Angewandtes Projektmanagement. Sanierung einer Bestandsimmobilie zur Privatnutzung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aufbau und Zielsetzung
1.2 Fall-Betrachtung: „Sanierung einer Bestandsimmobilie zur Privatnutzung“

2 Angewandtes Projektmanagement: „Sanierung einer Bestandsimmobilie zur Privatnutzung“
2.1 Projektmanagementverständnis
2.2 Strategiephase
2.2.1 Situations- und Umfeldanalyse
2.2.2 Projektziele
2.2.3 Projektauftrag
2.3 Planungsphase
2.3.1 Projektstrukturgestaltung
2.3.2 Projektterminplanung und Meilensteine
2.3.3 Kommunikationsplanung
2.4 Realisierungs- und Abschlussphase

3 Fazit und Ausblick

4 Anlagen

5 Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Magisches Zieldreieck

Abbildung 2: Kraftfeldanalyse

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Stakeholderregister

Anlage 2: Erste grobe Ressourcenplanung

Anlage 3: Projektauftrag

Anlage 4 : Projektstrukturplan

Anlage 5: Arbeitspaketbeschreibung I

Anlage 6: Arbeitspaketbeschreibung II

Anlage 7: Phasenkonzept und Meilensteinplanung

Anlage 8: Kommunikationsplan

Anlage 9: Kommunikationsmatrix

Anlage 10: Ergebnisprotokoll (Muster)

Anlage 11: Projektfortschrittsbericht (Muster)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Meilensteintabelle

Tabelle 2: Kommunikationsarten und -ebenen

1 Einleitung

Projektmanagement ist ein Begriff, der in der heutigen Arbeitswelt in aller Munde ist. Und tatsächlich spielt er eine wichtige Rolle: in den vergangenen Jahren sind die Projektmanagement-Aufgaben eines Ingenieurs an einem durchschnittlichen Arbeitstag von 9% auf mehr als 16% gestiegen.^[1]

Weil der Konkurrenzdruck immer weiter steigt und sich gleichzeitig die Produktzyklen verkürzen, machen Wirtschaftsprojekte eine starke Veränderung durch. Während die Ressourcen immer drastischer reduziert werden und die Projektmitarbeiter sowie Stakeholder sich über die ganze Welt verstreut finden, sollen Projektziele so sicher und schnell erreicht werden wie nie zuvor. Daher ist es von enormer Wichtigkeit, dass man die gewünschten Projektergebnisse benennen kann und weiß, wie man sie misst. Eine deutliche Gliederung des Vorhabens in Projektphasen und eine Meilensteindefinition sind unumgänglich, um das Monitoring des Projekts und dessen Fortschritts zu gewährleisten.^[2]

1.1 Aufbau und Zielsetzung

Diese Arbeit beschäftigt sich mit dem Projektmanagementprozess. Projektmanagement ist ein mehrstufiger Vorgang, der in fünf Phasen gegliedert wird. Zu Beginn steht die Initiierungsphase, anschließend folgt die Strategie- und danach die Planungsphase. Nach der Realisierungsphase ist der Prozess mit der Abschlussphase beendet. Der vorliegende Text betrachtet das Projektmanagement nicht nur theoretisch, sondern wendet die Theorie auf das Fallbeispiel „Sanierung einer Bestandsimmobilie zur Privatnutzung“ an. Jedes theoretische Kapitel findet im Anschluss praktische Anwendung. Der mehrstufige Prozess wird schwerpunktmäßig im Hinblick auf die Phasen Strategie und Planung beleuchtet.

Zunächst wird in 1.2 der Fall genauer betrachtet. Anschließend geht das Kapitel 2.1 auf das grundlegende Verständnis des Projektmanagements ein. Kapitel 2.2 umfasst alle Inhalte der Strategiephase: Die Situations- und Umfeldanalyse, Projektziele und der Projektauftrag werden in den Kapitel 2.2.1, 2.2.2 und 2.2.3 theoretisch behandelt und in 2.2.1.1, 2.2.2.1 und 2.2.3.1 praktisch angewandt. Dann folgen die Ausführungen der Planungsphase im Kapitel 2.3.. Dazu gehören die Projektstrukturgestaltung (Kapitel 2.3.1), die Projektterminplanung (Kapitel 2.3.2), sowie die Kommunikationsplanung (Kapitel 2.3.3). Die jeweils praktische Übertragung findet sich in den Kapiteln 2.3.1.1, 2.3.2.1 und 2.3.3.1. Der Vollständigkeit halber bietet das Kapitel 2.4 einen kurzen Überblick über die Realisierungs- und Abschlussphase, während die Arbeit im Kapitel 4 mit Kritik und einem Fazit endet.

