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Der Erfolgsfaktor Kommunikation im Change Management

Seminararbeit 2005 32 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Vorwort

1 Management und Change Management
1.1 Die Begrifflichkeit Management
1.2 Wesenszüge des Change Managements
1.3 Erfolgsfaktoren im CM-Prozess
1.4 Der Mensch im CM-Prozess
1.4.1 Der Mitarbeiter im CM-Prozess
1.4.2 Die Führungskraft im CM-Prozess

2 Eigenschaften und Fertigkeiten der Führungskraft im Change Management

3 Die Kommunikation
3.1 Effektive Kommunikation im CM für ein effizientes Unternehmen
3.1.1 Die gute Planung – das Durchdenken
3.1.2 Der Faktor Zeit
3.1.3 Das Wie
3.1.4 Mit allen Mitteln
3.1.5 Das kommunikative Verhältnis
3.1.6 Ohne den Mitarbeiter geht’s nicht
3.1.7 Der krönende Abschluss

4 Nachwort

5 Anhang
5.1 Anmerkungen und Ergänzungen zum Vorwort
5.2 Anmerkungen und Ergänzungen zu Abschnitt 1
5.2.1 Einige Change Management Typen (zu Abschnitt 1.2)
5.2.2 Einige Change Management Typen (zu Abschnitt 1.3)
5.2.3 Bedürfnisse und Wertewandel (zu Abschnitt 1.4.1)
5.3 Anmerkungen und Ergänzungen zu Abschnitt 3

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verschiedene Arten des CMP in einem Unternehmen haben einen unterschiedlich hohen Grad an Veränderungsbereitschaft und –bedarf

Abbildung 2: Einflussbereiche der lernenden Organisation

Abbildung 3: Gründe für Probleme im CM

Abbildung 4: Kommunikationsmittel im CM-Prozess

Abbildung 5: Notwendigkeit von Veränderungen

Abbildung 6: Wie der Wertewandel einen Wandel der Unternehmensschwerpunkte kausalisiert

Abbildung 7: Darstellung eines Ablaufes für Benchmarking, nach Aufstellung eines Benchmarking-Teams

Abbildung 8: Die Die einzelnen Stufen des CMP und Folgen bei Vernachlässigung einzelner Schritte

Abbildung 9: Die Bedürfnispyramide nach A. Maslow

Abbildung 10: Hauptblockaden bei der täglichen Arbeit

Abbildung 11: Erfolgreiche Veränderung durch Kommunikation

Vorwort

„Wenn wir eins mit Sicherheit voraussagen können,

dann ist es die Veränderung.“

(Peter Drucker, 1968)

Die sich vollziehende Globalisierung, die Liberalisierung der Märkte und das Voranschreiten der Technologien führen zu einer ständigen Intensivierung des Wettbewerbs. Die Marktteilnehmer sind zunehmend gezwungen effizienter zu handeln und sich den neuen Dynamiken des Marktes aktiv entgegenzustellen. Einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens in heutiger Zeit ist die Bereitschaft und Fähigkeit zum Wandel. Der beständige Wandel ist als Notwendigkeit zu erkennen und das Unternehmen hat mit Flexibilität und Kreativität zu reagieren aber auch zu agieren. Veränderungsprozesse stellen das Unternehmen jedoch auch vor zu bewältigende Probleme.[1]

Das Change Management (Management des Wandels) hat eine tragende Rolle bezüglich der Handhabung und Vermeidung von Problemen bei Veränderungsprozessen. Für ein erfolgreiches Change Management wiederum ist der Faktor Kommunikation von entscheidender Bedeutung.

Mit Sicht der „ neuen Institutionenökonomik“ (Richter & Furnbotn, 1996, S. 352) wird den immateriellen Vermögenswerten, im Gegensatz zur neoklassischen Ökonomie, mehr Relevanz zugestanden: Neben produktiven Prozessen basieren die Wertschöpfungsprozesse eines Unternehmens aus der Perspektive der institutionellen Ökonomie[2] verstärkt auf Wissen, auf Beziehungen zu Geschäftspartnern und Kunden, auf Bekanntheitsgrad (des Unternehmens bzw. seiner Marken oder Produkte), auf Unternehmenskultur, auf Innovationskraft und neue Technologie sowie und vor allem auf Humankapital (vgl. Daum, 2002, S. 33ff.). Das mechanische und auf ausschließlich Zahlen basierende Unternehmensmodell mit Starrheit und Hierarchie wird zunehmend von einer organischen Struktur – der „lernenden Organisation“[3] – substituiert. In dieser Arbeit wird untersucht, inwiefern Transaktionskosten hinsichtlich der „Humankapitalspezifität“ (Richter & Furnbotn, 1996, S. 361) bei Veränderungsprozessen durch den Faktor Kommunikation beeinflusst werden können.

