Die vorliegende Hausarbeit beschäftigt sich mit der dualen Funktion des Businessplans bzw. des Unternehmensentwicklungsplans, des Geschäftsplans, des Unternehmensplans oder des Geschäftskonzepts. Auf der einen Seite bietet der Business-Plan Außenstehenden die Möglichkeit betriebliche Entwicklungsmöglichkeiten abzuschätzen, auf der anderen Seite bietet er dem Unternehmensgründer eine Hilfestellung bei der Identifikation potenzieller Chancen und Risiken. Die Motivation zur wissenschaftlichen Auseinanderzusetzung mit diesem Thema entstand zum größten Teil aus den Einflüssen meines studienbezogenen Praktikums bei der Qitera GmbH.1 Zusätzlich inspirierte mich das Unternehmensplanspiel „TOPSIM – General Management II“, das wir innerhalb der Seminars „Grundmodul Master Wirtschaftswissenschaften“ absolvieren mussten.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Definition und Funktion des Businessplans
1.3 Einsatzgebiete
2 Inhalte und Aufbau eines Businessplans
2.1 Executive Summary
2.2 Beschreibung des Produkts bzw. der Dienstleistung
2.3 Branche und Markt
2.4 Marketing (Absatz und Vertrieb)
2.5 Managementteam
2.6 Finanzplanung
3 Zielgruppen eines Businessplans
3.1 Interne Funktion und Zielgruppe des Business Plans
3.2 Externe Funktionen und Zielgruppen des Business Plans
4 Gründungsplanung
4.1 Gründung als Planungsobjekt
4.2 Planungsrisiken
5 Fazit
Literatur- und Quellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Inhalte eines Businessplans
Abbildung 2: Zielgruppen eines Businessplans
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einführung
Die vorliegende Hausarbeit beschäftigt sich mit der dualen Funktion des Businessplans bzw. des Unternehmensentwicklungsplans, des Geschäftsplans, des Unternehmensplans oder des Geschäftskonzepts. Auf der einen bietet der BusinessPlan Außenstehenden die Möglichkeit betriebliche Entwicklungsmöglichkeiten abzuschätzen, auf der anderen bietet er dem Unternehmensgründer eine Hilfestellung bei der Identifikation potenzieller Chancen und Risiken. Die Motivation zur wissenschaftlichen Auseinanderzusetzung mit diesem Thema entstand zum größten Teil aus den Einflüssen meines studienbezogenen Praktikums bei der Qitera GmbH.1 Zusätzlich inspirierte mich das Unternehmensplanspiel „TOPSIM - General Management II“, das wir innerhalb der Seminars „Grundmodul Master Wirtschaftswissenschaften“ absolvieren mussten.
1.1 Problemstellung
„ So wie kein Pilot ohne Flugplan fliegt, sollte kein Unternehmen ohne Businessplan gestartet wer- den. “ 2
Während der letzten Jahre vor der Jahrtausendwende wurden die Investoren an der Börse von z.T. irrationalen Stimmungen geleitet, die sich teilweise epidemisch ausbreiteten. In den Jahren vor dem Platzen der sogenannten Dotcom-Blase3 handelte ein Großteil der Finanzmarktakteure nur selten auf Basis von fundamentalen Daten.4 Eher ließen sich die Anleger von der Hoffnung auf fantastische Zukunftschancen leiten, die mit dem neuen Medium Internet einhergehen sollten. Harte Unternehmerische Daten und Kennzahlen waren bestenfalls von sekundärem Interesse.5 Rückblickend betrachtet fällt eine solche Analyse leicht, da Fehlplanungen in der Einschät zung der Unternehmensentwicklungsmöglichkeiten und der Unternehmensbewertungen der Start-up-Unternehmen intuitiv auffallen.