Zu Beginn wird nun der vorliegende Fall genauer erläutert.

1.2 Fall-Betrachtung: „Sanierung einer Bestandsimmobilie zur Privatnutzung“

Familie Freundlich hat im Oktober 2017 in einer Kleinstadt nahe München eine Immobilie käuflich erworben. Die Familie besteht aus fünf Personen. Einem Elternpaar, sowie drei Kindern im Alter zwischen sieben und einem Jahr. Bei der Immobilie handelt es sich um ein freistehendes Einfamilienhaus (Wohnfläche 200m²) mit Garten (Grundstücksfläche 700m²) und Doppelgarage, in einer ruhigen Wohngegend am Stadtrand von Neustadt. Die Immobilie ist 20 Jahre alt und soll vor dem Einzug der Familie im Innenausbau grundlegend saniert werden. Im Rahmen einer energetischen Sanierung und aufgrund der Tatsache, dass einige Familienmitglieder Allergiker sind, sollen eine zentrale Lüftungsanlage sowie bauliche Abschattungsmaßnahmen umgesetzt werden. Zudem werden alle Böden und Treppen des Hauses erneuert, da diese starke Beschädigungen und Abnutzungsspuren aufweisen. Auch in den Bädern und im Küchenbereich soll es grundlegende Erneuerungen geben. Die Familie hatte sich für den Erwerb des Hauses entschieden, da die Mietpreise im Münchener Umland stetig steigen^[3] und die Immobilie eine gute Kapitalanlage darstellt. Gleichzeitig bietet sie der Familie größeren und komfortableren Wohnraum als bisher. Zur Koordination und erfolgreichen Durchführung der Sanierungsarbeiten wird ein Projektmanagementteam beauftragt. Dieses Team wird durch einen selbständigen arbeitenden Projektleiter zusammengestellt, daher existiert kein Unternehmen im Hintergrund, das mit Geschäftsleitung, Betriebsrat o.ä. in den folgenden Kapiteln in Erscheinung tritt.

2 Angewandtes Projektmanagement: „Sanierung einer Bestandsimmobilie zur Privatnutzung“

Bevor auf die Managementplanung des Projekts „Renovierung einer Bestandsimmobilie zur Privatnutzung“ eingegangen wird, wird zunächst eine Definition des Projektmanagementverständnisses erfolgen.

2.1 Projektmanagementverständnis

Im Mittelpunkt der Projektarbeit steht das Projekt selbst. Damit spezifische Führungskonzepte sowie Projektmanagementinstrumente verwendet werden, ist es wichtig, Projekte als solche zu erkennen. Nach DIN Norm ist ein Projekt als „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“ definiert. Dabei bezieht sich seine Bedingungseinmaligkeit auf die „Zielvorgabe, zeitlich, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, projektspezifische Organisation“.^[4]

Folgende Merkmale sind ebenso kennzeichnend: Projekte sind immer zeitlich befristet, und ist das Projektziel erreicht, so löst sich das Projektteam auf.^[5] Dabei stellt das Projekt einen klar, von anderen Aufgaben und Routinen, abgrenzbaren Einzelfall dar.^[6] Unter interdisziplinärer Beteiligung mehrerer Personen(gruppen) aus verschiedensten Fachbereichen wird eine gemeinsame Problemlösung erarbeitet, bei der arbeitsteilige Prozesse und geteilte Verantwortlichkeiten notwendig werden. Hieraus resultiert die Notwendigkeit einer spezifischen Projektkoordination.^[7] Zuletzt ist die projekteigene Neuartigkeit und gleichzeitig fortschreitende Konkretisierung als Charakteristikum zu nennen.^[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der vorliegenden Arbeit liegt der Schwerpunkt auf dem Management eines Projekts. Darunter versteht man die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten“.^[9]

Im Projektmanagement werden, gemäß dem Magischen Zieldreieck (Abb. 1) eindeutige und realistische Ziele festgelegt, sowie deren Anforderungen bestimmt. Es erfolgt eine klare Termin- und Kostenplanung, die stets befolgt wird und sich auf eine stakeholderorientierte Planung und Herangehensweise gründet. Ziel ist es, die geforderte Qualität zu erreichen und das Projekt mit einer positiven Bilanz zu schließen.^[10]

