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Kooperatives Verhandeln als Schlüssel zum Verhandlungserfolg

von Felix Krellenberg (Autor) Eric Siegmund (Autor)

Studienarbeit 2017 31 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Management Summary

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Einordnung und Evaluation empirischer Befunde
2.1 Grundlagen und begriffliche Abgrenzung
2.2 Vergleich zw. kooperativen und konfrontativen Verhandlungsstil
2.3 Darstellung des Forschungsstands

3 Einflussfaktoren kooperativen Verhandelns
3.1 Die Rolle von Emotionen
3.2 Die Einflüsse durch Reziprozität
3.3 Grenzen kooperativen Verhandelns

4 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Management Summary

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verhandlungsstrategien nach Lewicki

Abbildung 2: Systematisierung der Verhandlungsliteratur

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Verhandlungsdefinitionen

Tabelle 2: Vergleich zwischen Verhandlungsstilen

Tabelle 3: Studien zum kooperativen Verhandeln

Hinweis:

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit und um für die Berücksichtigung des Gleichstellungsgedan­kens zu sensibilisieren, wird auf eine geschlechtsspezifische Differenzierung verzichtet. Die gewähl­ten Begrifflichkeiten gelten stets für beide Geschlechter.

1 Einleitung

Das Führen von Verhandlungen ist ein monumentaler Bestandteil des Alltags eines jeden Ma­nagers. Neben Gehaltsgesprächen mit Mitarbeitern und Etatrunden mit Geschäftsführern, gilt es, mit Abteilungen um Ressourcen zu ringen, mit Zulieferern und Vertriebsleuten über Kondi­tionen zu debattieren und mit externen Parteien über Fusionen und Übernahmen von anderen Unternehmen zu verhandeln.1 Doch Verhandlungen sind nicht nur grundlegende Geschäftstä­tigkeiten von Managern, sie sind ebenso zentrale Aufgabe eines jeden Individuums. Menschen verhandeln tagtäglich über fast alle Lebensaspekte, weshalb ein jeder schon mal in der Situati­on war, seine eigenen Interessen zu vertreten.2

Grundsätzlich liegen Verhandlungen heterogene Interessen zugrunde. Diese Interessen bezie­hen sich auf ein und demselben Sachverhalt und Überschneiden sich daher. Bei übereinstim­menden Interessen ist ein Verhandeln nicht notwendig, da nicht debattiert werden muss. Ge­gensätzliche Interessenlagen sind also Ursache und Element dafür, dass Verhandlungen statt- finden.3

Geschichtlich gesehen, unterliegt die Verhandlungsführung seit jeher Veränderungen. Doch stets ist das Ziel gleich geblieben, dass beide Akteure versuchen, sich durch bestimmte Ver­handlungstechniken Vorteile zu verschaffen.4 Erfolgreich zu verhandeln heißt, dass beide Sei­ten gewinnen, ohne zu siegen, denn dann kann jede Seite zu einem positiven Ergebnis kom­men, ohne dass es einen Verlierer gibt. Es entsteht aus zwei (oder mehreren) unterschied!¡- chen Zielen ein gemeinsames Ziel: der Kompromiss.5

Doch im Gegensatz zu diesem Idealbild, treffen im Verhandlungsalltag zahlreiche verschiedene Akteure, mit differenzierten Interessenlagen aufeinander. Die Art und Form der Verhandlungs­führung kann von zahlreichen Einflussfaktoren wie dem Umfeld, den Rahmenbedingungen und auch den Gemütszuständen der Verhandlungsparteien beeinflusst werden. Fraglich ist nun, ob es Führungsstile gibt, welche grundsätzlich zu Verhandlungserfolgen führen und welchen Grenzen sie unterliegen.

Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, dem Titel entsprechend, zu untersuchen, ob kooperative Verhandlungsführung in Verhandlungen zu erfolgreichen Abschlüssen und besseren Verhand­lungsergebnissen führt und damit ein Schlüssel zum Verhandlungserfolg ist. Dafür wird zu­nächst kooperatives Verhandeln anhand verschiedener Definitionen charakterisiert und eine Abgrenzung des kooperativen Verhandelns zum kompetitiven Verhandeln durchgeführt. Folg- lieh wird der aktuelle Forschungsstand zum kooperativen Verhandeln dargelegt, worauf im drittel Kapitel der Einfluss von Emotionen und Reziprozität auf den kooperativen Verhand­lungsstil untersucht wird. Zuletzt werden die Grenzen des kooperativen Verhandelns aufge­zeigt und im Anschluss ein Resümee der zentralen Erkenntnisse dieser Arbeit gezogen.

2 Einordnung und Evaluation empirischer Befunde

2.1 Grundlagen und begriffliche Abgrenzung

Um ein einheitliches Verständnis für den Begriff des kooperativen Verhandelns zu schaffen, wird in diesem Kapitel zuerst der Begriff ״Verhandlung" inhaltlich kurz erläutert. In der Litera­tur sind viele unterschiedliche Definitionen für Verhandlungen existent, welche verschiedene Gewichtungen und Perspektiven aufweisen.6 Die nachfolgende Tabelle stellt einen beispielhaf­ten Auszug aus der Anzahl von Verhandlungsdefinitionen dar und ist als begrifflicher Rahmen für weitere Erläuterungen anzusehen.

Zu betonen ist, dass jede Person, ob freiwillig oder nicht, im Alltag über unterschiedliche Ange­legenheiten verhandelt. Ein Bespiel dafür ist der Kauf eines Automobils und die dazugehörige Verhandlung über den Kaufpreis.7

Tabelle 1: Verhandlungsdefinitionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhand der aufgeführten Definitionen lassen sich wesentliche Merkmale für Verhandlungen identifizieren. Der Verhandlungsvorgang ist als ein Prozess mit sozialen und kommunikativen Eigenschaften. Als Basis für Verhandlungen treffen mindestens zwei Parteien aufeinander, welche verschiedene Ziele und Interessen bezüglich Güter, Dienstleistungen und anderer

Sachverhalten haben. Es gilt, die Interessen durch den Verhandlungsprozess darzustellen und so aufeinander abzustimmen, dass beide Parteien mit dem Ergebnis der Verhandlung zufrie­den sind.8 9

Im Wesentlichen richten sich Verhandlungen nach drei grundlegenden Strategien. Hierzu zäh­len das kooperative, das kompetitive und das problemlösungsorientierte Verhandeln.10 Lewicki differenziert die Auswahl der Verhandlungsstrategie weiter, indem er die drei Strategien hin­sichtlich des zu erwartenden Ergebnisses und des Verhältnisses zum Verhandlungspartner einbezieht. Deshalb leitet er insgesamt fünf Strategien ab.11 Diese Strategien sind der nachfol­genden Darstellung zu entnehmen und werden im weiteren Verlauf erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Verhandlungsstrategien nach Lewicki

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Hasler-Dierauer, A. (2007), s. 36 nach: Lewicki, Hiam et al. (1998)

Folglich lassen sich fünf Strategien unterscheiden:

- Vermeidung - Lose-Lose,
- Anpassung Win - Lose,
- Konkurrenz - Win-Lose,
- Kooperation - Win-Win,
- Kompromiss - Sich ״auf halbem Weg" entgegenkommen

Die erste Strategie der Vermeidung wird aufgrund ihrer mangelnden Relevanz für diese Ausar­beitung nicht weiter behandelt.

Die Strategie der Anpassung misst der Beziehungsebene eine höhere Gewichtung zu als dem Verhandlungsergebnis. Das bedeutet, dass der Verhandelnde in seiner Grundeinstellung wen¡- ger kompetitiv eingestellt ist, als kooperativ.12 ״Um die Gegenseite zufrieden zu stellen, opfert er seine eigenen Interessen - sei es nun aus selbstloser Grosszügigkeit, Mildtätigkeit oder er­zwungenem Gehorsam [...]".13 Mit der Anpassungsstrategie wird nach der Prämisse gehandelt in unwichtigen Dingen nachzugeben, um dafür die wichtigen Ziele erreichen zu können.14

Die Kompromissstrategie ist ein Mittelweg für beide Verhandlungsparteien, da eine Einigung im Zentrum der Verhandlungspositionen fokussiert wird. Um dies zu erreichen, müssen beide Parteien Zugeständnisse machen. Größter Kritikpunkt dieser Strategie ist, dass aufgrund der angestrebten Mittellösung größeres Potenzial hinsichtlich der Beziehung und dem Endergeb­nisses nicht ausgeschöpft wird.15

2.2 Vergleich zw. kooperativen und konfrontativen Verhandlungsstil

Für die Abgrenzung des Themas werden im Folgenden die Konkurrenz- und Kooperationsstra­tegie ausführlich voneinander differenziert.