Der oben zitierte Vergleich soll die elementare Bedeutung veranschaulichen, welche vonseiten der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur dem Erstellen eines Businessplans beigemessen wird. In einer Fragebogenaktion unter Entrepreneuren kam die Deutsche Ausgleichsbank zu dem Ergebnis, dass es bei ca. 30 Prozent der fehlgeschlagenen Existenzgründungen an einer unterlassenen, fehlerhaften oder nicht eingehaltenen Gründungsplanung haperte.6
Es soll die Zielsetzung dieser Arbeit sein, die zwei Zielgruppen, an die ein Businessplan adressiert ist, genauer zu beschreiben und mögliche Interessenkonflikte zwischen internen und externen Aufgaben des Geschäftsplans aufzuzeigen. Zunächst wird in Kapitel 1.2 die definitorische Grundlage zum besseren Verständnis der Arbeit gelegt. Kapitel 2 wird den Inhalt sowie den Aufbau eines Businessplans beschreiben. Im darauffolgenden Kapitel werden die Zielgruppen und Funktionen des Businessplans dargestellt. In Kapitel 4 werden die Notwendigkeit der Planung eines Unternehmens und die damit verbundenen Risiken näher erläutert. Mit einem Fazit schließt die Arbeit.
1.2 Definition und Funktion des Businessplans
Beim Businessplan handelt es sich um ein Ergebnisdokument, in dem die Resultate der Gründungsplanungs-Aktivitäten festgehalten werden.7 Er beinhaltet die schriftlich zusammengefassten unternehmerischen Visionen, belegt mit harten betriebswirtschaftlichen Fakten. Der Unternehmensgründer stellt seine Idee, den Kundennutzen, die Strategie des Markteintritts, das Produkt- bzw. Dienstleistungskonzept, den Plan der Finanzmittelbeschaffung und seine Qualifikationen bzw. die Qualifikationen des Gründerteams dar.8 Die Planung der Finanzmittelbeschaffung spielt eine übergeordnete Rolle, da Liquidität bzw. Illiquidität nicht nur für junge Unternehmen der Schlüssel zu Erfolg bzw. Misserfolg einer Unternehmung sind. Die Aufgabe, die ein Busi nessplan für die neue Unternehmung übernehmen soll, lässt sich nach Hisrich und Peters wie folgt zusammenfassen:
The business plan is a written document prepared by the entrepreneur that describes all the relevant external and internal elements involved in starting a new venture. It is sometimes refered to as a game plan or road map that answers questions, Where am I now? Where am I going? And How will I get there? Potential investors, suppliers, and even costumers will request or require a business plan.9
Die Diskrepanz zwischen theoretischer Notwendigkeit und ausgeübter Praxis ist indes hoch. So haben Brüderl et al. herausgefunden, dass lediglich 18 Prozent der Entrepreneure einen Finanzplan, eine Umsatzprognose oder einen Liquiditätsplan im Vorfeld einer Gewerbeanmeldung aufgestellt haben.10
Mehr als die Hälfte der Unternehmensgründer hat keine oder nur unzureichende betriebswirtschaftliche Kenntnisse, sodass bei der Formulierung des Businessplans auf externe Berater zurückgegriffen wird. Die Existenzgründer sollen sich nach Möglichkeit jedoch aktiv an der Erstellung des Businessplans beteiligen und sich nicht zu viel Arbeit vonseiten der externen Berater abnehmen lassen, um eine dauerhafte Identifikation mit ihren Unternehmen − und damit den gesetzten Zielen − nicht zu gefährden.
Idealerweise sollte der Businessplan nicht nur in der Gründungsphase eine wichtige Funktion übernehmen, sondern er sollte sukzessive an das sich im Zeitablauf verändernde Unternehmen ergänzt und angepasst werden.11 Die diversen Funktionalitäten, die ein Businessplan in sich trägt, spiegeln sich auf der einen darin wider, dass er an interne sowie externe Zielgruppen gerichtet ist. Auf der anderen ist er aber auch ein Erzeugnis, das es zu vermarkten und abzusetzen gilt. Des Weiteren ist er ein Medium, dass Unterstützung bei der internen und externen Kommunikation liefert.12
1.3 Einsatzgebiete
Die Erstellung eines Businessplans kann grundsätzlich nach dem Planungsanlass unterschieden werden. Entweder wird er von den Mitarbeitern einer bereits bestehenden Unternehmung konzipiert, nämlich dann, wenn das bereits existierende Unternehmen aus strategischen oder taktischen Gründen eine Gründungsaktion vorsieht (Teilfunktion im Rahmen der Unternehmensplanung). Oder aber er wird vom Gründer bzw. Gründerteam erstellt, wenn sie eine bisher nicht in gleicher Struktur vorhandene neue Wirtschaftseinheit gründen (Gründungsplanung im engeren Sinne).13 Andere Fälle von Unternehmensgründungen sind denkbar bei Unternehmensübernahmen, z.B. in Form eines Management-Buy-Out (MBO) oder eines Management-Buy-In (MBI).14 Darüber hinaus sollte die Konzeption eines Businessplans bei Unternehmensbeteiligungen, bei Gründung einer Tochtergesellschaft, bei JointVenture-Unternehmungen, Fusionen, Neuprodukteinführungen, Kapitalerhöhungen und Investitionsentscheidungen stattfinden. Der weitere Verlauf der Arbeit wird die Gründungsplanung im engeren Sinne behandeln.