Positives und verantwortungsbewusstes Projektmanagement setzt sich die Balance von Leistung, Aufwand und Kosten zum Ziel. Ein Projekt gilt dann als erfolgreich abgewickelt, wenn der Projektumfang in der gewünschten Qualität, innerhalb der vereinbarten Zeit, und unter Beachtung der Budgetierung, geliefert wurde.^[11]

Projektmanagement steht gleichbedeutend für „strukturiertes Vorgehen“. Zunächst wird das Projekt in verschiedene, aufeinanderfolgende Abschnitte zerlegt. Diese Etappen stellen den Weg zum erfolgreichen Abschluss des Projekts dar. Für jede Etappe werden Ziele und Aufgaben festgelegt, sowie die Meilensteine (Übergabepunkte) für die darauffolgende Phase definiert. Indem im Voraus der gesamte Projektablauf gründlich durchdacht wird und PM-Instrumente wie Risikomanangement, Projektstrukturplanung, Termin- und Kostenplanung uvm. zum Einsatz kommen, entsteht ein detaillierter Projektplan (= Baseline). Basierend auf diesem umfassenden Plan, beginnt sodann die Durchführung des Projekts.^[12]

Das Projekt beginnt mit der Initiierungsphase, in der die internen Auftraggeber unterschiedliche Projektvorschläge bewerten und sich für die Weiterverfolgung eines bestimmten Vorhabens entscheiden.^[13] Anschließend folgt die Strategiephase.

2.2 Strategiephase

Die Strategiephase wird auch Konzeptions- oder Vorbereitungsphase genannt. Mit Hilfe einer präzisen Vorbereitung können Risiken im späteren Projektablauf verhindert werden. Darum werden in dieser Phase erste Überlegungen angestellt, wie das gewünschte Endprodukt aussehen soll und wie dieses geforderte Ergebnis am besten erreicht wird. Nach einer Situations- und Umfeldanalyse und einer genauen Zielfestlegung entsteht der detaillierte Projektauftrag. Dieser stellt die formale Autorisierung des Projekts und gleichzeitig die Dokumentation aller wichtigen Gesichtspunkte des Vorhabens dar.^[14]

2.2.1 Situations- und Umfeldanalyse

Der Kontext, in dem das Projekt steht, spielt eine entscheidende Rolle. Eine umfassende Analyse ist angewiesen, da von der Projektumgebung ausgehend häufig Probleme entstehen können. Dabei hat der Projektkontext mehrere Dimensionen: die zeitliche, die sachliche, sowie die soziale.^[15]

In der zeitlichen Situationsanalyse wird die Vor- und Nachprojektphase beleuchtet. Dabei werden alle Aspekte betrachtet, die den Handlungsspielraum beeinträchtigen könnten. Indem mögliche Überschneidungspunkte mit anderen Projekten identifiziert werden, können in der sachlichen Kontextanalyse gleichzeitig hilfreiche Lösungsansätze für solche Konkurrenzszenarien gefunden werden. Die Stakeholderanalyse stellt die soziale Dimension der Situations- und Umfeldanalyse dar. Sie dient der Verwaltung und dem Überblick der relevanten Stakeholder des Projekts, deren Einfluss sich positiv oder negativ auf das Projekt auswirken kann. Mit der Identifikation von kritischen Stakeholdern, können gezielte Maßnahmen und Steuerungsstrategien entwickelt werden, die deren Einfluss auf das Projekt in eine positive Richtung lenken,^[16] sowie die Stakeholder adäquat in das Projekt integrieren. Da die Projektinteressen über den Erfolg des Vorgehens entscheidend sind, ist es besonders wichtig die Stakeholder zu identifizieren, informativ mit ihnen zu kommunizieren, auf Anliegen ernsthaft zu reagieren und sie in Entscheidungsprozesse zu integrieren.^[17] Die kontinuierliche Betreuung von Stakeholdern und sensible Aufnahme ihrer Haltung ist wichtig, da sich deren Einstellungen im Projektverlauf häufig verändern.^[18]

Um ein aussagekräftiges Stakeholderregister zu erstellen, werden in einem ersten Schritt zunächst alle relevanten Stakeholder identifiziert. Diese Identifikation muss für jedes Projekt neu angestoßen werden, es gibt keine allgemeingültige Vorlage. Anschließend werden die Einflüsse und Einstellungen der Stakeholder zum Projekt festgestellt und niedergeschrieben. Zuletzt werden, in Bezug auf diese Einstellungen, konkrete Maßnahmen definiert.^[19] Übersichtlich gegliedert, z.B in Form einer Tabelle (siehe Anlage 1), als RACI-Matrix^[20] oder in Form einer Kraftfeldanalyse,^[21] stellt die Stakeholderanalyse ein wertvolles Instrument zur Projektplanung dar.

