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BCG Matrix Apple. Eine Untersuchung des iPad-Segments

Hausarbeit 2018 20 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhalt

1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themenaspektes
1.2 Ziele und Aufbau

2 Begriffsdefinition
2.1 Strategie
2.2 Strategische Geschäftseinheit und Strategisches Geschäftsfeld

3 Die BCG-Matrix
3.1 Entwicklung und Verfahren
3.2 Quadranten und abgeleitete Strategien

4 Praktische Durchführung der BCG-Matrix
4.1 Vorstellung Apple
4.2 Anwendung BCG-Matrix am Beispiel Apple

5 Schlussteil
5.1 Fazit
5.2 Kritische Würdigung
5.3 Ausblick und kritische Faktoren

Quellenverzeichnis.

1 Einleitung

1.1 Relevanz des Themenaspektes

„If you know the enemy and know yourself, you need not fear the result of a hundred battles.“1

Dieses Zitat von Sun Tzu hat sich im Verlauf der Zeit in vielen Unternehmen weltweit verbreitet und wird noch heute als zutreffend in Bezug auf die Ableitung von Strategien angesehen.2 Die Anforderung sein Unternehmen und die Mitbewerber zu kennen ist jedoch heutzutage schwieriger geworden. Ursächlich hierfür sind unter anderem die gestiegene Komplexität im Zuge der, mit der Globalisierung verbundenen, stärkeren wirtschaftlichen Verflechtungen sowie die verkürzten Produktlebenszyklen, welche in kürzeren Innovationszyklen münden.3 Somit ist eine Vielzahl von Faktoren zu berücksichtigen, gleichzeitig stieg die verfügbare Datenmenge in den letzten Jahren durch die Digitalisierung weiter an. Bei den Führungskräften entsteht dadurch ein sogenannter „information overload“.4 Diese hohe Anzahl an Informationen kann dazu führen, dass die Führungskräfte in der „Paralyse statt Analyse“ verharren, also kontinuierlich weiter Informationen auswerten, sodass Entscheidungen zu spät getroffen werden.5 Auch kann es dazu kommen, dass aus einem übereilten Aktionismus heraus Fehlentscheidungen getroffen werden. Daher ist eine Strategie essenziell, um erfolgreich am Markt zu agieren.6 Dabei ist es wichtig sein Unternehmen und den Markt zu kennen, denn Fehlentscheidungen können die Existenz des Unternehmens gefährden. Eine bekannte Fehlentscheidung war die des traditionsreichen Unternehmens Kodak. Der damalige Geschäftsführer hielt es nicht für möglich, dass die Digitalfotografie den Film verdrängen würde.7 Die Folge war eine viel zu späte strategische Anpassung und in diesem Zuge die Insolvenz.8 Einer Studie von A.T. Kearney aus 2009 zufolge sind über 50 % der Unternehmensinsolvenzen auf falsche Strategien und Investitionsentscheidungen zurückzuführen.9

All diese Faktoren unterstreichen die Relevanz eines geeigneten Instruments, welches die knappen unternehmerischen Ressourcen im Rahmen von Strategien richtig einsetzt. Ein Instrument hierfür ist die BCG-Matrix, diese wirkt dem „information overload“ entgegen, indem auf relevante Werte verdichtet wird. Weiterhin lassen sich durch eine schlanke Einteilung in Quadranten, entsprechende Handlungsalternativen direkt ablesen.10 Daher widmet sich diese Ausarbeitung dem Instrumentarium der BCG-Matrix unter Verwendung eines Praxisbeispiels (Apple).