Tabelle 2: Vergleich zwischen Verhandlungsstilen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Portner, J. (2010), s. 181; Kreggen- feid, u. (2014) s. 68; Eberhard, s. (2008), s. 18f., 36.

Bei der Anwendung des kompetitiven Verhandlungsstils werden die Verhandlungspartner als Konkurrenten, bzw. als Rivalen und nicht als Partner angesehen.16 Es handelst sich um eine irrationale Verhandlungsstrategie, bei der es darum geht, sein Gegenüber als Gegner zu ״be- siegen", um eigene Interessen möglichst uneingeschränkt durchsetzen zu können.17 18 Daher ist eine kompetitive Verhandlung unter anderem durch den Aufbau von Zwängen, eine verschlos­senen Kommunikationsweise und durch die der Vermeidung von konstruktiven Diskussionen geprägt. Damit verbunden ist der Aufbau von Emotionen, welche beispielsweise mit Misstrau- en und Feindseligkeit zwischen den Verhandelnden einhergehen.19 20 Da diese Aspekte nicht förderlich für das Beziehungsverhältnis zwischen den Verhandlungspartnern sind, ist diese Verhandlungsstrategie nur für einmalige Verhandlungen geeignet.21 Mit der Anwendung des kompetitiven Verhandlungsstils besteht die Gefahr, dass die Parteien die Verhandlungen abre­chen. Dies resultiert daraus, dass in den meisten Fällen kompetitive Verhaltensweisen einer Partei ebenfalls mit kompetitiven Verhandlungsmethoden der anderen Verhandlungsseite erwidert werden und folglich die notwendige Kreativität zur Lösungsfindung nur bedingt vorzu­finden ist.22 23

Die oben aufgeführten Definitionen zu Verhandlungen lassen die Tendenz erkennen, dass es in einer Verhandlung darauf ankommt, die unterschiedlichen Positionen der Verhandelnden durch den Verhandlungsprozess zu kommunizieren und zu einer für beide Seiten annehmba­ren Einigung zu kommen. Beim kooperativen Verhandeln akzeptieren sich die Akteure gegen­seitig als Partner, welche gemeinsam als Problemloser interagieren.24 Aus diesem Grund ist die Durchführung des kooperativen Verhandlungsstils als rationales Verhalten zu bezeichnen.25 Das kooperative Verhandeln ist hauptsächlich durch den wechselseitigen Austausch von In­formationen und durch offene Kommunikation geprägt. Diese Art der Interaktion führt meist zu einer hilfsbereiten und freundlichen Atmosphäre, die faire Lösungsentscheidungen begüns­tigt. Das hauptsächliche Ziel ist es, eine Lösung zu finden, in der beide als ״Gewinner" hervor- gehen.26 Diese Aspekte schaffen die Grundlage für zukünftige weitere Verhandlungen, da ein harmonisches Beziehungsverhältnis zwischen den Verhandelnden aufgebaut wird.27 Letztend- lieh muss für den Erfolg des kooperativen Verhandelns jedoch die Fähigkeit vorhanden sein, die Interessen des Gegenübers ausreichend zu hinterfragen und richtig zu interpretieren, da es ansonsten zu eingeschränkten Lösungsentscheidungen kommen kann.28

