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Ablauf und Auswirkungen von Offshoring-Projekten

Seminararbeit 2004 17 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Ablauf von Offshoring-Projekten und deren Auswirkungen auf den Wert des Unternehmens
2.1 Auswahl der auszugliedernden Unternehmensbereiche
2.2 Offshoring-Kooperationen
2.3 Offshoring – eine Möglichkeit zur Steigerung des Unternehmenswertes?
2.4 Kritische Würdigung des Offshoring

3 Offshoring Projekte von Finanzdienstleistungsunternehmen
3.1 Besonderheiten, Chancen und Risiken für Finanzdienstleistungsunternehmen
3.2 Aktuelle Entwicklungstendenzen
3.3 Handlungsempfehlungen

4 Resumée und Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis:

Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Kompetenzportfolio

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Immer mehr internationale Unternehmen verlegen aus Kosten- und Effizienzgründen arbeitsintensive Prozesse oder gesamte Funktionsbereiche im Rahmen von Offshoring-Projekten in Low-Cost Länder.

Offshoring ist also als eine besondere Form von Outsourcing zu verstehen, die auf den Erfahrungen von Outsourcing aufbaut und dementsprechend auch viele Gemeinsamkeiten in Zielsetzung und Ablauf hat. Beim Offshoring werden in der Regel zunächst Kernkompetenzen identifiziert, die nicht outgesourct werden können. Nach einer Entscheidung über die verbleibenden Kompetenzen kann es zu einer Ausgliederung entsprechender Funktionen oder Prozesse kommen. Im Zuge des sich immer weiter verschärfenden globalen Wettbewerbs können diese als ausgliederungsfähig identifizierten Kompetenzen in einem Offshoring Projekt in Low-Cost Länder verlagert werden. Hierbei steht die Ausgliederung nach Indien und China im Vordergrund, denn diese Länder bieten durch flexiblere Arbeitsmärkte und günstige, vor allem in Indien, jedoch hoch qualifizierte Arbeitskräfte die meisten Vorteile für Offshoring Projekte. Aktuelle Studien gehen davon aus, dass in den nächsten Jahren besonders Finanzdienstleistungsunternehmen die Möglichkeiten des Offshoring nutzen werden. So erwartet Deloitte Research, dass bis zum Jahr 2008 die Financial Services Industrie Kosten in Höhe von bis zu 356 Mrd. US-Dollar durch Offshoring in Low-Cost Ländern verlagern wird. Damit würden die 100 Top Financial Services Unternehmen etwa 138 Mrd. US-Dollar an Einsparungen erzielen.[1] Mit dieser Kostenverschiebung geht die ständige Verlagerung von Arbeitsplätzen von Standorten in Industrieländern hin zu Standorten in Low-Cost Ländern, hauptsächlich nach Indien und China, einher. Deloitte Research geht hierbei von einer Migration von zwei Millionen Arbeitsplätzen zugunsten von Indien alleine im Financial Services Bereich aus.[2]

Diese Arbeitsplatzverlagerung wird insbesondere durch zwei Entwicklungen der letzten 20 Jahre ermöglicht: Zum einen durch die ständig zunehmende internationale Telekommunikationskapazität und damit verbunden stetig sinkenden Telekommunikationskosten und zum anderen durch die Computerisierung und Digitalisierung der angebotenen Dienstleistungen.[3]

Zwar können die Unternehmen durch die Verlagerung Kosten einsparen und in vielen Fällen erreichen sie auch eine Qualitätssteigerung, der Arbeitsplatzverlust in den Industrienationen scheint jedoch in vielen Fällen die Kehrseite dieser Medaille zu sein. Nicht selten werden im Rahmen eines Offshoring Projektes mehrere tausend Arbeitplätze im Heimatland des Unternehmens rationalisiert. Dies stößt auf erheblichen öffentlichen Widerstand.

Ziel dieser Untersuchung ist es, Anregungen zur Durchführung von Offshoring Projekten zu geben und besonders Chancen und Risiken von Offshoring am Beispiel internationaler Banken zu erläutern, zu bewerten und daraus Handlungsempfehlungen abzuleiten.

1.2 Gang der Untersuchung

Die vorliegende Seminararbeit ist in vier Kapitel gegliedert. In der Einleitung erfolgt die Hinführung des Lesers zur Problemstellung sowie zur Vorgehensweise innerhalb der Seminararbeit.

