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Führung im Wandel der Zeit

Hausarbeit 2017 30 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition Führung und Wandel

3. Führungsstile
3.1. Die klassischen Führungsstile
3.2. Führung in der Moderne
3.3. Führungsstile im Bezug auf die Veränderung

4. Zeitgemäße Rollen des Managers
4.1. Am System arbeiten anstatt im System
4.2. Organisation des Lernens
4.3. Manager als Berater und Coach
4.4. Fördern durch Fordern

5. Veränderungsmanagement in Organisationen und Gründe für Veränderung
5.1. Veränderungsmanagement und organisationaler Veränderungsprozess
5.2. Wann und wie entsteht Veränderung
5.3. Gründe für Veränderung
5.4. Kompetenzen von Führungskräften in Veränderungen
5.5. Organisationsentwicklungszugang zu Veränderung

6. Sozialkompetenz als Schlüsselkompetenz der Führungskraft
6.1. Emotionale Intelligenz
6.2. Soziale Kompetenz
6.3. Sozialkompetenz als Schlüsselfaktor

7. Zukunftsperspektive und Lösungsansätze
7.1. Sinnstiftende Führung in der Arbeitswelt 4.0

8. Fazit

9. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das CVF vom Quinn.

Abbildung 2: Management von Instabilität als Herausforderung

Abbildung 3: Change Kompetenz von Führungskräften

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ausgewählte Führungstheorien und Modelle für Führung im Veränderungskontext

Tabelle 2: Der OE-Zugang zu Veränderungen

1. Einleitung

Die Megatrends wie Globalisierung, Digitalisierung, Individualisierung, Volatilität sowie die zunehmende Diversität gelten als Auslöser einer spürbaren Veränderung der Arbeitswelt. Daraus resultiert eine derzeit stattfindende Neuerfindung vieler Unternehmen hinsichtlich ihrer Unternehmensstruktur. Die Veränderungen betreffen die gesamte Arbeitswelt, die Interaktionen und zweifelslos die Führung auf allen Ebenen der Unternehmen. Im Zusammenhang mit der neuen Arbeitswelt kommen oft Diskussionen in Forschung und Praxis auf, welche Rolle die Führung in Unternehmen eigentlich noch spielt und ob diese noch zeitgemäß ist. Die Gemeinsamkeit der verschiedenen Führungsansätze hinsichtlich der netzwerkartigen Arbeitsweise ist weniger Kontrolle, stärkere Freiheit der Mitarbeiter und weniger klassisch hierarchischer Führung. Eine neue Arbeitswelt wird nur funktionieren, wenn bei allen Mitarbeitern und Führung ein gemeinsames Verständnis des Unternehmenssinns besteht. Während sich die klassischen Managementfunktionen überwiegend ersetzen lassen, ist die sinnstiftende Rolle, die emotionale Seite der Führung wichtiger als zuvor. Somit kommt Führung in der neuen Arbeitswelt eine höhere Bedeutung zu. (vgl. Bruch, H./Berenbold, S. 2017: 4-5).

Wie hat sich die Rolle des Managers in den letzten 10 Jahren geändert? Ziel dieser Hausarbeit ist es, die verschiedenen Führungsstile zu vergleichen und aufzuzeigen, in welchem Ausmaß die Sozialkompetenz einer Führungskraft den Erfolg von Veränderungsprozessen beeinflussen kann. Welche Bedeutung hat die Sozialkompetenz für eine erfolgreiche Führung? Wie kann eine zukunftsfähige Führung aussehen?

Mittlere Führungskräfte sind heute mehr als zuvor einer Zerreißprobe ausgesetzt. Sie stehen in Veränderungsprozessen im Spannungsfeld zwischen dem Managament und den Mitarbeitern sowohl auch zwischen Gegenwart und Zukunft. Die mittleeren Führungskräfte sind zeitgleich Geführte, Führende und Gefährten. Demnach wird eine Vielzahl an Erwartungen an sie herangetragen, und zwar „von unten“ seitens der Mitarbeiter, „von oben“ seitens der Vorgesetzten und „von der Seite“ seitens der Kollegen. (vgl. Siemann, A. 2012: 1). „Ein und dieselbe Person soll zugleich „Unternehmer“, „Therapeut“, Kommunikator“ und „Balancekünstler“ sein – oder auch (…..) ein „rational, upward-facing advocate“, „ emotive, upward-facing champion“, „downward-facing evangelist“, „dedicated disciple“ und „democratic broker“. (Siemann, A. 2012: 1-2). Offen bleibt jedoch, wann, in welcher Situation welches Verhalten gefragt ist. (vgl. Siemann, A. 2012: 2).