Zu betonen ist, dass in der Praxis beide Verhandlungsstile auch als Mischform angewendet werden. Dass diese Mischform aus konkurrierendem und kooperativem Verhalten keinen Wi­derspruch darstellt, lässt sich anhand der unternehmerischen Netzwerke in der Wirtschaft erkennen. Unternehmen können zum Beispiel in der Forschung und Entwicklung miteinander kooperieren und somit gemeinsam das Entwicklungsrisiko verringern, während sie auf dem Markt als konkurrierende Unternehmen mit unterschiedlichen Produkten auftreten. Ein Bei­spiel dafür ist die gemeinsame Entwicklung des Fahrzeuges ״Ford Galaxy" und ״Volkswagen Sharan" und die anschließend separate Vermarktung dieses Produktes.29

2.3 Darstellung des Forschungsstands

Durch die Forschungen im Bereich der Verhandlungsführung wurden in den letzten 30 Jahren erhebliche Fortschritte erreicht. Diese umfassen einerseits die Weiterentwicklung und Erstei- lung von Konzepten, wie Z.B. zum Thema der organisatorischen Verhandlungsprozesse, den Vorlieben in Verhandlungen oder den systematischen Beziehungen, welche Konsequenzen für die Parteien, ihre Organisationen, Regionen, Nationen oder sogar weltweit haben können. Andererseits werden eine Vielzahl an empirischen Forschungsarbeiten hinzugezählt, welche Themen wie die Auswirkungen von Emotionen oder die Effektivität verschiedener Taktiken in Verhandlungen beinhalten. Die daraus resultierende breite Wissensgrundlage bietet kontinu­ierlich verbesserte Möglichkeiten, um Verhalten in Verhandlungen zu erklären. Letztendlich können Verbindungen zwischen Theorie und Praxis hergestellt werden, was zu besseren Ver­handlungsergebnissen führt.30

״By almost any count, negotiation research is even more popular today than it was in 1985."31 Während zahlreiche Forschungsfelder nach ein paar Jahren merklich an Bedeutung verloren haben, stellt die Verhandlungsforschung einen starken Kontrast zu diesem Muster dar. Die Nachforschungen und Untersuchungen zum ״negotiation research" (zu dt.: Wissenschaft der Verhandlungen) haben sich gerade im vergangenen Jahrzehnt stark ausgeweitet, sodass es im wirtschaftlichen Verhandlungskontext eine enorme Menge an Veröffentlichungen gab.32 Die Schwierigkeit, Nachforschungen über Verhandlungen anzustellen, resultiert daraus, dass Ver­handlungen oftmals in anderen Untersuchen enthalten sind, auch wenn sie nicht das eigentli­che Untersuchungsobjekt darstellen. Daher macht die große Anzahl an Veröffentlichungen im Bereich der theoretischen Verhandlungsforschung es fast unmöglich, eine vollständige Erfas­sung und Klassifizierung aller relevanten Veröffentlichungen zu erreichen.33

Trotzdem lassen sich hinsichtlich der Forschungsansätze verschiedene Kategorien identifizie­ren, welche von der Literatur hauptsächlich systematisiert werden. Zunächst trennen generelle Unterschiede die theoretischen, wissenschaftlich-fundierten Ansätze von den eher praxisbezo­genen Managementansätzen. Daraufhin lassen sich die theoretischen Ansätze in analytisch- präskriptive sowie deskriptiv-verhaltenswissenschaftliche Ansätze unterteilen. Zusammenge­fasst, bilden diese beiden Ansätze die durch Raiffa (1982) ergründete ״Negotiation Analysis" (Vgl. Abb. 2, s. 8).34 35

Zugleich steht dem gegenüber eine große Vielzahl an praxisorientierter Managementliteratur, die darauf abzielt, durch Erfahrungen, welche teils mit wissenschaftlichem Hintergrund unter­mauert sind, Tipps für erfolgreiche Verhandlungsführung zu geben. Zusätzlich lassen sich Pub- !¡kationén angesichts des untersuchten Verhandlungstyps in verschiedene Klassen einteilen. Hauptsächlich werden dementsprechend gesellschaftspolitische, intra-organisationale und inter-organisationale Verhandlungen differenziert. Zusammenfassend erläutert Sandstebe (2009), dass Veröffentlichungen im Bereich der Verhandlungsforschung nach Art des For­schungsfeldes und nach der Art des Forschungsansatzes systematisiert werden können.36

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Systematisierung der Verhandlungsliteratur

