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Change Management. Change Prozess im Bereich Kundenreklamation

Hausarbeit 2017 37 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Einleitung

1. Das Unternehmen
1.1Arbeitsbereich vom General Manager - Prokurist
1.2Arbeitsbereich Administration

2. Problemanalyse
2.1Analyse der Ist- Situation
2.2Entwicklung der Soll- Situation

3. Maßnahmen
3.1Schnittstellenabbau
3.2Erweiterung des Systems um ein Reporting

4. Projektbeteiligte
4.1Widerstand
4.2Stakeholderanalyse
4.3 Kraftfeldanalyse

5. Change-Fahrplan
5.1 Drei-Phasen-Model nach Kurt Lewin
5.2 Umsetzung des Change-Prozesses

Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Zusammenfassung

Die vorliegende Hausarbeit befasst sich mit der Entwicklung und Implementierung von Change Prozessen in dem Verwaltungsbereich eines Textilunternehmens.

Nach einer Einleitung zum Thema Veränderung in einer Organisation, wird in Kapitel 1 das Unternehmen und der Arbeitsbereich von General Manager beschrieben.

In Kapitel 2 wird eine Prozessanalyse nach der U-Prozedur nach Glasl und Lemson (1968) erstellt und auf Basis dieser Ergebnisse werden in Kapitel 3 zwei Optimierungsmaßnahmen erläutert.

Anschließend daran erfolgt in Kapitel 4 eine kurze Erläuterung über die Relevanz von Widerstand im Veränderungsprozess sowie eine Stakeholder- und eine Kraftfeldanalyse wird erarbeitet. Im Kapitel 5 wird anhand des Drei-Phasen-Models nach Kurt Lewin (1890-1947) ein konkretes Vorgehen zur Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen für BS GmbH empfohlen und beschrieben.

Die Arbeit schließt mit einer Schlussbetrachtung zu dem Change Prozess.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1.1: Organigramm von BS GmbH

Abbildung 1.2: Organigramm BS GmbH –

Bereich von General Manager

Abbildung 2.1: Die U-Prozedur

Abbildung 2.2: Schwimmbahnendarstellung

(Ist-Zustand von heute)

Abbildung 2.3: Schwimmbahnendarstellung Soll-Zustand

Abbildung 4.1: Interne und externe Stakeholder

Abbildung 4.2: Stakeholder-Portfolio BS GmbH

Abbildung 4.3: Kraftfeldanalyse

Abbildung 4.4: Kraftfeldanalyse zur Schnittstellenreduzierung

Abbildung 4.5: Kraftfeldanalyse zur Erweiterung

des Systems um ein Reporting

Abbildung 5.1: Drei-Phasen-Modell von Kurt Lewin

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1.1: Administration – Aufgaben

Tabelle 2.1: Verteilung der Aufgaben,

Verantwortung und Rollen

Tabelle 4.1: Stakeholder-Tabelle BS GmbH

Einleitung

„Das Leben gehört dem Lebendigen an, und wer lebt, muss auf Wechsel gefasst sein” (Johann Wolfgang von Goethe (1749 - 1832)).

Der Wandel und der Wechsel sind die Gesetze der Natur. Die lebendigen Systeme sind auf die permanente Erneuerung angewiesen und sind ein Garant fürs Überleben. Ohne die Veränderung ist man am Ende der Entwicklung angelangt und stirbt. Wer also im Einklang mit der Natur leben möchte und zu den Verständigen und Weisen gehören möchte, der muss das Prinzip der Welt im Wandel, das Gesetz der stetigen Erneuerung und Veränderung akzeptieren (Reinold, 2012).

Auch ein Unternehmen gehört zu dem lebendigen System, dass sich mit der Zeit erneuern und mit dem Wandel mitgehen muss. Der steigende Wettbewerbsdruck und die Öffnung der Märkte zwingen jedes Unternehmen sich an die Veränderung anzupassen. Ohne den Fortschritt und die Bewegung gibt es keine Evolution.

In den letzten Jahren hat sich der Begriff Change Management für die gezielte Durchführung von Veränderungen etabliert. Dabei wird die Veränderung eingesetzt, um den größtmöglichen Mehrwert für das Unternehmen daraus zu erzielen und die Veränderung im Sinne der Unternehmensstrategie als Instrument einzusetzen (Hainsch, 2014).