Im Bereich der sozialen Transaktionskosten während Wandlungsprozessen werden die „weichen Faktoren“ häufig noch unterschätzt. Diese Arbeit hat es sich daher zur Aufgabe gemacht, am Beispiel des Erfolgsfaktors Kommunikation im Wandlungsprozess aufzuzeigen, dass durch professionelle interne Kommunikation Kosten eingespart werden können.

Bereits Peter F. Drucker erkennt in seinem Werk Neue Realitäten, dass es der Mensch ist, der Werte schafft (vgl. 1998, S. 268f.). Die beiden tragenden Säulen des Unternehmens sind sowohl Führungskräfte, als auch Mitarbeiter – wobei die Führungsqualitäten einen unmittelbaren Einfluss auf die Einstellung der Mitarbeiter haben. Eine Veränderung ist nur erfolgreich, wenn der Mensch konsequent in den Wandlungsprozess einbezogen wird. Um dies zu gewährleisten, braucht es eine verantwortungsbewusste und durchdachte Kommunikation. Wobei Kommunikation letztendlich in vernetzender Dialektik zu allen Unternehmensbereichen steht und sich hier Synergien erschließen – sie fungiert sozusagen als Generalschlüssel für den gesamten Gebäudekomplex Unternehmung (Müller, 2004, S. 60ff.).

Schwerpunkt der Betrachtung wird die interne Kommunikationspolitik im Change Management sein. Es wird untersucht, welche Beiträge Führungskräfte mit Hilfe der Kommunikation bei Veränderungsprozessen leisten können, um den auftretenden Problematiken bezüglich der Mitarbeiterführung entgegenzuwirken und Aufgaben effizient zu erfüllen.

Im ersten Kapitel werden die Kerninhalte des Change Managements dargestellt. Anschließend folgt eine Spezifizierung der Mitarbeiter und Führungskräfte im Veränderungsprozess.

Das zweite Kapitel betrachtet gesondert die Führungskraft hinsichtlich ihrer Eigenschaften und Fertigkeiten, die für einen erfolgreichen Veränderungsprozess Grundvorrausetzung sind.

Die effiziente Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter schließt sich im dritten Kapitel an. Im Nachwort werden die Erkenntnisse kurz zusammengetragen.

Zu behandelnde Fragestellungen werden unter anderem sein:

- Was sind die Wesenszüge des Change Managements?
- Welche Problematiken gibt es seitens der Mitarbeiter im Veränderungsprozess?
- Welche Eigenschaften und Fertigkeiten sollte die Führungskraft besitzen, um Mitarbeiter adäquat im Change Management Prozess zu leiten bzw. zu begleiten?
- Welche Verbindung bildet die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter?
- Welche Aufgaben hat Kommunikation im Wandlungsprozess zu bewältigen?
- Wie kann Kommunikation helfen, den Wandlungsprozess erfolgreich zu vollziehen?

1 Management und Change Management

„Die Welt schafft immer Platz für den,

der weiß, wohin er geht.“

(Reiner Czichos, 1997)

Gegenwärtig liest man in der (Wirtschafts-)Literatur häufig von Prozessen des Change Managements – meist ohne genauere Definition des Begriffs, wird vorausgesetzt, dass er inhaltlich klar sei. Um Missverständnissen vorzubeugen und zur weiteren Annäherung an das Thema folgt ein kurzer Exkurs zu den semantischen und funktionalen Inhalten. Zu berücksichtigen ist hierbei jeweils die Relevanz des Faktors Kommunikation.

1.1 Die Begrifflichkeit Management

„Es gibt nichts Gutes – außer man tut es!“

(Erich Kästner)

Der angloamerikanische Begriff Management bezieht sich auf die Führung bzw. Handhabung eines Unternehmens durch leitende Angestellte. Wobei die Begrifflichkeit als Institution alle auf unterschiedlichen Hierarchieebenen tätigen Führungskräfte einschließt. Man unterscheidet beispielsweise – je nach Position des Arbeitnehmers – lower, middle und top management. Der Geschäftsführer bildet hierbei die oberste Ebene (vgl. Salice-Stephan, 1993, Microsoft).

