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Scoringmodelle im Risikocontrolling

Hausarbeit (Hauptseminar) 2001 25 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Scoringmodelle im Risikocontrolling
2.1. Zielsetzungen von Scoringmodellen
2.2. Aufbau von Scoringmodellen
2.2.1. Bestimmung der Zielkriterien
2.2.2. Gewichtung der Zielkriterien
2.2.3. Bestimmung der Teilnutzenwerte
2.2.4. Aggregation der Teilnutzenwerte zum Gesamtnutzenwert
2.3. Stärken und Schwächen von Scoringmodellen
2.3.1. Schwächen
2.3.2. Stärken
2.4. Scoringmodelle im Risikocontrolling
2.4.1. Implementation eines Kreditscoringsystems in der Hypovereinsbank als Anwendungsbeispiel für ein operatives Risikocontrolling
2.4.2. Der Risikokalkulator als Scoringmodell der strategischen Unternehmensführung

3. Schlussbemerkungen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Idealtypische Schritte für den Aufbau eines Scoringmodells

Abb. 2: Teilweise Aufgliederung eines Zielbaumes

Abb. 3: Kreditscoringbogen der Hypovereinsbank

Abb. 4: Verteilung der Grundgesamtheit als Ergebnis einer Diskriminanzanalyse

Abb. 5: Aufbau des Risikokalkulators

1. Einleitung

Seit dem Inkrafttreten des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unter­nehmensbereich (KonTraG) 1998, sind alle Unternehmen verpflichtet, „zur Erfüllung ihrer allgemeinen Sorgfaltspflicht ein Risikomanagement-System im Unternehmen einzurichten“[1]. Deswegen wurde in vielen Unternehmungen der Fokus verstärkt auf ein effizientes Risikocontrolling gelegt. Risikocontrolling umfasst die Risikoidentifi­kation, die Risikobewertung, die Risikosteuerung und die Risikokontrolle[2]. Die im folgenden vorgestellten Scoringmodelle unterstützen den gesamten Risiko­controllingprozess. Sie dienen zur Risikoidentifikation, da bei der Formulierung der Modelle festgestellt werden muss, welche Risiken auftreten können und daher rele­vant für den Entscheidungsprozess sind. Außerdem soll Scoring helfen, das Risiko verschiedener Handlungsalternativen anhand objektiver Kriterien korrekt zu be­werten. Dabei stellt sich die Frage, ob sich alle Risiken (interne wie externe) bezüg­lich Ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihres Ausmaßes auch objektiv bewerten lassen. Durch die Auswahl der Handlungsalternative in einem Scoringmodell, die entsprechend der Geschäftsstrategie das „geringste Risikopotential“ aufweißt, trägt Scoring auch zur Risikosteuerung bei. Schließlich haben Scoringmodelle auch Risikokontrollfunktion, da sich durch fortlaufende Anwendung eine Risikoentwicklung dokumentieren lässt. Somit kann aufgezeigt werden, ob Risikominimierungsmaß­nahmen erfolgreich waren. Dabei muss aber beachtet werden, dass Chancen auch nur mit bestimmten Risikoniveau entstehen. Dieser Chancenaspekt kann jedoch in die Risikoscoringmodelle mit eingearbeitet werden.

2. Scoringmodelle im Risikocontrolling

2.1. Zielsetzungen von Scoringmodellen

Der Begriff des „Scoring“ wurde in den USA geprägt und bezeichnet ein qualitatives Verfahren zur Bewertung verschiedener Handlungsalternativen, zur Ermittlung einer eindeutigen Präferenzreihenfolge und zur Entscheidungsunterstützung bei multipler Zielsetzung[3]. Dieser Sammelbegriff umfaßt eine Reihe ähnlicher Verfahren, die sich teilweise nur marginal voneinander unterscheiden. Wichtigste Modellkonzepte sind dabei die Nutzwertanalyse, die Relevanzbaumanalyse, das Rating sowie die Wert­analyse, wobei hier hauptsächlich auf die Nutzwertanalyse, aufgrund ihres „Grund­legenden Stellenwerts in dieser Methodenfamilie“[4] und ihrer Pratikabilität, näher einge­gangen wird. Die Grundaussagen lassen sich jedoch auf die anderen Modelle übertragen. Scoringverfahren sollen quantitative Rechnungen unterstützen, vor allem wenn sich Konsequenzen von Handlungsalternativen nicht vollständig mengenmäßig bestimmen lassen. Bei monetären Größen ist diese Messbarkeit meist gegeben, aber bei Nutzen- oder Risikoaspekten scheitert eine Quantifizierung[5], sobald eines der betrachteten Ziele nur noch ordinal messbar ist[6]. Das Scoringverfahren versucht also, die Erfüllungsgrade unterschiedlicher Handlungsalternativen bezüglich quali­tativer und quantitativer Zielgrößen (multiattributive Nutzenbetrachtung) in einer Ziel­größe zusammenzufassen, in der auch die spezifische Zielpräferenz des Bewerters berücksichtigt wird[7].