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sandstede, c. (2009), s. 33 Abbildung 2 verdeutlicht die zuvor angesprochenen Zusammenhänge. Dabei ist anzumerken, dass es nicht den einen ״besten" Ansatz zur Verhandlungsforschung gibt, vielmehr stellen die unterschiedlichen Fierangehensweisen Teile des gesamten Konstruktes dar und helfen das Thema ״Verhandlungen" besser aufzufassen.37

Folglich werden die verschiedenen Forschungsansätze und ihre wesentlichen Aussagen kurz beschrieben, worauf aufbauend eine Einordnung und Evaluierung empirischer Befunde und damit eine Darstellung des aktuellen Forschungsstandes vorgenommen wird.

Analytisch-präskriptive Ansätze:

״Analytisch-präskriptive Ansätze untersuchen Verhandlungen als ein in sich geschlossenes und zwischen mindestens zwei Parteien bestehendes interdependentes Entscheidungsproblem, das mit HiIfe mathematisch-formaler Modelle gelöst werden soll."38 Dabei unterliegt der An­Satz der Annahme, dass unter vollständiger Rationalität optimale Verhandlungsergebnisse logisch-stringent abgeleitet werden können. Letztendlich ergibt sich ein für beide Seiten nut­zenmaximales Verhandlungsergebnis, welches ein insbesondere durch die Spieltheorie39 ge­prägtes, streng formales Instrumentarium für rationalen Entscheidungsverhaltens zugrunde liegt.40

Deskriptiv-verhaltenswissenschaftliche Ansätze

Deskriptiv-verhaltenswissenschaftliche Ansätze stellen den Einfluss individueller Verhaltens­determinanten sowie situativer Einflussfaktoren auf das Verhandlungsverhalten sowie das Verhandlungsergebnis dar. Dabei wird die spieltheoretische Annahme der vollständigen Ratio­nalität verworfen und den verschiedenen Akteuren beschränkte Rationalität unterstellt.41 Voeth und Herbst (2009) kennzeichnen diesen Ansatz durch die Vielzahl an Wissenschaftsge­bieten, welche sich in diesem Feld betätigen. Dazu zählen u.a. die Sozialpsychologie, Psycholo­gie, Soziologie, Rechtswissenschaften und die Betriebswirtschaft.42

Negotiation Analysis

Aufbauend auf der Entscheidungs- und Spieltheorie leitete Raiffa (1982) einen Wendepunkt in der theoretischen Analyse von Verhandlungen ein. Als Kern legte er die Annahme zugrunde, dass Verhandlungsakteure immer dann optimale Ergebnisse erzielen können, ״[...] wenn sie mögliche Verhandlungsalternativen unter Berücksichtigung ihrer eigenen Motive und Verhal­tensweisen als auch der ihrer Verhandlungspartner generieren, strukturieren und priorisie- ren."43 Dadurch entstand eine Symbiose der beiden vorangegangenen Ansätze, welche eine neue theoretische Strömung, die Negotiation Analysis, bildete. Die primäre Zielsetzung ist es hierbei, den Verhandlungsführern optimale Verhandlungsergebnisse aufzuzeigen und zu ver­deutlichen, inwiefern reale Phänomene das Zustandekommen dieser Ergebnisse fördern oder ihnen entgegenstehen können.44 45 Letztendlich richtete Raiffa den Focus auf die integrative Ver­handlungsführung, zeigte auf wie gemeinsame Gewinne durch die Vergrößerung der ״Zone of Possible Agreement" (ZOPA) ausgeweitet werden können und spannte gewissermaßen eine Brücke zwischen den theoretisch- sowie empirisch-fundierten Ansätzen und den praxisorien­tierten Ansätzen.

Praxisorientierte Ansätze

Neben den bereits vorgestellten theoretischen Ansätzen entwickelten sich parallel insbeson­dere in den 1980er und 1990er Jahren Modelle, welche sich verstärkt mit der praktischen Ver­handlungsforschung auseinandersetzten. Diese Vielzahl vorliegender und kaum überschauba­rer Arbeiten wurden zur Formulierung strategischer Ratschläge für Manager und Verhandeln­de genutzt, da sie in der Regel situationsübergreifend angelegt waren. Zusammenfassend ging diese ״managementorientierte Ratgeberliteratur"46 davon aus, dass Verhandlungssituationen durch ähnliche Merkmale und Strukturen geprägt sind, weshalb einige Ansätze theoretische

[...]