In Kapitel 2 werden die Begriffe Führung und Wandel erläutert. Im Fokus stehen Definitionen vom Organisationalen Wandel und dem Wandel in der Mitarbeiterführung. Kapitel 3 liefert die klassischen Führungsstile nach Weber, Lewin, Tannenbaum und Schmidt. Zudem werden die Ansätze der modernen Führung dargestellt und die Führungsstile im Bezug auf die Veränderung erläutert. Kapitel 4 bringt die zeitgemäßen Rollen des Managers näher und befasst sich mit der Einbindung des Coachings in die Organisationsentwicklung. Kapitel 5 ist gänzlich dem Thema Veränderungsmanagement in Organisationen gewidmet. Hierzu wird der Ansatz der Organisationsentwicklung zur Veränderung präsentiert und die Kompetenzen der Führungskräfte in Veränderungen dargestellt. Kapitel 6 befasst sich mit der Sozialkompetenz und definiert diese als Schlüsselfaktor für die erfolgreiche Führung in Veränderungsprozessen. Kapitel 7 verschafft einen Überblick über die Zukunftsperspektive der Führung. Im Fazit wird der Bezug zur Organisationsentwicklung verdeutlicht und zuletzt Handlungsempfehlungen im Bezug auf die Organisationsentwicklung abgeleitet.

2. Definitionen Führung und Wandel

Die Führungsforschung blickt auf eine lange Tradition zurück. Bereits die antiken Philosophen Platon und Aristoteles beschäftigten sich mit dem Thema Führung. Das Hauptaugenmerk lag auf dem Wesen der Führung im gesellschaftlichen und politischen Kontext. Einige Jahrhunderte später legten die Dichter wie Niccolò Machiavelli und William Shakespeare hohen Wert auf die Ambitionen des Individuums. Sie kreierten Bildnisse und Geschichten über große Führungspersönlichkeiten, über die Great Men. Karl Marx, Charles Darwin und Max Weber brachten durch ihre Arbeiten vor allem rationale und normative sowie biologische Perspektive der Führung. Die moderne Betrachtung der Führung durch Sigmund Freud und Burhus Skinner legten den Fokus auf das Verhalten und die Persönlichkeit des Führenden. (vgl. Enste, H. D./Eyerund, T. /Knelsen, I. 2013: 4).

Je nach Perspektive, Erfahrung und Herkunft wird der Begriff Führung erklärt und verstanden. Dabei sind die mentalen Modelle des Einzelnen, wie z. B. der Führungskraft sehr bedeutend. Das zugrunde liegende Menschenbild beeinflusst die Sichtweise und das Verständnis von guter Führung. (vgl. Grote, S. et al. 2014: 1).

Grote et al. definieren Führung wie folgt:„Führung ist der Prozess der Beeinflussung der Aktivitäten einer organisierten Gruppe in Richtung auf Zielsetzung und Zielerreichung.“ (Grote, S. et al. 2014: 1).

Rosenstiel definiert Führung wie folgt: „Führung ist die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen“. (Nerdinger, F. W. 2014: 84). Die Ziele der Einflussnahme folgen in der Regel aus den Zwecken der Organisation in der geführt wird. (vgl. Nerdinger, F. W. 2014: 84).

Führung ist ein kontinuierlicher Prozess der Problemerkennung und Problemlösung mit dem Ziel der Bestandssicherung der Unternehmung, der Förderung von quantitativen und qualitativen Wachstums sowie der Sicherung einer adäquaten Rentabilität. Die Führungskompetenz eines Managers offenbart sich in seinem Verhalten und seiner Wahl der Führungsinstrumente in der jeweiligen Situation und ist das Resultat von Übung, selbstkritischer Reflexion und nicht zuletzt seiner Erfahrung. (vgl. Hintz, A. J. 2013: 1).