Welge und Al-Laham kennzeichnen die Entscheidungssituationen, bei denen die Anwendung von Scoringmodellen zweckmäßig ist, wie folgt:

Das Vorliegen mehrerer Zielsetzungen

Die Zielgrößen sind quantitativer und/oder qualitativer Natur

Die Beachtung einer großen Anzahl entscheidungsrelevanter Einflussgrößen, deren Interdependenzen meist nicht angegeben werden können

Die Wichtigkeit der persönlichen, subjektiven Einschätzung bzw. Beurteilung dieser Größen durch den Entscheidungsträger[8]

2.2. Aufbau von Scoringmodellen

Im folgenden wird der grundsätzliche Aufbau von Scoringmodellen am Beispiel der Nutzwertanalyse beschrieben. Dieser lässt sich in 4 Teilschritte aufteilen, wobei dar­auf hingewiesen wird, dass dieser Aufbau je nach Scoringmodell leicht modifiziert wird. Abbildung 1 zeigt hierbei die idealtypischen Schritte beim Aufbau eines Scoringmodells:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Idealtypische Schritte für den Aufbau eines Scoringmodells

Quelle: In Anlehnung an Wall 1999, S. 193

2.2.1. Bestimmung der Zielkriterien

Am Beginn jedes Scoringmodells steht die Bestimmung der relevanten Zielkriterien, anhand denen die verschiedenen Alternativen bewertet werden sollen. In dieses Zielprogramm werden sowohl qualitative als auch quantitative Kriterien mitaufge­nommen[9]. Damit keine wichtigen Ziele vergessen werden, sollte auf das Hilfsmittel Checkliste zurückgegriffen werden, in der alle wesentlichen Beurteilungskriterien der Handlungsalternativen dokumentiert sind[10]. Oftmals liegen diese Ziele sehr un­präzise in globaler Form vor und sind damit für die Alternativenbewertung ungeeig­net. Lösungsmöglichkeit hierfür ist die Aufgliederung der Oberziele mit Hilfe eines hierarchischen Zielbaumes in konkrete Unterziele. Dabei kann dieser Zielbaum, je nach Oberziel, auch mehrere Ebenen besitzen, in denen die Ziele stufenweise präzi­siert werden. Die Endglieder des Baumes liegen dann als maßgebliche Ent­scheidungsfaktoren in entsprechend konkreter Form vor[11]. Es ist darauf zu achten, dass die ausgewählten Zielkriterien immer die subjektiven Präferenzen des Beur­teilers enthalten. Um Objektivität zu gewährleisten, sollte die Zielkriterienbestimmung in einem Team von Fachleuten erfolgen. Die Zielkriterien sollten überschneidungsfrei ausgewählt werden. Falls komplementäre Zielkriterien in den Zielkatalog mitaufge­nommen werden, würden diese später bei der Alternativenbewertung mehrfach be­rücksichtigt werden[12]. Um die Überschaubarkeit des Zielsystems zu gewährleisten, sollten nicht zu viele Ziele in den Bewertungskatalog aufgenommen werden[13]. Nach­folgende Abbildung zeigt einen möglichen Zielbaum, wobei beispielhaft das Oberziel „Wirtschaftliche Ziele“ detailliert aufgegliedert wird. Es sei darauf hingewiesen, dass die dort verwendeten Zielkriterien weder auf eine bestimmte Fragestellung zuge­schnitten wurden, noch vollständig aufgegliedert wurden, sondern lediglich die Vor­gehensweise des Zielbaumaufbaus sowie die Vielfältigkeit von Zielkriterien aufzeigen sollen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Teilweise Aufgliederung eines Zielbaumes

Quelle: In Anlehnung an Hering/Zeiner 1995, S. 175 ff.

2.2.2. Gewichtung der Zielkriterien

Wenn sich Ziele gegenseitig entgegenstehen, ist eine eindeutige Handlungsalter­nativenrangfolge oft nicht mehr zu bestimmen. Um dennoch eine Alternative aus­wählen zu können, muss eine Kompromisslösung gefunden werden, indem die ein­zelnen Ziele untereinander gewichtet werden[14]. Die Gewichtung spiegelt die persön­liche Präferenzstruktur des Bewerters wieder, der den Zielen unterschiedliche Be­deutung (Wichtigkeit) zumisst. Aufgrund dieser Entscheidungsregel wird dann jedem Ziel ein Wert als Gewichtungsfaktor zugeordnet[15]. Dabei unterstellt man, dass der Bewerter seine Zielvorstellungen in einer skalierten Präferenzstruktur ausdrücken kann. Nur wenn diese Bedingung erfüllt ist, gelangt man zu einer kardinalen Nutzen­funktion, die für die optimale Alternativenauswahl notwendig ist. Um diese Proble­matik der relativen Zielgewichtung lösen zu können, wurden Befragungsverfahren wie das Saaty-Verfahren oder das Churchman-Ackoff-Verfahren entwickelt[16]. In der Praxis wird bei der Gewichtung häufig wie folgt vorgegangen: Dem Oberziel des Zielbaumes wird der Zielwert 100 % oder eine Punktzahl zugeordnet. Diese 100 % bzw. dieser Punktwert werden dann auf die direkt untergeordneten Ziele gemäß Präferenzordnung des Beurteilers verteilt. Analog wird auf den unteren Ebenen ver­fahren. Die Einzelgewichte der untersten Ebene summieren sich dann zu 100 % bzw. zum vorgegebenen Punktwert auf[17]. Da auch die Gewichtung der Zielkriterien stark von der Subjektivität des Beurteilers geprägt ist, sollte auch dieser Teilschritt der Scoringmodellentwicklung von einer Expertengruppe vorgenommen werden, um Objektivität zu gewährleisten. Eine andere Möglichkeit, die Gewichte für die ein­zelnen Ziele zu bestimmen, ist die Regressionsanalyse. Diese ermittelt aufgrund em­pirischer Daten die Einflussgewichte abhängiger Variablen (Zielkriterien) auf eine unabhängige Variable (Nutzwert). Voraussetzung dafür ist jedoch eine ausreichend große empirische Datenmenge, die selten vorhanden ist. Weiterhin ist diese Ge­wichtsbestimmung sehr vergangenheitsorientiert, das heißt neue Entwicklungsten­denzen zwischen den Zielgewichten werden nicht oder nur sehr schwach berück­sichtigt.