2.2.1.1 Konzeptionierung der Situations- und Umfeldanalyse im Fallbeispiel

Zunächst wird in der zeitlichen Situationsanalyse die Vor-, sowie die Nachprojektphase beleuchtet. Anschließend erfolgen die sachliche, sowie die soziale Kontextanalyse (Stakeholderanalyse).

Familie Fröhlich hat das Einfamilienhaus in Neustadt am 15.10.2017 käuflich erworben. Die notarielle Beurkundung, sowie die Eintragung der Grundschuld sind am 20.10.2017 erfolgt. Derzeit bewohnt die Familie eine Altbauwohnung in München, deren reduzierte Fläche Hauptgrund für den Kauf der neuen Immobilie darstellt. (Vorprojektphase) Nach erfolgreichem Abschluss der Renovierungs- und Sanierungsarbeiten, möchte Familie Fröhlich am 15.04.2018 in ihr neues Haus einziehen. Die derzeitige Mietwohnung wurde bereits zum Ende April 2018 gekündigt und steht der Familie ab dann nicht mehr zur Verfügung. Die Kinder wurden bereits für den 20.04 2018 für die Schule/den Kindergarten in Neustadt eingeschrieben. (Nachprojektphase)

Für das Projekt „Sanierung eines Einfamilienhauses zur privaten Nutzung“ gibt es keine Schnittstellen zu anderen Projekten. Die Familie hat zwar auch die Renovierung der alten Mietswohnung beauftragt, jedoch wird dieses Projekt erst starten, wenn die Sanierung des Einfamilienhauses in Neustadt abgeschlossen und die Familie umgezogen ist.

In dem erstellten Stakeholderregister (siehe Anhang 1) und der Kraftfeldanalyse (Abb. 2) zeigt sich, dass Familie Fröhlich (Herr Fröhlich, Frau Fröhlich + Kinder) als Auftraggeber und gleichzeitig als Kunde agiert. Das Projekt gilt als gescheitert, wenn die Sanierungsarbeiten nicht zur Zufriedenheit der Familie und zum geplanten Umzugszeitpunkt am 15.04.2018 fertiggestellt werden können. Es gilt daher, eine offene und direkte Kommunikation zu wahren und spezifische Informationen zeitnah auszutauschen. Wenn Rückfragen und Unklarheiten rasch geklärt werden, können Verzögerungen aufgrund Informationsmangel vermieden werden. Die Anwohner der direkten Umgebung des sanierungsbedürftigen Einfamilienhauses stehen dem Projekt skeptisch bzw. negativ gegenüber. Sie befürchten zusätzliche Verkehrs- und Lärmbelästigungen durch Zulieferer und Handwerkstätigkeiten. Der Einfluss der Anwohner auf das Projekt ist zwar gering, jedoch wirkt sich deren Haltung direkt auf das Nachbarschaftsklima aus, in dem die Familie später wohnt. Um den Ängsten der Nachbarn zu begegnen, werden Anwohnerinformationen ausgegeben, die beschreiben welche Außenarbeiten wann voraussichtlich durchgeführt werden. Gleichzeitig werden Arbeitskräfte dazu angewiesen die gesetzlichen Ruhezeiten zu respektieren und die Aufgaben so koordiniert, dass zur Mittagszeit beispielsweise leise Tätigkeiten verrichtet werden. Weiteren hohen Einfluss nehmen Kreditinstitute sowie private Kreditgeber. Die Kreditinstitute erhoffen sich eine hohe Umsatzgenerierung und stehen dem Projekt sehr positiv gegenüber. Um den wirtschaftlichen Rahmen der Auftraggeberfamilie nicht zu sprengen und verhältnismäßig zu wirtschaften, ist es notwendig die beteiligten Kreditinstitute sorgfältig auszuwählen und auf eine professionelle Vertragsgestaltung, z.B. in Bezug auf die Laufzeit des Darlehens, den Zinssatz und Sondertilgungsmöglichkeiten zu achten. Dies gilt auch für die Lieferanten, die mit Sorgfalt ausgewählt und mit Hilfe professioneller Verträge eingebunden werden. Auch das Projektteam selbst übt einen hohen und direkten Einfluss aus. Es strebt nach Lob und finanzieller Anerkennung und seine Arbeitsmotivation und Kreativität tragen maßgeblich zum Erfolg des Projekts bei. Indem von Seiten der Projektleitung für ein gutes Miteinander und wertschätzendes Arbeitsklima^[22] gesorgt wird, können die Mitarbeiter ihre Energien und Ideen in die Projektarbeit umsetzen. Zusätzliche finanzielle Anreize sorgen für anhaltende Motivation und hohe Leistungsbereitschaft. Im Stakeholderregister sind noch weitere Stakeholder verzeichnet, deren Haltung im Projektverlauf größeres Gewicht erlangen kann. Daher ist es, wie bereits oben beschrieben, wichtig, dass die Stakeholderanalyse stetig aktualisiert wird. Für den Beginn des Projekts jedoch wird das Augenmerk auf die hier genannten Gruppen gerichtet, da diese den stärksten Einfluss auf das Vorhaben ausüben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kraftfeldanalyse

