Methoden zur Motivationssteigerung von Mitarbeitern in der ambulanten Pflege

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Vorüberlegung
2.1 Begriffserklärung Arbeitsmotivation
2.2 Theorien der Arbeitsmotivation
2.2.1 Bedürfnispyramide nach Maslow
2.2.2 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie
2.2.3 Ansatz nach P. Alderfer

3 Hemmende Motivationsfaktoren
3.1 Psychische und physische Belastungsfaktoren
3.2 Autoritärer Führungsstil
3.3 Nichtanerkennung der Pflegeleistung

4 Motivation von Mitarbeitern in der ambulanten Pflege
4.1 Maßnahmen zur Gesundheitsförderung
4.2 Kooperative Personalführung
4.3 Anreizsysteme

5 Empirischer Teil der Arbeit
5.1 Methodisches Vorgehen
5.2 Darstellung der Ergebnisse und Interpretation

6 Motivationshemmnisse

7 Empfehlungen zur Motivationssteigerung

8 Diskussion und kritische Würdigung

9 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 2: Daten zu den allgemeinen Fragen

Abbildung 3: Empfundene Intensität der psychischen Belastungen

Abbildung 4: Annahme von Anregungen und Ideen der Mitarbeiter

Abbildung 5: Wertschätzung der Leistung vom Arbeitgeber

1 Einleitung

Eine wichtige Aufgabe im Rahmen der Personalführung in der ambulanten Pflege ist die Führung und die Motivation von Mitarbeitern. Dabei kann davon ausgegangen werden, dass die jeweilige Motivation der Mitarbeiter individuell sehr verschieden ist (vgl. Schmidt, Meißner 2009, S. 38). Hoch motivierte Mitarbeiter sind für die ambulante Pflege eine Bereicherung und zudem notwendig, um die täglichen Herausforderungen bewältigen zu können. In diesem Zusammenhang kann sich daher die Frage gestellt werden, was Mitarbeiter motiviert und ob die Personalführung durch unterschiedliche Vorgehensweisen auch Einfluss darauf nehmen kann. Ebenfalls haben im Speziellen eigene Mitarbeiter ein hohes Potential, wenn es um ein Feedback zur Qualität einer Pflegeeinrichtung geht. Vor diesem Hintergrund soll daher im Laufe dieser Arbeit folgende Frage beantwortet werden: Welche Motivationsinstrumente und -methoden bieten die Möglichkeit, die Motivation von Mitarbeitern in der ambulanten Pflege zu steigern?

Um diese Fragestellung zu beantworten, erfolgt im ersten Schritt eine theoretische Vorüberlegung, in welcher zunächst eine Auseinandersetzung mit dem Begriff der Arbeitsmotivation erfolgt sowie drei verschiedene Theorien der Arbeitsmotivation dargelegt werden. Im dritten Kapitel werden hemmende Motivationsfaktoren herausgearbeitet, wie psychische und physische Belastungsfaktoren, ein autoritärer Führungsstil oder die Nichtanerkennung von Pflegeleistungen. Hierauf aufbauend werden Maßnahmen abgeleitet, die zur Motivation von Pflegekräften beitragen sollen. Neben Maßnahmen zur Gesundheitsförderung und dem kooperativen Führungsstil wird auf verschiedene Anreizsysteme eingegangen.

Das fünfte Kapitel setzt sich infolgedessen mit dem empirischen Teil der Arbeit auseinander. Hierbei wird zunächst das methodische Vorgehen erläutert, weiter werden die Ergebnisse dargestellt und interpretiert. Zudem wird im sechsten Kapitel eine Diskussion und eine kritische Würdigung angeführt. In der Schlussbetrachtung werden die wesentlichen Erkenntnisse zusammengefasst und die genannte Fragestellung beantwortet.