Von eigentlichem Wandel kann dann gesprochen werden, wenn sich die immateriellen und materialisierten Strukturen, die Wirklichkeitsordnung und deren Verkörperung in Materialisierungen ändern. Organisationaler Wandel bedeutet, dass die Form der Organisation, in der ein Unternehmen eine Verkörperung findet, in Bewegung gerät. Wenn Irritationen, Störungen und Widersprüche nur assimiliert werden, kann von Wandel nicht gesprochen werden. Erst wenn im Rahmen einer Akkomodation eine maßgebliche Veränderung der Wirklichkeitsordnung zustande kommt, findet der organisationaler Wandel statt. Wandel läuft nicht darauf hinaus, in erster Linie die Personen zu verändern. (vgl. Rüegg-Stürm, J. 2001:262 f.) „ Damit ist keine Geringschätzung des Menschen verbunden, sondern die Vorstellung, dass Menschen und der organisationale Ereignisstrom in einem Verhältnis der Teilhabe oder der losen strukturellen Koppelung stehen, welches beiden Seiten ihre Integrität und Autonomie sichert“. (Rüegg-Stürm, J. 2001: 263). Auf einer Seite haben die Menschen in erster Linie über die Diskurse teil an der organisationalen Wirklichkeitskonstruktion und Wirklichkeitsordnung. Auf der anderen Seite ist die Verfertigung einer unternehmensspezifischen Wirklichkeitsordnung weitmehr als ein summatives Ergebnis der Beiträge einer Einzelperson zum organisationalen Ereignisstrom. Erst wenn gemeinsame Beschreibungen bewirken (kontroverse Diskurse und Beobachtungen), dass unausgesprochene Erwartungsgewissheiten einer Vielzahl von Akteuren eines Unternehmens ins Driften kommen, kann reflexives Lernen und damit Wandel stattfinden. (vgl. Rüegg-Stürm, J. 2001:263 f.).

„Der organisationale Wandel umfasst alle geplanten, gesteuerten, organisierten und kontrollierten Anstrengungen zur antizipativen und zielgerichteten Organisationsgestaltung mit dem Zweck der Effizienzsteigerung“. (Organisationaler Wandel: 2017).

Der Wandel in der Mitarbeiterführung ist nicht neu und kommt auch nicht überraschend. Wen man in die 60er oder 70er Jahre zurückblickt, wie die Führung ausgeübt wurde, kann man einen beträchtlichen Wandel konstatieren. Führen durch Hierarchie und durch Positionsmacht war zu damaliger Zeit die übliche Praxis. Wenn damals ein Direktor, eine Betriebstätte besuchte, dann wurde der rote Teppich ausgerollt. Alles war darauf ausgerichtet, um dem Direktor alles recht zu machen. Selbstverständlich gab es auch schon damals Führungskräfte, die ohne äußere und in der Hierarchie verankerte Insignien der Macht bei ihren Mitarbeitern Akzeptanz erreichten und sie zur erfolgreichen Zielerreichung motivierten. Und das ohne auf durch Druck oder Androhung von Strafe ausgelöste Angstreflexe angewiesen zu sein. (vgl. Comelli, G./von Rosenstiel, L. 2003: 267). Ein Schweizer Generalstabsoffizier soll einmal den Wandel im Führungsverständnis in Form von drei Wortspielen dargelegt haben. Er nannte den „3-K-Stil“ und verstand darunter: 1. Kommandieren, 2. Kontrollieren, 3. Korrigieren. Solchen Führungsstil bezeichnet man als direktiv, autoritär oder auch patriarchalisch. Diese 3-K-Auffassung von Führung wandelte sich dann mit Beginn der 70er Jahre in den so genannten „3-F-Stil“, welches bedeutet: 1. Fordern, 2. Fördern, und 3. Feedbacken. Der gewandelte Kommunikationsstil ermöglichte, dass Mitarbeiter ein Anrecht auf Feedback haben. Inzwischen ist auch die „3-F-Führung“ in die Jahre gekommen und die Entwicklung ist auf dem Weg zum „Neuen 3-K-Stil“: 1. Kontext - ökologische Betrachtungsweise und Denken in Netzen, 2. Kultur - wertorientierte Betrachtungsweise, 3. Kräfte - Entwicklung von Human-Ressourcen. (vgl. Comelli, G./von Rosenstiel, L. 2003: 268 f.).