1.2 Ziele und Aufbau

Das Primärziel dieser Ausarbeitung besteht in der Darstellung des Aufbaus und Verfahrens der BCG-Matrix. Weiterhin wird eine praxisorientierte Anwendung aufgezeigt werden. Im Rahmen der Teilziele soll vermittelt werden, wie entsprechende Strategien und Handlungsalternativen abgeleitet werden können, ebenfalls auch im praxisorientierten Kontext. Um diese Ziele zu erreichen ist es notwendig, vorab die Begriffe der Strategie und der Strategischen Geschäftseinheiten sowie der Strategischen Geschäftsfelder zu präzisieren. Dieser Definition wird sich in Kapitel 2 gewidmet. In dem darauffolgenden Kapitel wird anschließend die BCG-Matrix betrachtet. Diese Betrachtung erfolgt differenziert in den einzelnen Unterkapiteln, so beginnt Kapitel 3.1 mit dem Verfahren zur Erstellung der BCG-Matrix. Das folgende Unterkapitel beschreibt danach die verschiedenen Klassifizierungen sowie die abgeleiteten Strategien. Um dem Ziel der praxisorientierten Darstellung gerecht zu werden, erfolgt in Kapitel 4 eine Darstellung des Beispielunternehmens Apple mit dem Fokus auf die Tablet-Sparte. Darauffolgend wird eine BCG-Matrix anhand des Beispiels erstellt, grafisch ausgewertet und es werden entsprechende Strategien abgeleitet. Abschließend behandelt das Kapitel 5 ein gezogenes Fazit sowie die kritische Würdigung und einen Ausblick über das Themengebiet.

Die grundlegende Methodik zur Bearbeitung des Theorieteils dieser Ausarbeitung erfolgte in einem dreigliedrigen Aufbau. Auf der ersten Ebene wurde sich ein allgemeiner Überblick über das Themengebiet anhand der Studienbriefe und Aufgabenstellung geschaffen. Während der Bearbeitung erfolgte daraufhin zumeist ein Rückgriff auf die Einführungs- und Fachliteratur zum Themenkomplex. Schließlich wurden zum vertieften Verständnis der Anwendung der BCG-Matrix Internetrecherchen durchgeführt. Auf das Vorgehen im Rahmen des Praxisteils wird in Kapitel 4 eingegangen.11

2 Begriffsdefinition

Um die notwendige Transparenz für den weiteren Verlauf zu schaffen, definiert das folgende Unterkapitel die maßgeblichen Begriffe der Strategie, der Strategischen Geschäftseinheiten sowie der Strategischen Geschäftsfelder.

2.1 Strategie

In der Literatur finden sich bisweilen unterschiedliche Ansichten über den Inhalt und die Reichweite des Strategiebegriffs. Der Begriff der Strategie reicht in seinen Ursprüngen tausende Jahre zurück und bezeichnete zuvorderst die Geschicke in der militärischen Heeresführung. Erst im 20. Jahrhundert erfolgte die erste weitrechende Übertragung in die Betriebswirtschaftslehre. In den Anfängen stellte die Strategie einen Plan dar, der sowohl die eigenen Aktionen als auch die des Gegenspielers berücksichtigte. 12 In der heutigen Zeit bestehen vor allem zwei unterschiedliche Begriffsauslegungen. Eine bezeichnet die Strategie als ein aus den Zielen des Unternehmens abgeleitetes komplexes Handlungsbündel, wobei für die einzelnen Teilbereiche wiederum Teilstrategien bestehen, welche untereinander abgestimmt werden.13 Es wird also davon ausgegangen, dass alle Handlungen unter Berücksichtigung einer Vielzahl von Faktoren konkret durchdacht wurden. Die andere Ansicht geht davon aus, dass in dem heutigen komplexen Umfeld realistisch betrachtet nicht ausreichend bestimmt werden kann, ob mit den Mitteln die avisierten Ziele erreicht werden. Die Strategie wird hier eher als Handlungsmuster aus früheren Entscheidungen verstanden.14

Ungeachtet der inhärenten Schwächen soll zur Abstraktion in dieser Ausarbeitung die Strategie als Handlungsbündel zur Erreichung der Unternehmensziele verstanden werden.

2.2 Strategische Geschäftseinheit und Strategisches Geschäftsfeld

Für diese Ausarbeitung außerdem maßgeblich ist der Begriff der Strategischen Geschäftseinheiten (SGE). Diese grenzen Teilbereiche des Unternehmens ab, welche eigenständig über Strategien gesteuert und demgemäß isoliert betrachtet werden können. Die kleineren Einheiten können dadurch effektiver und effizienter im Sinne der Gesamtstrategie des Unternehmens abgestimmt werden.15 Eine SGE kann deckungsgleich mit einem Strategischen Geschäftsfeld (SGF) sein oder mehrere SGF behandeln. Die SGF stellen die Kombinationen aus Leistungsangebot und Markt dar. Unterschiede bestehen vor allem in der Segmentierung der Geschäftsfelder. So wird bisweilen eine Marktspezialisierung präferiert, der Fokus auf die angebotenen Leistungen gelegt oder eine Nischenspezialisierung avisiert.16 Bei einem Autobauer könnte das SGF beispielsweise der Markt für Elektroautos sein und eine umfassende SGE die E-Mobilität des Unternehmens als Ganzes behandeln.