(Eigene Darstellung nach Prieß, A. et al.: 2015, S. 194)

2.2.2 Projektziele

Von besonderer Wichtigkeit ist die klare Darstellung von Anforderungen und Zielen des Projekts. Empirische Studien der GPM und PA Consulting (2004 – 2008) zeigen, dass das Versäumen der konkreten Zielfixierung einer der bedeutsamsten Gründe für das Fehlschlagen von Projekten ist.^{[23] [24] [25] [26] [27]} Das Projektziel wird laut DIN als „Gesamtheit von Einzelzielen, die durch das Projekt erreicht werden“ beschrieben.^[28]

Ziele werden zunächst nach Dringlichkeit priorisiert, sodass jederzeit die wichtigsten Projekttätigkeiten im Mittelpunkt stehen. Dabei wird mithilfe der Zieloperationalisierung eine konkrete Quantifizierung und Zielbeschreibung vorgenommen, sodass der (Miss-)Erfolg des Projektes exakt gemessen werden kann.^[29] Die Projektziele werden in enger Absprache mit dem Auftraggeber nach der SMART-Methode gestaltet, nach der Ziele Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch und Terminiert definiert werden sollen.^[30] Indem Teilziele festgelegt werden, wird das Projekt weiter strukturiert. Nicht- Ziele helfen dabei, die Projektgrenzen zu verdeutlichen.^[31] Nebenziele können zusätzliche Wunschziele sein, die nicht zwingend erreicht werden müssen und die nicht erste Prioriät haben, wie das die Hauptziele tun.^[32]

2.2.2.1 Konzeptionierung der Projektziele im Fallbeispiel

Wie bereits in 2.2.1 erwähnt, ist ein Hauptziel die Fertigstellung des Projekts spätestens zum 14.04.2018, da Familie Fröhlich am 15.04.2018 einziehen möchte und es keinerlei Möglichkeit gibt, dieses Datum nach hinten zu schieben. Neben dem Ziel der Termingerechtheit, ist es essentiell, den vorgeschriebenen Finanzrahmen von 100.000,00€ für die Sanierung nicht zu überschreiten. Die Überschreitung stellt ein Nicht-Ziel dar.

Ein weiteres Ziel ist die Funktionsfähigkeit und Wirksamkeit der durchgeführten Maßnahmen zur energetischen Sanierung. So soll durch den Einbau der Lüftungsanlage, einer Kaminkassette und der Installierung von soliden Vorbaurollläden, der Energieverbrauch des Hauses von aktuell 110 kWh/(m²∙a) auf 25 kWh/(m²∙a) gesenkt werden. Gleichzeitig soll durch die Sanierungsmaßnahmen eine Wertsteigerung der Immobilie von 1.000.000€ auf 1,4 Mio. € erfolgen.

Ein weiteres Ziel ist die Kundenzufriedenheit der Familie Fröhlich, diese soll anhand gemeinsam erarbeiteter Checklisten messbar werden.

2.2.3 Projektauftrag

Der Projektauftrag ist „ein Dokument, das vom Initiator oder Sponsor des Projekts herausgegeben wird, der die Existenz eines Projekts formell genehmigt, und das den Projektmanager berechtigt, Ressourcen der Organisation für Projektvorgänge einzusetzen“.^[33] Laut DIN handelt es sich dabei um einen „Auftrag zur Durchführung eines Projekts oder einer Phase, der mindestens folgende Punkte enthält: Zielsetzung, erwartete Ergebnisse, Randbedingungen, Verantwortlichkeiten, geplante Ressourcen, übereinstimmende Willensbekundung des Auftraggebers und des Projektverantwortlichen“.^[34]