Das Thema der Führungsstile wird im nachstehenden Kapitel umfangreicher erläutert.

3. Führungsstile

Als Führungsstil bezeichnet man ein langfristiges, relativ stabiles und situationsunabhängiges Verhaltensmuster der Führungsperson, das gleichzeitig die Grundeinstellung den Mitarbeitern gegenüber zum Ausdruck bringt. (vgl. Hintz, A. J. 2013: 24). Es gibt nicht den idealen Führungsstil, der Führungsstil muss der jeweiligen Situation angepasst werden. Ein geeigneter Führungsstil ist abhängig von der Führungskraft, der Situation, der Aufgabe und den Mitarbeitern. (vgl. Hintz, A. J. 2013: 27). In einer Krisensituation ist der autoritative Führungsstil der einzig anwendbare. Ob autoritativer oder kooperativer Führungsstil, was zählt, ist lediglich die Effizienz des Verhaltens einer Führungskraft unter Wahrung ethischer und moralischer Grundwerte. (vgl. Hintz, A. J. 2013: 24).

3.1 Die klassischen Führungsstile

Hintz beschreibt die traditionelle Führungsstile nach Max Weber (1864-1920) wie folgt: autokratisch: strenge Organisation, Alleinherrschaft, keine Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungen, Disziplin; charismatisch: die Ausstrahlung und Charisma sind Grundlagen für Entscheidungen; bürokratisch: die Funktion ist nicht an eine Person gebunden sondern verliehen und übertragbar, Dienstanweisungen und Stellenbeschreibungen regeln die Zusammenarbeit. (ebd: 24).

Zum weiteren werden die klassischen Führungsstile nach Lewin (1890-1947) angeführt. Der autoritäre Führungsstil kennzeichnet sich durch folgende Merkmale: die Führungskraft entscheidet autonom, die Mitwirkung der Gruppe ist ausgeschlossen, Arbeit erfolgt nur nach Anweisung, Eigeninitiative und innovatives Verhalten sind unerwünscht. Als einziger Vorteil ist die schnelle Handlungsfähigkeit in kritischen Situationen. Dafür hat der autoritäre Führungsstil deutlich mehr Nachteile: die Mitarbeiter werden demotiviert, Eigeninitiative erlahmt, Mitarbeiter handeln nur auf Anweisung. Aufgrund der Konzentration auf eine Person besteht hohe Gefahr von Fehlentscheidungen. Der demokratische Führungsstil zeichnet sich durch für alle Mitarbeiter nachvollziehbare Entscheidungsprozesse, hoher Grad an Informationen, Kommunikation und Raum für Initiative und Kreativität aus. Die Motivation der Mitarbeiter wird gefördert und ihre Ideen und Vorschläge werden ernst genommen. Der Vorgesetzte hat die Möglichkeit zu delegieren. Aber Entscheidungen beanspruchen mehr Zeit, der Vorgesetzte bemüht sich allen recht zu machen, er kann sich im Ernstfall aber nicht durchsetzen. Bei dem Laisser-faire stellt liegen die Entscheidungen und deren Überprüfung in der Verantwortung der Gruppe. Die Mitarbeiter sollen in der Lage sein, die richtigen Wege und Aufgaben zu erkennen. Die persönlichen Stärken der Mitarbeiter können eingebracht werden. Andererseits können manche Mitarbeiter mit dem hohen Maß an Freiheit nicht umgehen. Und ohne die ordnende Hand des Vorgesetzten kann leicht Desorientierung auftreten.