In diesem Assignment wird eine Deckungsgleichheit zwischen SGE und SGF angenommen, bei welcher die angebotenen Leistungen bzw. Produkte als Abgrenzungsbasis dienen.

3 Die BCG-Matrix

3.1 Entwicklung und Verfahren

Die BCG-Matrix (auch Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio genannt) gehört zur Gruppe der Portfoliotechniken, welche auf grundlegenden Prämissen über das Lebenszykluskonzept und der Erfahrungskurve beruhen. Die Portfoliotechniken stammen ursprünglich aus der Finanzbranche und sollten dort eine optimale Aufteilung zwischen Ertragsmaximierung und Risikominimierung erreichen; dieses Konstrukt wurde anschließend für Mehrproduktunternehmen adaptiert. Voraussetzung für die Anwendung ist die Bildung von Strategischen Geschäftseinheiten innerhalb des Unternehmens.17 Die Portfoliotechniken wurden von den amerikanischen Unternehmensberatungen entwickelt, so bestehen als geläufige Modelle neben der BCG-Matrix das Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärke-Portfolio von McKinsey und das Marktlebenszyklus-Wettbewerbspositionen-Portfolio von Arthur D. Little.18

Die BCG-Matrix wurde von der Boston Consulting Group (BCG) gegen Ende der 1960er Jahre entwickelt und erlangte durch die einfache Anwendbarkeit schnell weitreichende Bekanntheit.19 Die grundlegenden Prämissen wurden aus dem Erfahrungskurvenkonzept entlehnt, dabei gilt die Annahme, dass die Rendite des eingesetzten Kapitals stark mit der Marktwachstumsrate und dem relativen Marktanteil korreliert. SGE mit hohem Marktanteil erzeugen demgemäß einen hohen Cashflow (= Nettozufluss liquider Mittel), welche in wachsende SGE investiert werden können, da diese nach dem Erfahrungskurvenkonzept ihre Produktionsmengen schnell erhöhen sollten, um Effizienzgewinne zu erzielen.20 Auf Basis dieser Annahmen erfolgte anschließend die Konzeption der BCG-Matrix:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Darstellung BCG-Matrix21

Innerhalb dieser Matrix werden die Strategischen Geschäftseinheiten anhand folgender Größen den vier Quadranten zugeordnet:

- Marktwachstum: Bezeichnet die jährliche Wachstumsrate des Marktes, in welchem sich die SGE befindet. Diese wird auf der Ordinate abgetragen. Die Einteilung korreliert mit der Marktvolatilität, so weist ein aufstrebender Markt (z.B. Blockchain-Technologien) eine höhere Wachstumsrate auf als konventionelle Märkte (z.B. Stahlindustrie) auf.22
- Relativer Marktanteil: Wird auf der Abszisse abgetragen, definiert als Relation zwischen dem Marktanteil der eigenen SGE und der des stärksten Konkurrenten. Vertikale Trennlinie häufig bei dem Wert 1. Alle SGE, die rechts von dieser Linie positioniert sind, haben dann einen relativen Marktanteil > 1 und sind de facto Marktführer.23

Des Weiteren werden die SGE innerhalb der Matrix als Kreise dargestellt, deren Umfang mit dem Umsatzanteil der SGE an dem Gesamtumsatz korreliert.24

3.2 Quadranten und abgeleitete Strategien

Durch die Einteilung der SGE innerhalb der Quadranten der BCG-Matrix lassen sich grundlegende Aussagen über die SGE treffen und entsprechende Strategien ableiten:

- Fragezeichen: SGE, welche in diesem Segment tätig sind, haben einen niedrigen Marktanteil, befinden sich jedoch in einem schnell wachsenden Markt. Daher ist fraglich, ob sich gegen die Wettbewerber durchgesetzt werden kann. Es handelt sich um Nachwuchsprodukte, die sich entweder zu Sternen oder Armen Hunden entwickeln können. Hier eignen sich Offensiv- oder Selektivstrategien. So sollten bei günstiger Marktkonstellation Investitionen in die SGE forciert werden, um überproportional zum Markt zu wachsen und dadurch an relativen Marktanteilen zu gewinnen. Wenn absehbar ist, dass die Konkurrenz nicht eingeholt werden kann, gilt es eher zu desinvestieren. Die Gewinne sind hier meist nicht sehr hoch und der Cashflow ebenfalls gering oder negativ.25
- Arme Hunde: Diese SGE agieren in schrumpfenden oder stagnierenden Märkten und haben einen geringen Marktanteil, welcher mit einem geringen oder negativen Cashflow einhergeht.26 Bei diesen SGE ist eine klare Desinvestitionsstrategie in Verbindung mit einer Optimierung des Cashflows (beispielsweise durch Angebote zu Niedrigpreisen) angebracht.27
- Sterne: In diesem Segment befinden sich die Schlüsselleistungen des Unternehmens, die SGE sind Marktführer in einem aufstrebenden Markt. Es werden hohe Gewinne erzielt.28 Für dieses Segment gilt die klare Empfehlung zu investieren, um den Marktanteil zu halten beziehungsweise auszubauen. Der wachsende Markt ruft eine größere Anzahl von Mitbewerbern hervor, es lohnt sich hier gescheiterte Mitbewerber aufzukaufen oder Beteiligungen einzugehen. Aufgrund der hohen investiven Tätigkeit ist der Cashflow meist noch neutral bis leicht negativ.29
- Milchkühe: Produkte in diesem Segment befinden sich in der Reife- und Sättigungsphase. Sie sind Markführer in einem Markt mit geringem Wachstum und bestechen durch geringe Stückkosten (Effizienzgewinne durch Erfahrungskurvenkonzept). Diese SGE erzeugen hohe Gewinne und Cashflows, da gleichzeitig die Investitionen sukzessive zurückgefahren werden. Diese generierten Mittel können dazu verwendet werden die Sterne und Fragezeichen auszubauen. Die Milchkühe sind für das Unternehmen die wichtigsten SGE, da sie zur Finanzierung der anderen Investitionen dienen. Daher sollte hier ein großer Teil der Gesamterlöse erzielt werden.30

Es zeigt sich also, dass trotz der Einfachheit der Erstellung durch den Bezug auf nur wenige Größen, essenzielle Aussagen über die Strategischen Geschäftseinheiten des Unternehmens getroffen und entsprechende Handlungsempfehlungen abgeleitet werden können. Diese Einfachheit wird jedoch von Kritikern als Nachteil der BCG-Matrix aufgeführt. Dadurch, dass die Einteilung und die entsprechenden Strategieableitungen wie in einem Baukastensystem vorgegeben sind, besteht die Gefahr, dass die Strategieformulierung zu standardisiert erfolgt sowie nicht genug durchdacht und geplant ist. Weiterhin werden durch die Beschränkung auf die wenigen Dimensionen etwaige Faktoren aus dem Modell ausgeblendet.31

4 Praktische Durchführung der BCG-Matrix

Dieses Kapitel widmet sich der praktischen Durchführung einer BCG-Matrix, die Anwendbarkeit dieses Instrumentes soll so verdeutlicht und das Wissen vertieft werden. Einleitend wird hierfür das Beispielunternehmen Apple vorgestellt.