2 Inhalte und Aufbau eines Businessplans
Auch wenn keine starre Gliederung der Inhaltspunkte eines Businessplans existiert, an der sich jeder Unternehmensgründer universell orientieren kann, soll in diesem Kapitel versucht werden, eine kurze Übersicht der wichtigsten „Bausteine“ eines Unternehmensplans zu liefern. Die folgende Darstellung gibt einen Überblick über die Inhalte des Businessplans.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Inhalte eines Businessplans15
2.1 Executive Summary
Die Zusammenfassung (Executive Summary) sollte nach Möglichkeit das Interesse der potenziellen Kreditgeber wecken. Die Executive Summary sollte auf wenigen n die Kernelemente des Unternehmensplans abhandeln. Hauptsächlich sollte sie das Produkt oder die Dienstleistung erläutern, Aufschluss über den Kundennutzen, die relevanten Märkte und die Kompetenz des Managements geben. Des Weiteren sollen die Höhe des Investitionsbedarfs und die damit einhergehende Rendite erwähnt werden.16
2.2 Beschreibung des Produkts bzw. der Dienstleistung
Produkte und Dienstleistungen können nur dann einen Markt schaffen oder ein Markt durchdringen, wenn sie sich von (potenziellen) Konkurrenten in Hinsicht auf den Kundennutzen abgrenzen. Investoren erwarten bei einer Geschäftsidee häufig eine unique-selling-proposition (Alleinstellungsmerkmal).17 Darüber hinaus soll an dieser Stelle Auskunft über die Entwicklung des Produkts oder der Dienstleistung sowie über Fertigungsanforderungen gegeben werden.18 Auf eine allzu technische Beschreibung sollte jedoch verzichtet werden, da es sich beim Leser durchaus um einen Laien ohne entsprechendes Hintergrundwissen handeln kann.
2.3 Branche und Markt
In diesem Abschnitt des Geschäftsplans sollen die im Hinblick auf den Markt und mögliche Wettbewerber ermittelten Chancen analysiert und eingeschätzt werden. Der Entrepreneur und potenzielle Investor soll auf diese Weise eine Beurteilung der externen Begründetheit und Folgerichtigkeit der Geschäftsidee erhalten. Folgende Punkte sollten bei einer logischen Beurteilung analysiert werden: der Markt, die Konkurrenz (inklusive der Positionierung gegenüber Konkurrenten) und die Rahmenbedingungen (z.B. politische, wirtschaftliche und soziokulturelle Faktoren).19 Sinn und Zweck dieses Abschnitts ist es, abschätzen zu können, ob der Markt groß genug ist, um die unternehmerischen Chancen gewinnbringend nutzen zu können.20
2.4 Marketing (Absatz und Vertrieb)
Unentbehrliches Element einer wohldurchdachten Geschäftsidee ist eine kausal erklärte Organisation des Marketing- und Vertriebskonzepts. Es soll eine schlagkräftige Schilderung der Strategie des Markteintritts, des Absatzkonzepts und der Absatzförderung präsentiert werden.21 Die „vier P“ des Marketings: Product, Price, Place,
Promotion, sollen als kategorische Orientierungshilfe dienen. Der hierbei entstehen de Arbeitsaufwand darf nicht unterschätzt werden, da diesem Abschnitt des Businessplans eine hohe Bedeutung zukommt.