Tannenbaum und Schmidt entwickelten 1958 das Führungskontinuum, welches eine siebenstufige Typologie alternativer Führungsstile anhand der Partizipation in Entscheidungssituationen darstellt. Sie nahmen die vom Lewin entwickelten Führungsstile autoritär und demokratisch als Pole eines Kontinuums. Sie fügten zwischen diesen Extrempunkten fünf Abstufungen ein. Zwischen den Polen Autoritärer und Demokratischer Führungsstil entstehen weitere Ableitungen von Führungsverhalten, wie patriarchalisch, beratend, konsultativ, partizipativ, delegativ, kooperativ. (vgl. Hintz, A. J. 2013: 25 f.).

3.2 Führung in der Moderne

Wenn die Führung so bedeutend und ihr Einfluss weithin bekannt ist, stellt sich die Frage, warum sich die Führungskräfte in Unternehmen so wenig Zeit für die Führung nehmen. Laut einer Forsa-Umfrage verbringen sie nur ein fünftel der Arbeitszeit mit der Mitarbeiterführung, davon wird wiederum die knappe Hälfte von der Lösung bereits entstandener Probleme beansprucht. Wie wird in dieser kurzen Zeit geführt? Welche klassischen und welche modernen Führungsansätze werden genutzt? Im folgenden werden die gängigsten und meist gewünschten Stile dargestellt. (vgl. Führung im Wandel. Führungsstile und gesellschaftliche Megatrends im 21. Jahrhundert 2013: 14).

Der autoritäre Führungsstil ist möglicherweise die älteste und bekannteste Führungsart. Die Führungstheorie differenziert hier zwischen fünf Arten von Macht: Legitimate Power, Reward Power, Coersive Power, Expert Power und Referent Power. Eine Führungskraft trifft die wichtigen Entscheidungen, legt die Kontrollmechanismen fest und lenkt die Informationsflüsse. Dies hat zur Folge, dass das Verhalten der Mitarbeiter immer als Reaktion auf die Vorgabe der Vorgesetzten dargelegt werden kann, also es gibt eine direkte Ursache-Wirkung-Beziehung. Führungskräfte, die stark effizient und zielorientiert agieren, bevorzugen eher diesen Führungsstil. Laut einigen Studien kann dieser Führungsstil kurzfristig positiv bei Gruppenkonflikten wirken, wenn diese aufgrund knapper Resourcen oder Verteilungskonflikten entstanden sind. (vgl. Führung im Wandel. Führungsstile und gesellschaftliche Megatrends im 21. Jahrhundert 2013: 14).

Die Transaktionale Führung gehört ebenfalls zu den klassischen Führungsstilen. Diese Führungstheorie basiert auf dem lerntheoretischen Prinzip der Verstärkung: Die Führungskraft kontrolliert den Weg, den die Mitarbieter bei der Verfolgung ihrer Ziele einschlagen und auch die Zielerreichung (Führung durch Zielvereinbarungen, sogenanntes Management by Objectives). Bei Erreichen der Ziele ist eine dementsprechende Belohnung als Gegenleistung vorgesehen. (vgl. Grote, S. et al. 2014: 6). Durch den Erhalt der Belohnung wird auch die Mitarbeiterzufriedenheit gefördert. Diese traditionelle Art der Führung hat laut empirischen Untersuchungen einen positiven Einfluss auf das Unternehmenserfolg und auch auf die Leistung der Führungskräfte. (vgl. Führung im Wandel. Führungsstile und gesellschaftliche Megatrends im 21. Jahrhundert 2013: 15).

