet diese nach Mitarbeitern, die besondere Leistungen erbracht und somit Aufstiegschancen haben und nach externen Bewerbern, die sich für eine Stelle im jeweiligen Unternehmen bewerben.

[...]


1 DataBecker Lexikon 1998

2 http://www.hausarbeiten.de/faecher/vorschau/10821.html 17.11.2004

3 Vgl. Schuler/Stehle (1987), S.2

4 Vgl. Jeserich (1981), S.33

5 Vgl. Brenner/ Giesen (1997), S.145

6 Vgl. Nicolai, C. (1990), S.60

7 Vgl. Schuler/ Stehle (1987), S.2

8 Vgl. Fisseni/ Fennekels (1995), S. 6,7

9 http://www.pe-solution.de/din_33430.html 23.10.2004

10 Vgl. Holzwarth (1995); S.20

11 http://www.unister.de/Unister/carreer/startseite/assessment/ausgabe_stichwort22.html 24.10.2004

12 http://www.unister.de/Unister/carreer/startseite/assessment/ausgabe_stichwort22.html 23.10.2004

13 Holzwarth (1995), S.25

14 http://www.jobpilot.de/gateway/partner/coop.phtml/journal/assessment/into 23.9.04

15 Vgl. Fisseni/ Fennekels (1995), S.77

Details

Seiten
29
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638391535
ISBN (Buch)
9783638655637
Dateigröße
574 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v40699
Institution / Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg, Karlsruhe, früher: Berufsakademie Karlsruhe
Note
2,0
Schlagworte
Assessment Center Methode Personalauswahl

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Das Assessment Center als Methode der Personalauswahl