Neben einer Literaturrecherche und -analyse, welche die Grundlage für den theoretischen Teil bildet, erfolgt eine empirische Untersuchung mithilfe eines anonymen und standardisierten Fragebogens. Es kann zwar davon ausgegangen werden, dass ein problemfokussiertes Interview durchaus interessante Ergebnisse zu Tage bringen würde, allerdings kann an der Offenheit der Mitarbeiter gezweifelt werden, wenn das Interview vom Pflegedienstleiter durchgeführt wird. Diese Ergebnisse sollen dabei helfen, mögliche hemmende Faktoren der Motivation zu erkennen, um einen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit nehmen zu können. Diese Arbeit soll einen Beitrag dazu leisten, die Personalführung im Rahmen der ambulanten Pflege zu überdenken und zu hinterfragen sowie Mitarbeiter durch motivationsfördernde Elemente dauerhaft an das Unternehmen zu binden. Obwohl aus Gründen der Lesbarkeit im Text die männliche Form gewählt wurde, beziehen sich die Angaben auf Angehörige beider Geschlechter.

2 Theoretische Vorüberlegung

Das Ziel dieses Kapitels besteht darin, die wichtigsten theoretischen Konzeptionen zu erläutern, um einen guten Einstieg in diese Arbeit zu erhalten. In diesem Zusammenhang wird zunächst auf die Begriffserklärung der Arbeitsmotivation eingegangen, weiter werden drei Theorien der Arbeitsmotivation dargelegt.

2.1 Begriffserklärung Arbeitsmotivation

Wird sich mit dem Begriff der Arbeitsmotivation auseinandergesetzt, so ist eine Annäherung an den Terminus der Motivation unumgänglich. Unter „Motiv“ verstehen die Autoren Knecht und Pifko (2010) „einen isolierten Beweggrund menschlichen Verhaltens und Erlebens“ (S. 105).Motivation hingegen ist die Verknüpfung von verschiedenen Motiven in einer bestimmten Situation (vgl. ebd.).

In der Literatur findet sich zudem eine grundlegende Unterteilung in zwei verschiedene Formen der Motivation: intrinsische und extrinsische Motivation. So handeln Menschen dann aus extrinsischer Motivation, wenn die Erwerbstätigkeit beispielsweise nur als Mittel zum Zweck angesehen wird, um z.B. Geld zu verdienen, mit dem die eigenen Bedürfnisse befriedigt werden können (vgl. Osterloh, Bastian, Weibel 2002, S. 409). Bei der intrinsischen Motivation hingegen führt die Handlung selbst zu einer unmittelbaren Bedürfnisbefriedigung. In diesem Zusammenhang können für Unternehmen drei Formen der intrinsischen Motivation unterschieden werden: Die erste bezieht sich auf die Freude an der Arbeit, welche zu dem sogenannten Flow-Erlebnis führen kann. Hierunter kann der Zustand verstanden werden, „wenn Handeln und Bewusstsein verschmelzen“ (ebd.). Die handelnde Person konzentriert sich vollkommen auf das eigentliche Tun und assimiliert sich an die Situation. Diese Menschen empfinden Glücksgefühle und Freude bei der Arbeit und gehen in ihrer Tätigkeit auf. Die zweite Form bezieht sich auf die Normen, die um ihrer selbst willen eingehalten werden.Der letzte Punkt beschreibt das Erreichen von selbst gesetzten Zielen, auch wenn der Weg dahin nur wenig Freude bereitet. Auch dieser Aspekt kann intrinsisch motivierend wirken (vgl. ebd.).In den nachfolgenden Abschnitten werden drei Theorien der Arbeitsmotivation dargestellt.

2.2 Theorien der Arbeitsmotivation

2.2.1 Bedürfnispyramide nach Maslow

Alle Menschen haben kontinuierlich unterschiedliche Bedürfnisse. Der Psychologe Abraham Maslow entwickelte hierzu ein Konzept, in welchem die Bedürfnisse in einer hierarchischen Reihenfolge unterteilt werden (vgl. Thieme Verlag 2015, S. 99). Grafisch kann diese Pyramide zur Verdeutlichung folgendermaßen dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow (eigene Darstellung).