Gerade in den Zeiten von Finanz-, Wirtschafts- und Vertrauenskrisen, globalen Unternehmensskandalen und steigenden ethischen Herausforderungen für Führungskräfte kann eine wertorientierte Führung fördern, die Mitarbeiter für die sozialen Konsequenzen ihrer Handlungen zu sensibilisieren und ihnen somit eine sinnstiftende Arbeit zu ermöglichen. Der transformationale Führungsstil zeichnet sich durch eine inspirierende und beziehungsorientierte Führungskraft aus, deren Aufgabe darin besteht, soziale Werte, ethische Leitlinien und Visionen zu forluieren und diese auch zu vermitteln. Leitmotive des Führungsverhaltens sind Integrität, Fairness und Gerechtigkeit. Ausschlaggebend für den Führungserfolg ist hier die Persönlichkeit der Führungskraft. Transformationale Führung kennzeichnet sich durch vier Merkmale: idealisierter Einfluss, inspirierende Motivation, intelektuelle Anregung und individuelle Betrachtung. Individuelle Mitarbeiterführung kann die intelektuellen Fähigkeiten und Interessen der Mitarbeiter fördern, zeigen empirische Studien. Positive Auswirkung des transformationalen Führungsstils auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, die Leistung der Führungskraft, die Führungseffizienz und den Unternehmenserfolg wurde nachgewiesen. Darüber hinaus wirkt sich der transformationale Führungsstil auch positiv auf die Mitarbeiterbeteiligung, die Kreativität und die Akzeptanz von Maßnahmen für bessere Work-Life-Balance aus. (vgl. Führung im Wandel. Führungsstile und gesellschaftliche Megatrends im 21. Jahrhundert 2013: 16).

Um Legitimität und Leistung unter globalisierten Voraussetzungen zu steigern, kann die authentische Führung gelebt und realisiert werden. Ein glaubwürdiges Auftreten erfodert vorerst die Gründung eines eigenen moralischen Kompasses. Folgende Dimensionen sollen die Glaubwürdigkeit einer Führungskraft beeinflussen: Selbsterkenntnis, Transparenz, objektive Verarbeitung von Informationen und eine internalisierte moralische Perspektive. Aktuelle empirische Forschungen zeigen positive Korrelationen von authentischer Führung, Arbeitszufriedenheit, Leistungsbereitschaft und freiwiligen Überstunden. Authentisches Auftreten schätzen die Führungskräfte als immer wichtiger ein. (vgl. Führung im Wandel. Führungsstile und gesellschaftliche Megatrends im 21. Jahrhundert 2013: 17 f.)

Der partizipative Führungsstil wird hinsichtlich der wachsenden Komplexität eines modernen und technisierten Unternehmens bei der Entscheidungsfindung und deren Umsetzung immer mehr gefragt sein. In Zeiten wenn die Führung eher als Aktivität denn als Machtposititon charakterisiert wird, kann eine horizontale Informationsverteilung hilfreich sein, um hierarchische Unterschiede in den Hintergrund rücken zu lassen. Im Bezug auf den demografischen Wandel können die Unternehmen so zum Beispiel eigene Wissensnetzwerke aufbauen, welche dem Verlust betriebsinternen Wissens entgegenwirken. Wachsende Eigenverantwortung, Wertschätzung und gegenseitiges Vertrauen können zugleich als Charakteristika und als Zusammenhang von Unternehmenserfolg, Mitarbeiterzufriedenheit und Leistungsbereitschaft wirksam sein. Das Einbinden von Mitarbeitern in die Entscheidungsfindung ist grundsätzlich in leistungsorientierten und von der Individualisierung geprägten Ländern usuell. (vgl. Führung im Wandel. Führungsstile und gesellschaftliche Megatrends im 21. Jahrhundert 2013: 19 f.)

Aus Entwicklungen des Strukturwandels, der Technisierung und der Globalisierung resultierende neue Arbeitsbedingungen, führen zu neuen, offeneren und flexibleren Arbeitsformen. Dazu zählt die wachsende Bedeutung der Eigenverantwortungskompetenz der Mitarbeiter und der Aufbau von virtuelen und heterogenen Teams zur effizienten Aufgabenbewältigung. Die Organisation der Geschäftsprozesse in Teams mit eher flachen Hierarchien ermöglicht, dass individuelle Leistung durch ein Gruppenergebnis ersetzt wird, welches sich aus Einzelbeiträgen zusammensetzt. Somit muss die Führungskraft auch andere Ansprüche erfüllen, nicht nur die Interessen eines einzelnen Mitarbeiters, sondern auch der Gruppe als Ganzes. Eine Schwierigkeit kann sich in der Führung von virtuellen Teams herausstellen, da weder die Teammitglieder, die Führungskraft, noch die einzelne Mitglieder untereinander persönlichen Kontakt haben. Die Globalisierung erfodert nicht nur die praktische Teamführungskompetenzen. Der Führungskraft eines Heterogenen Teams kann es sehr hilfreich sein, sich auf die verschiedenen ethnischen Hintergründe und Werteansichten der einzelnen Gruppenmitglieder im Vorhinein einzustellen. (vgl. Führung im Wandel. Führungsstile und gesellschaftliche Megatrends im 21. Jahrhundert 2013: 20).