In dieser schriftlichen Vereinbarung werden die essentiellen Ziele und Rahmenbedingungen des Projekts zwischen Auftraggeber und Projektleiter festgehalten. Auf diesem Dokument basiert sodann die weitere Projektmanagementplanung. Das Projektteam erhält mit dem Projektauftrag einen Leitfaden, der höhere Motivation und besseres Arbeitsverständnis ermöglicht. Für die Organisation des Vorhabens wird ein koordinierter und gezielt steuerbarer Prozessablauf ermöglicht. Gleichzeitig können Planungsfehler vermieden und eine umfassende Projektplanung garantiert werden. Schwierigkeiten werden bereits zu einem sehr frühen Zeitpunkt augenfällig und können frühzeitig mit Planungsänderungen umgangen werden.^[35]

Als ersten Punkt erhält das Projekt einen Arbeitstitel, bzw. eine ID-Nummer. Dieser sollte die Kernaufgabe des Projekts ausdrücken und positiv formuliert sein.^[36] Anschließend wird der Projekthintergrund beschrieben. Er führt das Projekt in knapper Form aus, und zeigt die derzeitige Situation auf. Gleichzeitig gibt er Informationen über die Beweggründe des Vorhabens und die damit verbundene Erwartungshaltung des Auftraggebers.^[37] Anschließend werden die gemeinsam erarbeiteten und präzise definierten Projektziele aufgeführt, die die Basis der weiteren Leistungsplanung darstellen und in Kapitel 2.2.2 bereits beleuchtet wurden. Auch kritische Abhängigkeiten in Bezug auf andere Projekte oder externe Faktoren werden aufgelistet.^[38] In einem nächsten Schritt werden die Eckdaten des Projekts fixiert. Diese Phasen dienen dazu, die Ziele des Vorhabens zu erreichen und dabei einen groben Fahrplan über den Arbeitsablauf zu besitzen. Während der fortschreitenden Planung werden die Phasen in der weiterführenden Leistungsplanung sodann in Projektstrukturplänen und konkreten Arbeitspaketen sodann weiter konkretisiert. Der grobe Terminplan enthält Meilensteine, die wichtige Punkte des Projekts markieren (Start, Ende des Projekts, Abnahmen, Kick-Off-Veranstaltung, Abschlussfeier).^[39]

Außerdem wird das verfügbare Projektbudget festgehalten. Es bezeichnet die „Summe der einem Projekt zur Verfügung gestellten finanziellen Mittel“.^[40] Der Bedarf an personellen Ressourcen wird durch den Projektleiter kalkuliert und ein Gesamtrahmen vom Auftraggeber vorgegeben. Diesen Rahmen sichert der Auftraggeber mit seiner Unterschrift zu. Jedoch sind die zu diesem Zeitpunkt kalkulierten Ressourcen, lediglich eine Schätzung und besitzen noch keinen verbindlichen Charakter.^{[41] [42]} Zuletzt wird das Projektteam aufgeführt, das aus dem Projektleiter und Mitarbeitern verschiedener Spezialistenteams besteht. Nachdem Auftraggeber und Projektleitung gemeinsam die zugehörigen Teammitglieder benannt haben, wird der jeweilige Stundenbedarf in Abspache mit den einzelnen Projektmitarbeitern abgestimmt. Durch die namentliche Aufführung im Projektauftrag wird der Teamgedanke gefördert und gleichzeitig transparent ersichtlich, wie viel Zeit von wem in das Projekt investiert werden wird.^[43]

Als verbindliches Projektdokument wird der Projektauftrag schließlich sowohl vom Auftraggeber, als auch vom zuständigen Projektleiter unterzeichnet.