Die Bedürfnispyramide beinhaltet diese fünf unterschiedlichen Stufen (vgl. Schäfer, Jacobs 2009, S. 87):

- Stufe 1: Grundbedürfnisse nach Kleidung, Nahrung und Wohnraum.
- Stufe 2: Bedürfnis nach Sicherheit.
- Stufe 3: Bedürfnis nach menschlicher Zuwendung.
- Stufe 4: Bedürfnis nach Selbstachtung und Anerkennung.
- Stufe 5: Bedürfnis nach Selbstverwirklichung.

Diese Konzeption beruht auf der Annahme, dass Menschen durch instinktive Bedürfnisse motivierbar sind. Dabei werden die hierarchisch höheren Bedürfnisse erst aktiviert (z.B. Bedürfnis nach Selbstverwirklichung), wenn die hierarchisch niedrigeren Bedürfnisse befriedigt sind (z.B. Bedürfnis nach Anerkennung) (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 71). Kritisch ist jedoch anzumerken, dass zwar in der Wissenschaft und Praxis diese Bedürfnispyramide weit verbreitet ist, allerdings die Bedürfniskategorien nicht trennscharf voneinander abzugrenzen sind. Ebenso konnte die hierarchische Anordnung nicht empirisch bewiesen werden (vgl. ebd., S. 72). Dennoch liefert Maslow durch seine Pyramide interessante Implikationen für die Anwendung im Personalmanagement.

2.2.2 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

Herzberg hat mithilfe von umfangreichen empirischen Untersuchungen versucht, „über eine Beschreibung von Ereignissen und Situationen die Bedingungen von Arbeitszufriedenheit zu ermitteln“ (Franken 2004, S. 97). Im Rahmen seiner Zwei-Faktoren-Theorie unterscheidet Herzberg zwei Typen von Faktoren, die wie folgt genannt werden können (vgl. ebd.).

1. Motivationen, sogenannte Zufriedensteller, welche die Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit fördern (z.B. Leistung, Anerkennung).

2. Hygienefaktoren, sogenannte Unzufriedensteller, welche sich bei einer Nichtbefriedigung negativ auswirken (z.B. Arbeitsbedingungen, Entlohnung).

Herzberg geht davon aus, dass die Zufriedensteller bzw. Motivatoren überwiegend intrinsischer Natur sind und sich insbesondere auf die Ausgestaltung und Förderung der Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistungen beziehen. Die Hygienebedürfnisse beziehen sich hingegen auf die extrinsische Motivation, deren Faktoren auch als Frustratoren bezeichnet werden können. Dabei verweist diese Theorie darauf, dass es für die Motivation nicht genügt, die Unzufriedensteller zu beseitigen, sondern dass auch intrinsische Faktoren zu beachten sind. Dieser Ansatz zeigt deutlich, dass bestimmte motivierende Faktoren nicht ausreichend sind, um eine dauerhafte und nachhaltige Motivation zu schaffen (vgl. ebd., S. 97 ff.).

2.2.3 Ansatz nach P. Alderfer

Alderfer entwickelte aufgrund seiner empirischen Untersuchungen seine eigene Theorie der Bedürfnisse. Diese konzipierte er insbesondere hinsichtlich der Bedürfnisse von Mitarbeitern in Unternehmen. Diese sogenannte ERG-Theorie orientiert sich, im Gegensatz zu der Ausführung Maslows, nur an drei Bedürfnisklassen, wie folgendermaßen dargestellt wird (vgl. Jost 2000, S. 29).

1- Existenzbedürfnisse (Existence needs): Neben den physiologischen Bedürfnissen umfasst diese Klasse auch die materiellen Sicherheiten wie beispielsweise das Streben nach sicheren Arbeitsbedingungen oder nach finanzieller Arbeitsentlohnung.