Nur wenn die Strategien und Strukturen an die veränderten Rahmenbedingungen angepasst werden, kann das Unternehmen in der globalisierten Wirtschaft bestehen bleiben. Dazu ist es nötig, dass die Mitarbeiter in den Wandeln involviert werden und von der Notwendigkeit des Veränderungsprozesses überzeugt sind. Sie sind schließlich die Vorantreibenden bei der Umsetzung der Veränderungen im Unternehmen (Presentationload. 20. Oktober 2015).

In der vorliegenden Arbeit geht es um das Aufzeigung eines nachhaltigen Veränderungsprozesses im Bereich Verwaltung bei dem Textilunternehmen BS GmbH.

1. Das Unternehmen

Geschichte zum Unternehmen: In den 70-iger Jahren wurde in Dänemark ein Bekleidungsunternehmen gegründet. Mittlerweile ist aus dem kleinen dänischen Unternehmen ein Textilkonzern entstanden. Zu dem Familienunternehmen gehören inzwischen 22 Marken, die in 40 Ländern vertreten sind. Über 15.000 Mitarbeiter sind Weltweit für den dänische Konzern tätig.

Das Unternehmen BS GmbH ist eine Tochterfirma von dem dänischen Bekleidungskonzern, mit Hauptsitz in Hamburg. Zu dem Unternehmen gehören 150 Mitarbeiter, die in Verwaltung und Vertrieb arbeiten. Die BS GmbH wird geleitet von einem Geschäftsführer (Country Director) und einem Prokuristen (General Manager). Das Großhandelsunternehmen vertreibt Textilien aller Art (Damen-, Herren- und Kinderbekleidung, Accessoires, Schuhe) und wird in zehn Standorten in Deutschland vertreten. Der Konzern ist in Besitz von eigenen Einzelhändlershops in Deutschland, die die Bekleidung an die Kunden direkt vertreiben. Die in Dänemark entworfenen Kollektionen werden zuerst in den Showrooms von einem Vertriebsmitarbeiter (Sales Representative) den Kunden präsentiert. Die führenden Produkte werden an kleine und mittelgroße Einzelhändler sowie große Warenhäuser in B2B-Vertrieb verkauft. Die Textilien werden in Osteuropa und Indien produziert und nach Dänemark geliefert. Das Hauptlager für die Textilien befindet sich in Dänemark und von dort aus wird die Ware an die deutsche Kunden ausgeliefert.

Die Führungsebenen sind in dem Organigramm dargestellt und zeigen den Organisationsaufbau von BS GmbH (Abb.1.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1.1: Organigramm BS GmbH

1.1 Arbeitsbereich vom General Manager - Prokurist

Der General Manager (Prokurist) ist für den Verwaltungsbereich zuständig. Sein Arbeitsbereich umfasst vier Abteilungen mit insgesamt 30 Mitarbeiter (Abb.1.2). Die Abteilungen Finanzen und Administration haben jeweils einen Teamleiter. Die zwei kleinere Abteilungen Logistik und Personal werden von dem General Manager geführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbb.1.2: Organigramm BS GmbH – Bereich von General Manager

Zu den Hauptaufgaben von dem General Manager gehören:

- Koordination der Zusammenarbeit zwischen vier Abteilungen
- Zusammenarbeit mit dem Konzern (Muttergesellschaft in Dänemark)
- Optimierung der Abläufe von laufenden Geschäften
- Verteilung von Aufgaben an die Abteilungen (Teamleiter)
- Kontaktpflege zur Stakeholder (Banken, Versicherung, große Kunden)
- Verwaltung von Versicherungen
- Controlling und Finanzen:
- Überwachung der Kosten
- Kalkulation der Ausgaben und Gewinnerwartungen
- Monatlicher Report an die Muttergesellschaft
- Personal:
- Planung von Personalbedarf
- Einstellung und Entlassung von Personal
- Fachliche und disziplinarische Leitung von Miterbeiter

Neben der Verantwortung vom problemlosen Ablauf des Geschäftes, ist der General Manager als Prokurist bevollmächtig weitere Handlungen auszuüben:

- Zuteilung von Handlungsvollmachten (geringer als eigene Prokura z.B. Bankvollmacht)
- Führung von Geschäftsverkehr und eventuell Prozessen (z.B. Klage gegen Kunde)

1.2 Arbeitsbereich der Administration

Die vier Abteilungen sind verantwortlich für folgende Aufgaben (Tabelle 1.1):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1.1: Administration - Aufgaben

Alle vier Abteilungen und der Sales Bereich sind durch diverse Schnittstellen miteinander verbunden und sind in laufenden Prozessen aufeinander angewiesen. Die Basis für die Prozesse bildet das ERP-System. Die Teammitglieder kennen sich bereits seit Jahren und es kommen immer mehr neue Mitarbeiter hinzu, bedingt durch das Unternehmenswachstum.