Ein weiterer Führungstrend stellt sich in adaptiver Führung als eine Weiterentwicklung systemischer Führungsprozesse dar. Adaptive Führung bedeutet Führung mit Innovation und Flexibilität. Systemische Leitung beruht auf der Erkenntnis der Komplexität von Organisationen, die abgeschlossene und von außen nicht steuerbare Systeme mit eigenen Gesetzmäßigkeiten darstellen. Die Selbstorganisation der Geführten resultiert im Ablegen der alten Gewohnheiten und Änderung von fest verankerten Verhaltensmustern, damit flexible und innovative Entwicklungen auf allen Organisationsebenen wirken können. Das Kollektiv bemüht sich, damit die Innovationsfähigkeit gesteigert wird. Wenn sich die Führungskraft an die wandelnden Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter anpasst, kann es in hoher emotionalen Bindung resultieren. Dass Innovation und Unternehmenswandel gemeinsamer Betrachtung unterzogen werden sollen, zeigt auch die Organisationsliteratur. Diese führt aus, dass die Innovation als eine der wichtigsten Determinanten des Fortschritts und der Veränderung gilt. Bedeutend für die Planbarkeit und die Durchsetzbarkeit von Maßnahmen der Führungskraft kann die Neigung der Mitarbeiter sein, im Unternehmen bleiben zu wollen. Loyalität implitziert Nachhaltigkeit und kann als Wettbewerbsvorteil gesehen werden. Bei fehlender emotionaler Bindung steigt das Risiko von Demotivation und destruktivem Verhalten der Mitarbeiter, wie Fluktuation oder Fehlzeiten. Die daraus resultierenden Kosten der inneren Kündigung durch Produktivitätseinbußen werden auf 112 bis 138 Milliarden Euro allein in Deutschland geschätzt. (vgl. Führung im Wandel. Führungsstile und gesellschaftliche Megatrends im 21. Jahrhundert 2013: 22 f.)

3.3 Führungsstile im Bezug auf die Veränderung

Was genau verstehen die Wissenschaftler unter erfolgreichem und effektivem Verhalten von Führungskräften in Veränderungen? Diese Frage eröffnet das breite Feld der Theorien und Modelle zu Führung. (vgl. Siemann, A. 2012: 72). Siemann beschreibt folgende Führungstheorien und Modelle für Führung im Veränderungskontext, die in der folgenden Tabelle dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Ausgewählte Führungstheorien und Modelle für Führung im Veränderungskontext (Siemann, A. 2012: 72).

Siemann führt aus: „Der Ansatz von Kotter folgt klar einem episodischen Change-Verständnis und richtet sich an das Top Management von Unternehmen. Die enthaltenen Elemente geben wertvolle Anhaltspunkte, welche Verhaltensweisen bei der Entwicklung eines hierarchiespezifischen Leitbilds für die mittlere Führungsebene berücksichtigt werden sollten“. (Siemann, A. 2012: 72).

Das am weitesten verbreitete Tool zur Fassung von transformationaler und transaktionaler Führung ist der MLQ, der folgende vier Aspekte transformationaler Führung enthält: 1. Charisma, 2. Inspiration, 3. Intellektuelle Stimulation, 4. Individualisierte Fürsorge. (vgl. Siemann, A. 2012: 75). Die positiven Auswirkungen auf das Verhalten von Mitarbeitern in Veränderungen wurden mehrfach belegt. Dies bedeutet, das auch ein hierarchiespezifisches Modell für Führungskräfteverhalten in Veränderungen die wesentlichen Elemente transformationaler Führung enthalten sollte. (vgl. Siemann, A. 2012: 78).