2- Beziehungsbedürfnisse (Relatedness needs): Hierbei stehen zwischenmenschliche Bedürfnisse, soziale Bedürfnisse sowie die Bedürfnisse nach Achtung und Wertschätzung durch andere im Vordergrund.

3- Wachstumsbedürfnisse (Growth needs): Diese Klasse stellt die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung und nach Selbstachtung dar.

Auch beim Ansatz nach Alderfer besteht eine hierarchische Unterteilung zwischen den einzelnen Bedürfnissen (vgl. Jost 2000, S. 29). Allerdings nimmt Alderfer an, dass „die Wirksamkeit eines Bedürfnisses nicht nur von der Befriedigung der unteren Bedürfnisse, sondern auch von der Frustration der Bedürfnisse der oberen Ebene abhängt“ (ebd.). Zwar hat sich Alderfers Theorie besser als die Theorie von Maslow bewähren können, allerdings ist kritisch anzumerken, dass aufgrund der Reduktion der Bedürfnisklassen das Problem der Zuordnung der Bedürfnisse generiert wird. Des Weiteren bleibt unberücksichtigt, dass gleichzeitig Bedürfnisse aus unterschiedlichen Kategorien auf das Handeln eines Menschen wirken können (vgl. Drumm 1989, S. 258). Ebenfalls liefert dieser Theorieansatz, genauso wie bei Maslow, keine konkreten Lösungsbeiträge, wie und wodurch Mitarbeiter beispielsweise durch Vorgesetzte motiviert werden können. Dennoch liefern diese Ausführungen einen positiven Beitrag zu der grundsätzlichen Erklärung von Motivation (vgl. ebd.).

Doch welche Bedeutung haben diese Ansätze für die Führungskräfte eines Unternehmens und insbesondere für die ambulante Pflege? Führungskräfte müssen erkennen, ob manche Bedürfnisse der Mitarbeiter darauf zurückzuführen sind, dass Bedürfnisse auf einer höheren Ebene nicht befriedigt werden. Ein Wunsch nach mehr Entlohnung kann damit begründet werden, dass zum einen der Lebensstandard erhalten und abgesichert werden soll und zum anderen aber auch der unbefriedigte Wunsch nach einer anspruchsvolleren Tätigkeit besteht. Damit diese Mitarbeiter dauerhaft motiviert werden können, könnten Arbeitsinhalte anspruchsvoller gestaltet und nicht immer höhere Entlohnungen gezahlt werden (vgl. Steinkamp 1996, S. 12).

3 Hemmende Motivationsfaktoren

In diesem Kapitel soll herausgearbeitet werden, welche hemmenden Motivationsfaktoren in der ambulanten Pflege relevant sind. Neben den psychischen und physischen Belastungsfaktoren soll auf den autoritären Führungsstil sowie auf die Nichtanerkennung der Pflegeleistung eingegangen werden.

3.1 Psychische und physische Belastungsfaktoren

Die körperlichen und psychischen Belastungen bei Pflegenden werden in der Wissenschaft bereits seit den 1970er-Jahren kontrovers diskutiert. Geringe Aufstiegschancen sowie das Verhältnis von hohen Belastungen und niedriger Entlohnung werden zunehmend als Gründe für die hohe Fluktuations- und Ausstiegsrate gesehen. Studienergebnisse konnten zeigen, dass jede fünfte Pflegekraft der Auffassung ist, dass die berufliche Belastung in den vergangenen Jahren zugenommen hat (vgl. Schewior-Popp, Sitzmann, Ullrich 2012, S. 168). Werden die physischen Belastungen betrachtet, so besteht hier in erster Linie das Problem im Heben und Tragen von schweren Lasten, welches oftmals Beschwerden im Bewegungsapparat verursacht. Darüber hinaus kann ein Schichtdienst, insbesondere in der Nacht, zu einer erheblichen Belastung des Organismus führen (vgl. ebd.). Des Weiteren führt der ständige Umgang mit dem menschlichen Leid und den Lebensschicksalen der Patienten zu einer höheren psychischen Belastung. Auch können Konflikte im Team oder mit Vorgesetzten zu erheblichen Belastungen führen (vgl. ebd.).In der Pflegewissenschaft wird oftmals die Krankheit „Burn-out“ diskutiert, die aus hohen Belastungsfaktoren resultieren und sich in einer Beeinträchtigung der körperlichen und psychischen Leistungsfähigkeit bemerkbar machen kann. Im Speziellen Pflegeberufe sind von diesem Problem betroffen und es konnte in den vergangenen Jahren aufgrund der Leistungsverdichtung eine zunehmende Tendenz beobachtet werden (vgl. Schmidt, Meißner 2009, S. 64).