2.2.3.1 Konzeptionierung des Projektplans im Fallbeispiel

Das Projekt erhält den Titel „Energieeffiziente Heim für Familie Fröhlich“, damit ist die Benennung positiv und enthält die Beschreibung über die Kernaufgaben bzw. das angestrebte Ziel. Im Projekthintergrund wird hervorgestellt, dass Familie Fröhlich bisher in einer Drei-Zimmer-Wohnung in der Innenstadt Münchens lebte. Da die Familie aus 5 Personen (einem Elternpaar und drei Kindern im Alter von 8,4 und 1 Jahr) besteht und nur ein Kinderzimmer, sowie keine Arbeitsräume vorhanden waren, war der Wohnraum zu knapp geworden. Daher erwarb Familie Fröhlich nach intensiver Suche auf einem schwierigen Immobilienmarkt im Oktober 2017 ein freistehendes Einfamilienhaus in Neustadt. Das Haus bietet eine Wohnfläche von 200m² und eine Grundstücksfläche von 700m² mit großzügigem Garten und Doppelgarage. Ein weiterer Kaufgrund war der Wunsch bei geringen Sparzinsen eine lohnende, finanzielle Kapitalanlage zu besitzen. Am 15.12.2017 wurde von der Familie der Umfang der Sanierungsmaßnahmen beschlossen. Zunächst soll das Haus entrümpelt und wieder zurück in einen Rohbau-Zustand versetzt werden. Die alte Küche, alten Fußböden, Treppenbeläge, usw. werden entfernt, sodass im nächsten Schritt eine zentrale Lüftungsanlage mit Pollenfilter und passiver Kühlungsanlage eingebaut werden kann. Sodann sollen die Trockenbauten zur Kaschierung der Rohrleitungen in Angriff genommen werden. Zusätzlich werden 20 Vorbaurollläden verbaut und eine Kaminkassette in den offenen Kamin eingebaut, um die Brand- und Rauchgefahr zu minimieren, das Verletzungsrisiko zu senken und gleichzeitig die Wärmerückgewinnung zu maximieren. Es soll eine Parkettrestauration in allen Kinderzimmern, sowie neue Bodenbeläge in den Wohnräumen und den Treppenaufgängen ausgelegt werden. Eine neue Küche wird eingebaut und in den Bädern werden Toiletten und Waschbecken erneuert. Zusätzlich wird das gesamte Haus gestrichen. Die Sanierung dient dabei nicht nur dem Komfort und einem verbesserten Wohngefühlt, sondern stellt gleichzeitig eine gesundheitliche Entlastung der Allergiker in der Familie und eine energetische Verbesserung des Hauses dar. Dies wirkt sich positiv auf den Marktwert der Immobilie aus und dient letztlich der wirtschaftlichen Sicherung der Familie Fröhlich.

Die Ziele wurden bereits im Kapitel 2.2.2.1 konzeptioniert und werden dementsprechend übernommen.

Der Start des Projekts M1 war bereits am 15.12.2017, da der Projektleiter zu diesem Zeitpunkt über das Vorhaben und seine Beauftragung informiert wurde. Da die Familie einen fixen Einzugstermin hat, ist eine fristgerechte und ordnungsgemäße Fertigstellung des Projekts bis zum 14.04.2018 Voraussetzung (Projektende). Dies ist auch ein zentraler Meilenstein in der Planung des Projekts. Nach Beendigung der Strategiephase und Unterzeichnung des Planungsauftrags M2 findet eine Kick-Off-Veranstaltung M3 mit dem gesamten Projektteam statt. Hierbei werden alle Teammitglieder gut in das neue Vorhaben eingebunden und so eine bestmögliche Kommunikation ermöglicht. Schließlich findet am 13.04.2018 eine Erfolgskontrolle M4 mit Messung verschiedener Parameter (zB. 25 kWh/(m²∙a), Durchgehen der Checkliste mit Kunden) statt. Der erfolgreiche Abschluss des Vorhabens wird mit einer gemeinsamen Abschlussfeier M5 begangen.

Die Ressourcen und Kosten (siehe Anlage 2) beziehen sich auf einen Gesamtrahmen von 100.00€, der vom Auftraggeber vorgegeben ist. Es wurden bereits für die einzelnen Gewerke Kostenvoranschläge und Angebote eingeholt. In der Baubranche handelt es sich dabei um annähernde Schätzungen, die die Handwerker je nach voraussichtlichem Arbeitsaufwand und Material kalkulieren.^[44] Die voraussichtlichen Kosten wurden mit Hilfe der Teammitglieder aufgestellt. So veranschlagt der Heizungsfachmann Hr. Hitze 400 Mannstunden + Material für Kernbohrungen, Rohre, Isolationsmaterial, Trockenbauwände und Lüftungsgeräte (15.000€), der Innenausstatter Hr. Schön für die Montage der Rollläden + Rollläden, Kästen, Funkaktoren und Verkabelung 50 Mannstunden (10.000€), der Ofenbauer Hr. Warm für die passgenaue Spezialanfertigung der Kaminkassette, deren Anlieferung und Einsetzen 5 Mannstunden (5.000€), der Schreiner Hr. Eiche für die Restaurationsarbeiten (Farbe, Schleifgeräte, Zeitaufwand), die Neuverlegung des Parkett und der Treppe (Bodenausgleichsmasse, Bodendielen, Fußleisten, Kleber, Stundenaufwand) 400 Mannstunden (25.000€) und für den Einbau der Küche 22.000€. Hr. Blitz und Hr. Nass haben gemeinsam 90 Mannstunden veranschlagt, während Hr. Weiß 350 Mannstunden für die Malerarbeiten benötigt. Diese Kontingente wurden bereits durch den Auftraggeber, sowie die Projektleitung genehmigt.