Als Empowering Leadership wird eine Führung bezeichnet, die explizit darauf abzielt, die Selbstwirksamkeitswahrnehmung, Kontrolle, Verantwortung und Kompetenz von Mitarbeitern zu erhöhen. (vgl. Siemann, A. 2012: 83). Organisationales Lernen und die Entstehung von Innovationen werden in das Feld des „continuous change“ zugeordnet. In Anbetracht des Führungsverhaltens in diesem Kontext geht es hauptsächlich darum, förderliche Rahmenbedingungen für individuelles und kollektives Lernen im Unternehmen zu gestalten. (vgl. Siemann, A. 2012: 85).

Neuberger und Quinn gehen als Urheber des Competing Value Frameworks davon aus, dass eine Führungskraft in einem Arbeitsalltag mit einigen Dilemmata konfrontiert ist, welche vielschichtige und teilweise paradoxe Anforderungen an sie stellen. In dem Modell werden vier zentrale Pole aufgeworfen, aus denen sich acht Rollen ergeben, die eine Führungskraft beherrschen sollte. (ebd: 85).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das CVF vom Quinn. (vgl. Siemann, A. 2012: 86).

Experten in der Wissenschaft sind sich heute einig, dass Führung einen wichtigen Einfluss für organisationales Lernen darstellt. (ebd: 78) Empirisch wurde belegt, dass die Führungskräfte organisationales Lernen fördern, bzw. ermöglichen, in dem sie einen positiven organisationalen Lernkontext herstellen, für eine gemeinsame Sicht auf Probleme und deren Ursachen sorgen. Über diese gemeinsame Problemsicht bei Individuen, Gruppen und im Unternehmen regen sie Lernprozesse an und das Gelernte integrieren sie wiederum in übergreifende Projekte, Arbeitsinhalte oder Arbeitsabläufe. Im Anschluss stellen sie eine dauerhafte Verankerung des Gelernten in den organisatorischen Richtlinien und Standards sicher. (vgl. Siemann, A. 2012: 81 f.)

4. Zeitgemäße Rollen des Managers

4.1 Am System arbeiten anstatt im System

Wer in der heutigen Zeit eine Form der Organisation anstrebt, welche zeitgemäß schnell und flexibel auf turbulente Entwicklungen im Markt reagieren möchte, steht als Manager vor einer Herausforderung, seine bisher hierarchisch geführte Organisation in die teamorientierte Selbststeuerung überzuleiten. Hierzu muss er aber zuerst darauf verzichten, die Führung immer selbst wahrzunehmen, alle auftretenden Mängel selbst zu kompensieren und letztlich selbst für alles geradezustehen, das heißt: im System zu arbeiten. Seine zeitgemäße Rolle ist vielmehr die eines Systemarchitekten und Prüfers, der das System regelmäßig kontrolliert, seine Gesätzmäßigkeiten erforscht, seine Fehleranfälligkeiten, seine Stärken und Schwächen, seinen Entwicklungszustand und seine Potentiale wahrnimmt. Seine vordringliche Aufgabe ist das Auftreten von Fehlern auf Schwächen des Systems zu analysieren und durch Verbesserungen am System auf Dauer Unterstützung zu schaffen. (vgl. Doppler, K./Lauterburg. Ch. 2008: 129).

4.2 Organisation des Lernens

Wer am System arbeitet, richtet sich am Prinzip der lernenden Organisation aus. Die Beteiligten Menschen passen sich selbst ständig den wechselnden Anforderungen der relevanten Umwelten an. Die Anpassung passiert jedoch nicht von selbst, sie muss immer wieder von neuem angeregt, angestoßen und organisiert werden. Ein wesentlicher Teil der Aufgabe von Managern ist, hierfür geeignete Rahmenbedingungen zu schaffen und die Entwicklung einer Unternehmenskultur zu fördern, die Selbstverantwortung, Eigeninitiative und Selbststeuerung der Mitarbeiter fördert. (vgl. Doppler, K./Lauterburg. Ch. 2008: 130).

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Details

Seiten
30
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668656055
ISBN (Buch)
9783668656062
Dateigröße
566 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v415752
Institution / Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern
Note
1,7
Schlagworte
führung wandel zeit

Autor

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Titel: Führung im Wandel der Zeit