2.2.3. Bestimmung der Teilnutzenwerte

In diesem Teilschritt werden die Erfüllungsgrade der Handlungsalternativen für jedes der Teilziele bestimmt. Dabei wird für jedes Teilziel ein Wertebereich vorgegeben. Dieser kann sowohl numerische (z.B. Schulnoten von 1 bis 6 oder Rangreihung) als auch verbale (z.B. „trifft zu“ oder „trifft überhaupt nicht zu“) Elemente enthalten. Da­bei muss jedes Teilziel für alle Handlungsalternativen den identischen Wertebereich haben, um eine Vergleichbarkeit zu gewährleistet[18]. Aufgrund der in Abschnitt 2.3.4. durchgeführten Aggregation zu Gesamtnutzenwerten ist es wichtig, dass die Ele­mente des Wertebereichs in einer Kardinalskala abgebildet werden können, damit eine Vergleichbarkeit gegeben ist. Aus Einfachheitsgründen wird jedoch häufig eine Ordinalskala (z.B. die Ausprägungen „trifft zu“, trifft teilweise zu“, „trifft gar nicht zu“) als Kardinalskala interpretiert[19]. Der Bewerter oder das Bewertungsteam beurteilt die Handlungsalternativen nach dem unterschiedlichen Grad der Zielerreichung, indem jeder Alternative für jedes Teilziel ein Zielerreichungswert aus dem oben bestimmten Wertebereich zugeordnet wird[20]. Dieser Wert wird dann mit dem entsprechenden Gewicht des Teilziels multipliziert. Als Ergebnis erhält man die Teilnutzenwerte jeder Handlungsalternative für jedes Teilziel, welche die relative Stellung der Alternative in der Präferenzordnung des Entscheiders für jedes Teilziel wiedergibt[21]. Die Multipli­kation eines numerischen Wertebereichs mit dem Teilzielgewicht stellt kein Problem dar, bei verbalen Wertebereichen wird üblicherweise der entsprechenden Ausprä­gung ein Punktwert zugeordnet (z.B. „trifft zu“ erhält den Wert 4, „trifft teilweise zu“ erhält den Wert 2 und „trifft gar nicht zu“ erhält den Wert 0), der dann mit dem Ziel­gewicht multipliziert wird.

[...]


[1] KPMG, S.1

[2] Vgl. Schierenbeck/Lister 2001, S. 329 ff.

[3] Vgl. Weber 1994, S. 116 ff.

[4] Welge/Al-Laham 1992, S. 374

[5] Vgl. Weber 1994, S. 116

[6] Vgl. Wall 1999, S. 91

[7] Vgl. Gabler 1997, S. 2804

[8] Vgl. Welge/Al-Laham 1992, S.375

[9] Vgl. Hering/Zeiner 1995, S. 174

[10] Vgl. Weber 1994, S. 120

[11] Vgl. Welge/Al-Laham 1992, S. 375

[12] Vgl. Wall 1999, S. 191

[13] Vgl. Weber 1994, S. 117

[14] Vgl. Wall 1999, S. 153 f.

[15] Vgl. Küpper 1995, S. 236

[16] Vgl. Wall 1999, S. 154

[17] Vgl. Weber 1994, S. 117 f.

[18] Vgl. Weber 1994, S. 118

[19] Vgl. Wall 1999, S. 192

[20] Vgl. Küpper 1995, S. 236

[21] Vgl. Welge/Al-Laham 1992, S. 375 ff.

Details

Seiten
25
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783638126304
ISBN (Buch)
9783638638548
Dateigröße
676 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v4246
Institution / Hochschule
Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt – Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät
Note
1,3
Schlagworte
Scoringmodelle Risikocontrolling

Autor

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Titel: Scoringmodelle im Risikocontrolling