Höhmann, Lautenschläger und Schwarz (2016) stellen heraus, dass eine hohe Fluktuationsrate damit begründet werden kann, dass die Berufsattraktivität zunehmend sinkt und die persönliche Motivation für diesen Beruf auf einem niedrigen Level angesiedelt ist (vgl. S. 76). Auch verweisen die Autoren in ihrer Analyse auf die Unzufriedenheit im Rahmen der Vergütung. Hinzu kommen der geringe Handlungs- und Gestaltungsspielraum bei der Arbeit, häufig geleistete Überstunden, Infektionsrisiken, hohe körperliche Anforderungen, Kommunikations- und Kooperationsprobleme sowie eine mangelnde soziale Unterstützung seitens der Kollegen und des Arbeitgebers und zu wenig Zeit für die Patienten (vgl. ebd., S. 76 f.). In diesem Abschnitt konnte kurz skizziert werden, welchen grundlegenden psychischen und physischen Belastungen Mitarbeiter in der Pflege ausgesetzt sind und dass diese als hemmende Motivationsfaktoren fungieren. Allerdings kann davon ausgegangen werden, dass auch der Führungsstil motivationshemmend sein kann. Aus diesem Grunde wird dieses Thema im nachfolgenden Teil dieser Arbeit behandelt.

3.2 Autoritärer Führungsstil

Führung ist immer in Zusammenhang mit Mitarbeitern zu betrachten. Aus diesem Grunde kann davon ausgegangen werden, dass der Führungsstil einen wesentlichen Einfluss auf die Motivation haben kann.Oftmals ist aber der Führungsstil abhängig von den persönlichen Eigenschaften der Mitarbeiter und der Führungsperson (vgl. Schmidt, Meißner 2009, S. 39). Der autoritäre Führungsstil zeichnet sich insbesondere dadurch aus, dass die Führungspersönlichkeit die Mitarbeiter über die Ergebnisse informiert und die Mitarbeiter als sogenannte „Untergebene“ infolgedessen keinerlei Mitspracherecht haben. Das führt dazu, dass diejenigen Mitarbeiter, die autoritär geführt werden, zunehmend ihre Eigeninitiative verlieren und somit auch ihre intrinsische Motivation. Besteht zudem die Gegebenheit, dass sich der Mitarbeiter ungerecht behandelt fühlt, so kann sich hierdurch auch eine mangelnde Identifikation mit dem Arbeitsplatz entwickeln (vgl. ebd.).

3.3 Es kann jedoch auch die Vermutung aufgestellt werden, dass ein autoritärer Führungsstil aufgrund fehlender Führungskompetenzen entsteht. Aus diesem Grunde ist die Notwenigkeit gegeben, dass sich Personen in Leitungsfunktionen kontinuierlich fort- und weiterbilden sowie sich bewusstmachen, was genau Führung und die hiermit einhergehende Macht bedeutet (vgl. Stockinger 2014, S. 12). Ebenso kann davon ausgegangen werden, dass die Nichtanerkennung der Pflegeleistung die Motivation der Mitarbeiter hemmt. Infolgedessen wird im nachfolgenden Abschnitt auf diesen Aspekt eingegangen.

[...]