2.5 Management-Team
Mit das wichtigste Element einer Geschäftsidee ist das Führungsteam. Ohne das richtige Managementteam sind auch die übrigen Bausteine des Businessplans nicht viel wert.22 Die Gründung eines Unternehmens erfordert vielfältige Kenntnisse und Qualifikationen. Die Lösung bisher ungeahnter Probleme erschwert die tägliche Arbeit einer Unternehmensgründung und -genese ebenso wie hohe und wachsende Qualitätsansprüche, der Leistungs- und Kostendruck, die (Neu-) Kundengewinnung und die Überzeugung von Investoren. Zugleich ist dafür zu sorgen, dass die Stimmung innerhalb des Gründerteams nicht abebbt und dass die Motivation der ersten Mitarbeiter erfolgreich verläuft.23 Der Gründer oder das Gründerteam sollte sich bewusst machen, das Venture-Capital-Gesellschaften nicht einfach in eine Geschäftsidee investieren, sondern primär in Menschen.24 Als vorteilhaft hat es sich erwiesen, in diesem Abschnitt des Geschäftsplans die wichtigsten Partner des Managementteams (Steuerberater, Rechtsanwälte etc.) zu erwähnen, denn niemand bringt von Haus aus alle geforderten Qualifikationen mit.25
2.6 Finanzplanung
Die Planung der Finanzen soll einen Überblick über die zukünftige Finanz-, Ertragsund Vermögenslage des Unternehmens liefern. Das Zahlenmaterial aller übrigen Abschnitte wird zusammengefasst, um die finanzielle Situation des Gründungsunternehmens einschätzen zu können.26 Für den Investor werden anhand der Finanzplanung nicht nur benötigte Finanzmittel der Gegenwart ersichtlich, sondern auch zu-
[...]
1 Die Qitera GmbH ist ein junges Technologie- und Medienunternehmen, das sich bei seiner Arbeit auf die suchbezogenen Herausforderungen von Mitarbeitern im Unternehmen fokussiert. Das Unternehmen entwickelt Suchlösungen, die die Mitarbeiter in Marketing, Produktmanagement, Vertrieb und Business Development bei ihrer täglichen Such- und Recherchearbeit unterstützt.
2 Faltin et al (1998), S. 141.
3 Der Begriff „Dotcom-Blase“ bezeichnet die im März 2000 geplatzte Spekulationsblase, die hauptsächlich Unternehmen der sogenannten New-Economy betraf und in Vermögenseinbußen bei Kleinanlegern resultierte.
4 Zum Beispiel globale (Preis- und Zinsniveau), monetäre (Geldpolitik), gesamtwirtschaftliche (Konjunktur- und Wirtschaftspolitik), branchenspezifische (Branchenentwicklung und Auftragseingänge), unternehmensbezogene (Bilanzentwicklung) Fakten. Vgl. Stöttner (1989), S. 156.
5 Hierl (2005), S. 3.
6 Deutsche Ausgleichsbank (1987), S. 31.
7 Klandt (2005), S. 141.
8 Ripsas (1998), S.1.
9 Hisrich/Peters (1992), S. 126.
10 Brüderl et al. (1996), S. 31.
11 Kafurke (2003), S. 1.
12 Bischof (2000), S. 11f.
13 Szyperski (o.J), S. 609.
14 Unter MBO wird eine Unternehmensübernahme verstanden, bei der die Übernahme durch das eigene Management erfolgt (z.B. durch leitende Angestellte). Bei einem MBI hingegen vollzieht sich die Übernahme durch Führungskräfte von außen. Vgl. Wolf (1997), S. 52.
15 Quelle: Morelli (2003), S. 5.
16 MBPW GmbH (2006), S. 23.
17 Marktform GmbH (2011b).
18 Winker et al. (2000), S. 37.
19 Gate2Growth (2002), S. 11.
20 Gate2Growth (2002), S. 11.
21 MBPW GmbH (2006), S. 33.
22 Gate2Growth (2002), S. 16.
23 MBPW GmbH (2006), S. 26.
24 Gate2Growth (2002), S. 16.
25 Füser (o.J.), S. 5.
26 Vgl. Nathusius (2001), S. 131.