2. Problemanalyse

Das Textilunternehmen möchte zufriedene Kunden haben, deswegen muss jeder Beanstandung auf den Grund gegangen werden. Die vielen Kundenbeschwerden haben dazu geführt, dass der General Manager den Prozessablauf der Kundenreklamationen überprüfen musste. Um die Prozessprobleme erkennen und um geeignete Optimierungsmaßnahmen einführen zu können, hat der Bereichsleiter beschlossen, eine Analyse der internen Abläufe durchzuführen. Zur Hilfe hat er eine Prozess-Steuerungsgruppe aus drei Mitgliedern (Team Leader aus Finance, Customer Service und ein Mitarbeiter aus Logistic Abteilung) gegründet. Die Prozess-Steuerungsgruppe soll den Gesamtprozess der Strategieerstellung managen und die Umsetzung überwachen. Die Untersuchung des Prozessablaufs Kundenreklamation soll nach der U-Prozedur erfolgen, die von Glasl und Lemson im Jahr 1968 entwickelt wurde. Die Zielsetzung umfasst die Prozess- sowie Leistungsoptimierung. Dabei wird das eigene Handeln und Denken der Mitarbeiter betrachtet. Die U-Prozedur ist besonders geeignet, weil sie in dem Analyseprozess das Problem- und Veränderungsbewusstsein der Beteiligten durch die Selbstanalyse fördert (Doppler und Voigt, 2012, S. 142).

Die Methode kombiniert die Prozessdiagnose von heute (Ist-Situation) und einen Soll-Entwurf von morgen. Das Ziel der Analyse soll eine detaillierte Bestandsaufnahme sein, die die Basis für die zukünftigen Veränderungen bildet.

Der General Manager und die Prozess-Steuerungsgruppe haben beschlossen, dass die Optimierungsmaßnahmen am besten mit allen beteiligten Abteilungen erarbeitet werden können. In einem Workshop sollen die Mitarbeiter einer Organisation den Veränderungsprozess in sieben Schritten erarbeiten (Abb. 2.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Die U-Prozedur - eigene Darstellung in Anlehnung an Trigon Basiskonzept - Glasl und Lemson (1968)

2.1 Analyse der Ist-Situation

1. Arbeitsabläufe, Instrumente und Verhalten

Ist-Prozessablauf: Die eingehenden Kundenreklamationen werden von der Logistic Abteilung per E-Mail oder telefonisch aufgenommen und zur Genehmigung an den zuständigen Sales Representative weitergegeben. Der Sales Representative überprüft die Reklamation mit der Bestellung im System und stimmt den Auftrag mit dem Hauptlager ab. Sobald die Kontrolle von der Sales Abteilung abgeschlossen ist, bekommt das Logistikteam eine Genehmigung zur Abholung bzw. zum Versand der Retoure. Der Logistic Responsible erstellt einen Retourenschein für die Reklamation, damit der Kunde die Ware selber zurücksenden kann oder lässt per Logistikunternehmen die Retoure abholen. Die reklamierte Ware wird an die Logistic Abteilung nach Hamburg geschickt. Der Logistic Responsible überprüft die eingehende Reklamation nach Liefer- und Qualitätsmangel. Nach der Überprüfung der Retoure, wird eine Genehmigung für die Gutschrifterstellung an den Customer Service geschickt und die reklamierte Ware für den Versand an den Hauptlager vorbereitet. Der Retourenbeleg wird dem Customer Service Team in Papierform in den Eingangskorb gelegt. Der Coordinator erstellt zu der reklamierten Rechnung eine Gutschrift. Die Kürzung der offenen Posten wird für die Finanzbuchhaltung im System sofort ersichtlich. Der Accountant Assistant mahnt mit Hilfe des ERP-Systems die fällige Rechnung an. Falls der Kunde der BS GmbH ein SEPA-Lastschriftverfahren erteilt hat, wird der fällige Betrag vom Kundenkonto abgebucht.