1 Vgl. Seeger, c. (2013) s. 5.

2 Vgl. Agndal, s. (2007) s. 2.

3 Vgl. Pfetsch, F, R. (2006) s. 15.

4 Vgl. Salewski, w. (2008), s. 9.

5 Vgl. Baumfeld, L. (2014) s. 249

6 Vgl. Sorge, G. (2014), s. 53.

7 Vgl. Sorge, G.(2014), s. 55.

8 Vgl. Sorge, G. (2014), s. 56f.

9 Vgl. Saner, R. (2012), s. 21.

10 Vgl. Hasler-Dierauer, A. (2007), s. 35.

11 Vgl. Hasler-Dierauer, A. (2007), s. 35 f.

12 Vgl. Hasler-Dierauer, A. (2007), s. 36

13 Hasler-Dierauer, A. (2007) nach: Saner 1997

14 Vgl. Hasler-Dierauer, A. (2007), s. 37

15 Vgl. Hasler-Dierauer, A. (2007), s. 38

16 Kreggenfeld, u. (2014), s. 54

17 Vgl. Eberhard, s. (2008), s. 17f.

18 Vgl. Kreggenfeld, u. (2014), s. 53f.

19 Vgl. Kreggenfeld, u. (2014), s. 68.

20 Vgl. Eberhard, s. (2008), s. 36.

21 Vgl. Kreggenfeld, u. (2014), s. 54.

22 Vgl. Eberhard, s. (2008), s. 17f.

23 Vgl. Eberhard, s. (2008), s. 36.

24 Vgl. ebenda.

25 Vgl. Eberhard, s. (2008), s. 19.

26 Vgl. Kreggenfeld, u. (2014), s. 68.

27 Vgl. Portner, J. (2010), s. 181.

28 Vgl. Eberhard, s. (2008), s. 36.

29 Vgl. Tries, J. ; Rheinhardt, R. (2008), s. 113.

30 Vgl. Druckman, D. (2004) s. 466.

31 Thompson, L., L. (2006), s. 1.

32 Vgl. Thompson, L., L. (2006), s. lf.

33 Vgl. Agndal, H. (2007), s. 4f. und Herbst, U. (2007) s. 82.

34 Vgl. Voeth, M., Rabe, c. (2004) s. 1019f.

35 Vgl. Sandstede, c. (2009) s.31.f.

36 Vgl. ebenda.

37 Vgl. Sandstede, c. (2009) S.33.

38 Herbst, u. (2007), s. 82.

39 Hierzu: Sandstebe (2009) S.37, Raiffa (1982), Rapoport (1959), Neumann/Morgenstern (1944), Edgeworth (1881).

40 Vgl. Voeth/Herbst (2009), S.17 Herbst, u. (2007) s. 86f.

41 Vgl. Thompson, L, L. (1990) s. 515. auch Pruitt (1981), s. 10.

42 Vgl. Voeth, M. / Herbst, u. (2009) S.16 siehe auch Voeth/Rabe (2004) S.1023f.

43 Herbst, u. (2007) s. 106f.

44 Vgl. Herbst, u. (2007) s. 106f.

45 Vgl. Sandstede, c. (2009), s. 41f.

46 Nach Sandstede, c. (2009): Vgl. bspw, für den deutschsprachigen Raum Birkenbihl (2006); Heussen (2007); Lewicki et al. (1998); Püttjer / Schnierda (2007); Saner (2008); Schranner (2001); Schrank / Litschke (2002).

Details

Seiten
31
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668667204
ISBN (Buch)
9783668667211
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v416943
Institution / Hochschule
Hochschule Wismar
Note
1,3
Schlagworte
Kooperatives Verhandeln Definition Forschungsstand Rolle von Emotionen Reziprozität Grenzen kooperativen Verhandelns Grenzen Lewicki Verhandlungen Verhandlungsführung

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Titel: Kooperatives Verhandeln als Schlüssel zum Verhandlungserfolg