Kapitel zwei beschreibt zunächst die Vorgehensweise bei Offshoring-Projekten in zwei Schritten: Im ersten Schritt die unternehmensinterne Sicht der Identifikation von offshore-fähigen Bereichen und im zweiten Schritt die unternehmensübergreifende Sicht der Kooperation zwischen Offshorer und Inshorer. Im Anschluss daran wird aufgezeigt, dass Offshoring eine Chance zur Steigerung des Unternehmenswertes ist. Die allgemeinen Ausführungen über Ablauf von Offshoring-Projekten und deren Auswirkungen auf das Unternehmen und seinen Wert schließen mit einer kritischen Würdigung ab.

Nachdem Offshoring im Allgemeinen in Ablauf und mit seinen Chancen und Risiken beschrieben ist und für einzelne Wirtschaftszweige trotz genereller Ähnlichkeiten bei solchen Projekten jeweils unterschiedliche Anforderungen bestehen, geht das Kapitel drei aufgrund der aktuellen Brisanz auf die Besonderheiten von Offshoring-Projekten in Finanzdienstleistungsunternehmen ein, zeigt aktuelle Entwicklungen auf und stellt daraus abgeleitete Handlungsempfehlungen vor.

Zum Abschluss der vorliegenden Arbeit erfolgt in Kapitel vier eine Schlussbetrachtung.

2 Ablauf von Offshoring-Projekten und deren Auswirkungen auf den Wert des Unternehmens

„Dynamisch ändernde Marktbedingungen und der wachsende Wettbewerbsdruck zwingen die Unternehmer dazu, sich den Herausforderungen des Marktes zu stellen.“[4]

Diese Herausforderungen des Marktes zwingen die Unternehmen zur Kundennähe, effizientem Einsatz ihrer Ressourcen und besonders zur Konzentration auf ihre Kernkompetenzen. Wenn also im Rahmen von Offshoring-Projekten Ausgliederungen von Funktionen oder gar gesamten Prozessen eines Unternehmens in Low-Cost Länder umgesetzt werden sollen, müssen zunächst die Kernkompetenzen eines Unternehmens herausgearbeitet werden.

2.1 Auswahl der auszugliedernden Unternehmensbereiche

Damit Offshoring nicht nur auf kurze Sicht für ein Unternehmen lohnenswert ist, muss eine „Core Competency Strategy“[5] verfolgt werden. Eine solche Strategie fordert vor allem die Konzentration auf einige wenige Kernkompetenzen, die für den Kunden entscheidend sind, mehr intellektuelle Ressourcen in diesen Bereichen als die Wettbewerber zu haben und eine maximale Hebelwirkung der Unternehmensressourcen durch Allianzen und Outsourcing mit externen Partnern zu erzielen.[6]

Um die auszugliedernden Bereiche zu bestimmen, erscheint eine Kombination aus kompetenzorientiertem Führungsansatz und anschließender „Wertschichtenbetrachtung des integrierten Unternehmens“[7] sinnvoll. Hierbei werden zunächst mit Hilfe eines Kompetenzportfolios diejenigen Kernkompetenzen, in denen „ausweisbare Kompetenz hohen Kundenwert schafft“[8], kategorisch von der Outsourcing-Entscheidung ausgeschlossen (siehe Abbildung 1).

[...]


[1] Vgl. Deloitte Touche Tohmatsu (2004), S. 8.

[2] Vgl. Deloitte Touche Tohmatsu (2004), S. 8.

[3] Vgl. McKinsey Global Institute (2003), S. 1.

[4] Ruoff (2001), S. 2.

[5] Quinn (1999), S. 34.

[6] Vgl. Quinn (1999), S. 34.

[7] Jahns/Moser (2003), S. 444.

[8] Friedrich (2000), S. 22.

Details

Seiten
17
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638400152
DOI
10.3239/9783638400152
Dateigröße
717 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v41826
Institution / Hochschule
European Business School - Internationale Universität Schloß Reichartshausen Oestrich-Winkel – Supply Management Institute
Note
1,7
Schlagworte
Ablauf Auswirkungen Offshoring-Projekten Seminararbeit Rahmen Seminars Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Autor

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Titel: Ablauf und Auswirkungen von Offshoring-Projekten