Das Projektkonzept wird im tabellarisch gegliederten Projektauftrag (siehe Anlage 3) festgehalten und von Auftraggeber Hr. Fröhlich, sowie dem Projektleiter Hr. Mops unterschrieben. Wie bereits weiter oben beschrieben, stellt der Projektauftrag das Ende des Beauftragungsprozesses, beziehungsweise der Strategiephase dar und ist gleichzeitig der Startschuss für die anschließende detaillierte Planungsphase.

[...]

^[1] Vgl. Eigner, M./Stelzer, R.: 2009, S. 27.

^[2] Vgl. Alam, D./Gühl, U.: 2016, S. 3f.

^[3] Vgl. https://www.muenchen.de/rathaus/Stadtverwaltung/Sozialreferat/Wohnungsamt/Mietspiegel.html (26.01.2018)

^[4] Vgl. DIN 69901-5:2009-01: 2009, S. 11.

^[5] Vgl. PMI Project Management Institute: 2013, S. 3.

^[6] Vgl. Bea, F. et al.: 2011, S. 33f.

^[7] Vgl. Schelle, H. et al.: 2005, S. 28.

^[8] Vgl. Meredith, J./Mantel, S.: 2005, S. 74.

^[9] Vgl. DIN 69901-5:2009-01: 2009, S. 14.

^[10] Vgl. Meyer, H./Reher, H.J.: 2016, S. 3.

^[11] Vgl. Motzel, E.: 2010, S. 198.

^[12] Vgl. Meyer, H./Reher, H.J.: 2016, S. 14.

^[13] Vgl. Behm, W.: 2015, S. 62f.

^[14] Vgl. Alam, D./Gühl, U.: 2016, S. 55.

^[15] Vgl. Sterrer, C.: 2014, S. 92.

^[16] Vgl. Sterrer, C.: 2014, S. 92.

^[17] Vgl. Alam, D./Gühl, U.: 2016, S. 58.

^[18] Vgl. Bär, C. et al.: 2017, S. 37.

^[19] Vgl. Alam, D./Gühl, U.:2016, S. 59.

^[20] Vgl. Alam, D./Gühl, U.:2016, S. 143.

^[21] Vgl. Prieß, A./Spörer, S.: 2015, S. 193.

^[22] Vgl. Meyer, H./Reher, H.J.: 2016, S. 62.

^[23] Vgl. Engel, C./Holm, C.: 2004, S. 22.

^[24] Vgl. Engel, C./Holm, C.: 2004, S. 21.

^[25] Vgl. Engel, C./Holm, C.: 2004, S. 8.

^[26] Vgl. Engel, C./Holm, C.: 2004, ebenda.

^[27] Vgl. Lange, D. et al.: 2004, S. 14.

^[28] Vgl. DIN 69901-5:2009-01: 2009.

^[29] Vgl. Alam, D./Gühl, U.: 2016, S. 62.

^[30] Vgl. Bär, C. et al.: 2017, S. 126.

^[31] Vgl. Meyer, H./Reher, H.J.: 2016, S. 50f.

^[32] Vgl. Kuster, J. et al.: 2008, S. 307.

^[33] Vgl. PMI Project Management Institute: 2013b S. 549.

^[34] Vgl. DIN 69901-5:2009-01: 2009, S. 12.

^[35] Vgl. Alam, D./Gühl, U.: 2016 S. 65.

^[36] Vgl. Bär, C. et al.: 2017, S. 143.

^[37] Vgl. Sterrer, C.: 2014, S. 54.

^[38] Vgl. Kuster, J. et al.: 2008, S. 308.

^[39] Vgl. Sterrer, C.: 2014, S. 54.

^[40] Vgl. DIN 69901-5:2009-01: 2009, S. 12.

^[41] Vgl. Sterrer, C.: 2014, S. 54.

^[42] Vgl. Litke, H.-D./Kunow, I./Schulz-Wimmer, H.: 2005, S. 28.

^[43] Vgl. Sterrer, C.: 2014, S. 55.

^[44] Vgl. Siemon, K.D.: 2016, S. 35.