Mit dem Analysewerkzeug „Schwimmbahnendarstellung“ kann ein detaillierter Prozessablauf von Kundenreklamation dargestellt werden (Abb.2.2). Mit diesem Instrument wird der Ist-Zustand eines Prozesses schnell und einfach visualisiert. Die Schwimmbahnendarstellung berücksichtigt bei dem Arbeitsablauf alle Rückfragen, Doppelarbeiten, Schnittstellen und Fehlerquellen. Jede Schwimmbahn repräsentiert die beteiligten Abteilungen mit ihren Funktionen. Die Blitze deuten dabei auf vorhandene Probleme/Konflikte, die während der Bearbeitung auftauchen und den Prozess erschweren und verlangsamen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2.2: Schwimmbahnendarstellung (Ist-Zustand von heute) – eigene Darstellung in Anlehnung an Wiegand/Franck (2008)

Die Analyse hat aufgezeigt, dass bei dem Prozessablauf der Kundenreklamationen folgende Probleme auftreten:

Blitz 1: Die Genehmigung von der Sales Abteilung dauert zu lange. Die Sales Representative sind relativ viel unterwegs und oft in Kollektionsverkaufsgesprächen, deswegen kommt es hierbei nicht selten zu Verzögerungen des Ablaufes.

Blitz 2: Die Rücksendung der Reklamationen vom Kunden dauern zu lange. Je nach Versandweg und Schnelligkeit der Retourenabwicklung vom Kunden, bekommt die Logistic Abteilung die Reklamation in das Lager geschickt. Hier können zwischen Anmeldung der Reklamation und Erhalt der Ware mehrere Wochen vergehen, weil der Kunde die Retoure nicht sofort zurückschickt.

Blitz 3: Die Überprüfung der Warerücksendung sowie die Genehmigung für die Gutschrifterstellung werden nicht sofort nach dem Eingang bearbeitet. Die Logistic Abteilung ist überlastet, deswegen ist der Lager voll mit Retouren und im Rückstand mit der Bearbeitung.

Blitz 4: Der Customer Service bekommt von der Logistik Abteilung für die Gutschrifterstellung einen Retourenbeleg in Papierform. Es entstehen häufig große Papierstapel und Belegsuche. Die Kollegen aus der Logistic Abteilung vergessen oft die Weiterleitung der Retourenbelege, wegen der hohen Arbeitsüberlastung. Der Customer Service Team ist deswegen oft auf der Suche nach den benötigten Belegen, dadurch entstehen weitere Verzögerungen im Ablauf.

Blitz 5: Der fällige Rechnungsbetrag wird dem Kunden abgebucht bzw. der Kunde wird angemahnt, ohne die Berücksichtigung von Retouren. Durch die Verzögerung der Gutschriftgenehmigung und -erstellung fehlt dem Kunden bei der Mahnung/Abbuchung die Rechnungskürzung. Viele Kunden rufen diesbezüglich in der Finanzbuchhaltung an und beschweren sich über die fehlende Kürzung der Rechnung. Die unzufriedenen Kunden wollen oft wissen, warum die Gutschrift nicht auf der Offene-Posten-Liste erscheint und ob die Reklamation angekommen ist. Um diese Kundenanfragen beantworten zu können, muss die Finanzbuchhaltung oft Rücksprache mit dem Customer Service und der überlasteten Logistic Abteilung halten. Dadurch wird der Prozessablauf Kundenreklamation zusätzlich verlangsamt und erschwert.

2. Funktionen, Verantwortung und Rollen

In dem Arbeitsbereich Administration herrscht eine familiäre Atmosphäre. Die warmherzige Unternehmenskultur wurde von dem dänischen Gründer an die deutsche Tochtergesellschaft weitergegeben. Das Team besteht aus jungen Kollegen zwischen 20-40 Jahren und wurde vor zehn Jahren komplett neu zusammengestellt. Die Räumlichkeiten der Abteilungen liegen auf einer Ebene und sind direkt zu erreichen. Die Tabelle 2.1 zeigt die Verteilung der Aufgaben, Verantwortung und Rollen der Mitarbeiter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2.1: Verteilung der Aufgaben, Verantwortung und Rollen– eigene Darstellung

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Details

Seiten
37
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668711938
ISBN (Buch)
9783668711945
Dateigröße
2.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v426550
Institution / Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1,6
Schlagworte
change management prozess bereich kundenreklamation

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Titel: Change Management. Change Prozess im Bereich Kundenreklamation