4.1 Vorstellung Apple

Das Unternehmen Apple gehört zu den bekanntesten Unternehmen weltweit, gemessen an der Marktkapitalisierung ist es mit über 680 Mrd. Euro gar das wertvollste Unternehmen der Welt (Stand 2017).32 Auch beim Markenwert rangiert es neben Google auf Platz 2.33 Apple ist in der Elektronikbranche aktiv und erzielte im Geschäftsjahr 2017 Umsätze in Höhe von 230 Milliarden US-Dollar sowie einen Nettogewinn von 48 Mrd. US-Dollar, was zu einer überdurchschnittlich hohen Rendite von über 20 % führt.34 Doch um diese beindruckenden Zahlen zu generieren, musste Apple viele Krisen durchstehen und immer wieder mit neuen disruptiven Innovationen aufwarten. So war Apple bereits 1997 kurz vor der Insolvenz, erstarkte jedoch mit der Rückkehr des Mitbegründers Steve Jobs und der Produktion des iMac zu neuer Stärke und wurde dann durch den „new economy hype“ um die Jahrtausendewende gestärkt. Darauf folgte ein erneuter Einbruch von 5 US-Dollar auf zeitweise nur 1 US-Dollar.35 Die Krisen weckten in Apple immer wieder neue Schaffenskräfte, welche unter anderem durch Schlagworte wie „think different“ gezielt gefördert wurden. So war gerade der iMac ein großer Erfolg, da dieser anders als die herkömmlichen PCs als eine Art Designobjekt angesehen wurde. Auf den iMac folgte iTunes und der iPod. Dadurch gelang eine Verknüpfung der „alten“ Musikindustrie mit den neuartigen Techniken, gleichzeitig wurde die Kundenbindung durch die einheitliche Nutzung von iTunes für Applegeräte erhöht.36 Den bahnbrechenden Erfolg erzielte das Unternehmen mit der Entwicklung des iPhone, dieses revolutionierte die Welt der Smartphones, so hatte es das erste Multi-Touch-Display und vereinigte viele Funktionen wie Music, weitreichende Internetfunktionen, Apps, etc. erstmalig in einem Smartphone.37 Auf das iPhone folgte das Produkt, auf welches sich in der Ausarbeitung der BCG-Matrix bezogen wird, das iPad. Dieses stellte für Apple eine neue SGE dar, es war ebenfalls das erste Tablet, welches umfassend auf die Nutzerbedürfnisse reagierte und intuitiv über Touch-Display und ohne zusätzlichen Stift zu bedienen war.38

[...]


1 Sun Tzu ca. 500 v. Chr.

2 Vgl. Wirtschaftswoche (2015)

3 Vgl. Zimmermann; Stark; Rieck (2005), S. 1

4 Vgl. Persson (2013), S. 12

5 Vgl. Bolz (2013), S. 87

6 Vgl. Broda (2005), S. 43

7 Vgl. Steinhoff (2015)

8 Vgl. Schultz (2012)

9 Vgl. Wirtschaftswoche (2009)

10 Vgl. Buchholz (2013), S. 160 ff.

11 Um den Lesefluss zu erleichtern, wurde in dieser Arbeit auf eine geschlechtergerechte Sprache verzichtet.

12 Vgl. Welge; Al-Laham; Eulerich (2017), S. 16

13 Vgl. Grimm; Schuller; Wilhelmer (2014), S. 132

14 Vgl. Weber; Kabst; Baum (2014), S. 96

15 Vgl. Hungenberg; Wulf (2015), S. 98

16 Vgl. Lippold (2016), S. 204

17 Vgl. ebd., S. 387

18 Vgl. Chereau; Meschi (2018), S. 67 f.

19 Vgl. Tomczak; Reinecke; Kuss (2018), S. 73

20 Vgl. Olbrich (2006), S. 83

21 In Anlehnung an Probst; Wiedemann (2013), S. 82

22 Vgl. Olbrich (2006), S. 85

23 Vgl. Lippold (2016), S. 19

24 Vgl. ebd.

25 Vgl. Hungenberg; Wulf (2015), S. 103 ff.

26 Vgl. Weber; Kabst; Baum (2014), S. 91

27 Vgl. Broda (2005), S. 170

28 Vgl. Hungenberg; Wulf (2015), S. 103 ff.

29 Vgl. Lippold (2016), S. 20

30 Vgl. Broda (2005), S. 170

31 Vgl. Drews (2008), S. 41 ff.

32 Vgl. Börsennews (2018)

33 Vgl. WPP (2017)

34 Vgl. Apple (2017)

35 Vgl. Jacobsen (2017), S. 11 ff.

36 Vgl. Jacobsen (2014), S. 21 ff.

37 Vgl. Jacobsen (2017), S. 29 ff.

38 Vgl. ebd., S. 35 ff.

Details

Seiten
20
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668663626
ISBN (Buch)
9783668663633
Dateigröße
651 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v416312
Institution / Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,3
Schlagworte
BCG Matrix BCG-Matrix BCG Matrix Portfolio-techniken Strategische Geschäftseinheit Strategisches Geschäftsfeld Apple iPad poor dog cash cow star question mark Strategie Marktanalyse Marktanteil Marktwachstum Analyse Sterne Milchkühe Fragezeichen Arme Hunde Boston Consulting Group Quadranten

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Titel: BCG Matrix Apple. Eine Untersuchung des iPad-Segments