Wird die Bezeichnung funktional betrachtet, so umschließt der Begriff Management alle Aufgaben und Tätigkeiten welche sich auf die Unternehmensleitung beziehen. Hierbei hat die „Führungsriege“ unter anderem folgende Aufgaben zu erfüllen: Zielsetzungen, Planerstellung, Treffen von Grundsatzentscheidungen, Delegierung zur Zielverwirklichung sowie Kontrolle der Realisierung. Jeder einzelne Bereich erfordert eine „permanente Kommunikation mit Angehörigen sämtlicher Stufen der innerbetrieblichen Rangordnung“ (Salice-Stephan, 1993, Microsoft). Um die Effizienz der Kommunikation und die Betriebsabläufe zwischen und innerhalb der Abteilungen zu gewährleisten und zu steigern, werden Management-Informationssysteme (kurz MIS) angewandt. Mit diesen Systemen werden Daten in Kategorien und Berichten organisiert. Bereits hier wird deutlich, dass neue Informationstechnologien u. a. effizientere Kommunikation und somit auch Wettbewerbsvorteile ermöglichen.

1.2 Wesenszüge des Change Managements

„Mangelnde Innovation bildet die größte Einzelursache

für den Niedergang bestehender Organisationen.“

(Peter Drucker, 1998)

Der Übergang vom Management zum Change Management erscheint fließend: Inhalte und Aspekte des Einen wohnen auch dem Anderen inne. Jürgen H. Daum behandelt sie geradezu homogen:

„Das Managementsystem soll Entscheidungsprozesse zur Anpassung der Strategie, aber auch der operativen Unternehmensaktivitäten und der Ressourcenallokation im Rahmen der Managementprozesse institutionalisieren. Dies soll es dem Unternehmen erlauben, den eigenen kurz- und langfristigen Erfolg bei sich dynamisch ändernden Unternehmensumfeld kontinuierlich zu steuern und zu optimieren“ (2002, S. 357)

Das Change Management (CM) bezieht sich hierbei noch spezifischer auf den Veränderungsprozess des Unternehmens und sieht explizit vor, selbigen zu lenken und zu führen. Hierbei kommen erneut Stufen der Initiierung, Planung, Umsetzung, Kontrolle, Überwachung und Stabilisierung zum Tragen. Die erfolgreiche Unternehmensentwicklung wird geführt und nicht dem Zufall überlassen. Durch ein optimales Umsetzen von Veränderungen können zusätzlich Transaktionskosten gesenkt oder gar nicht erst verursacht werden.

In der „lernenden Organisation“ (Pieler, 2001, S. 1) können CM-Prozesse in unterschiedlichster Form auftreten, da sie verschiedene Ausgangspunkte haben. Es kann sich beispielsweise um die Veränderung der Unternehmensstruktur handeln, um Benchmarking, das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) sowie das Prinzip der kleinen (KVP) oder der großen Schritte (Business Reenineering).[4] Die verschiedenen Ausgangspunkte kausalisieren die Vorgehensweise.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Verschiedene Arten des CMP in einem Unternehmen haben einen unterschiedlich hohen Grad an Veränderungsbereitschaft und –bedarf (vgl. Kraus, 2003, Q1).

Allen Varianten des CM-Prozesses ist das Ziel gemeinsam, das Unternehmen noch effizienter wirtschaften zu lassen und somit Einsparungen zu erzielen beziehungsweise den Wert des Unternehmens zu steigern oder die Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten (vgl. Pieler, 2001, S. 125ff.). Ziel ist es „Kosten zu senken und damit eine nachhaltige Wirkung im Unternehmen zu erzielen".[5] Es geht nicht nur um die Absicherung der eigenen Existenz auf dem Markt, sondern auch darum, sich die Veränderungen zu Nutzen zu machen und die eigene Marktposition auszubauen (vgl. Daum, 2002, S. 357).

„Unternehmen müssen auf Entwicklungen der Umwelt schnell und flexibel reagieren, um langfristig existieren zu können“ (Pieler, 2001, S.125). Neben diesem reaktiven Ansatz von Dirk Pieler sollte immer auch der proaktive oder agierende Aspekt berücksichtigt werden. Das Unternehmen hat zwar auf interne und externe Veränderungen entsprechend zu reagieren – es sollte jedoch auch proaktiv mitgestalten und Innovationspotenzial nutzen. Es ist dem Wandel also nicht nur ausgesetzt, sondern kann aktiv an ihm beteiligt sein. Stagnation kann in heutiger Zeit nur den Verlust der Wettbewerbsfähigkeit bedeuten, während durch gesteuerte CM-Prozesse neue Energien in der „lernenden Organisation“ freigesetzt werden können. Daum geht sogar von einer „Change-Leader-Organisation“[6] aus, welche aktiv nach Veränderungsmöglichkeiten sucht.

Ein weiterer wichtiger Aspekt des CM: Der Mensch ist Teil der Veränderung und somit vollzieht auch er die Weiterentwicklung des Unternehmens. Wesenzüge des Wandels sind die Ungewissheit und das Neue, eventuell Unbekannte, dem sich ein jeder im Unternehmen zu stellen hat. Daraus resultiert Zweifeln und „Widerstand als eine fast wesensimmanente Komponente von Veränderungen“ (Pieler, 2001, S. 125). Change Management kann hierbei die vielfältigen Instrumente der verbalen und nonverbalen Kommunikation einsetzten, um Ängsten entgegenzuwirken und den Menschen direkter in den Prozess zu integrieren. Zusammenfassend kann Change Management definiert werden als „die Konzeptionisierung und Umsetzung neuer Strukturen und Strategien unter explizitem Einbezug des Faktors Mensch und damit auch seiner Ängste und emotionalen Barrieren“ (Grothe, 2001, S. 63).

1.3 Erfolgsfaktoren im CM-Prozess

„Work in Progress. Man kommt nie an, hat es nie erreicht.

Also: Tue das, was möglich ist, statt darüber zu klagen

dass manches unmöglich ist.“ (Reinhard K. Sprenger, 2002)

Nach heutiger Zeit gibt es bereits unterschiedlichste Modelle und Methoden mit welchen ein CM-Prozess umsetzbar wird. Ihnen allen wohnt die Erkenntnis des strategischen Ansatzes inne, d. h., dass der Wandlungsprozess u. a. folgende Elemente beinhalten sollte (vgl. Kraus, 2003, Q1):

- Die Formulierung von Zielen in klarer und realistischer Weise
- Die systematische Planung und ein methodisches Vorgehen mit klar definierten Schritten
- Das Bewahren an nötiger Flexibilität, um im operativen Verlauf einlenken zu können
- Die realistische Zeitplanung, so dass Veränderungen und Zwischenziele auch erreichbar sind
- Die Bereitstellung an Ressourcen in ausreichender Menge
- Die fachliche, methodische und psychologische Einbeziehung und Schulung aller Beteiligten

Bereits bei dieser kurzen Übersicht wird deutlich, dass dem Faktor Kommunikation eine hohe Relevanz in den einzelnen Bereichen beizumessen ist, wobei die Führungskraft als Schlüsselfigur fungiert. Um einen komplexen Veränderungsprozess zu realisieren vernetzen sich einzelne Elemente und die Vernachlässigung der einen oder anderen Komponente kann immer ein Scheitern oder eine Erschwerung des Wandels bedeuten – hier entstehen dem Unternehmen Kosten.[7]

Demnach ist eine entsprechende Unternehmenskultur, welche es ermöglicht die Chancen zu nutzen und die dargestellten Risiken zu minimieren erforderlich (Kraus, 2003, Q5). In der Unternehmenskultur ist zudem verhaftet, wie mit Bildung, Wissen und Veränderungen umgegangen wird. Im Rahmen eines „Culture Management“ wird die Entwicklung der Unternehmenskultur beeinflusst. Diese Aspekte bilden laut Dirk Pieler die Grundlage einer lernenden Oragnisation und sind „de facto interdependent“ (vgl. 2001, S.33 ff.). Siehe hierzu folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einflussbereiche der lernenden Organisation (vgl. Pieler, 2001, S. 34).

[...]


[1] Siehe hierzu Abbildung 5, Anmerkungen und Informationen im Anhang.

[2] Die Therorie der institutionellen Ökonomie wendet sich gegen die Ansätze, welche sich auf ausschließlich rationale Wertigkeiten (auch bezüglich des menschlichen Verhaltens) stützt. Gesellschaftlich-soziale Beziehungen fließen auf Basis der menschlichen Bedürfnisse mit in die Betrachtung von Wirtschaftsprozessen ein. Folglich finden auch menschliche und kulturelle Beziehungen Relevanz in der Betrachtung. Auch verwehrt sich dieser Ansatz nicht gegen Ungewissheit, da er von Prozessen ausgeht und nicht von Definitiven.

[3] Pieler, 2001, S. 1 & 126f. „Lernprozesse sollten zu Veränderungen führen und Veränderungen sollten auf Erfahrungen der Vergangenheit aufbauen.“ - Siehe hierzu Abbildung 6, Anmerkungen und Informationen im Anhang.

[4] Siehe hierzu Abbildung 8, Anmerkungen und Informationen im Anhang.

[5] Vgl. Mesmer & Weidner, 2004. "Change-Management wird vielfach als weiches Thema gesehen, das nur der Mitarbeitermotivation dient. In Wirklichkeit geht es aber darum, schnell Kosten zu senken und damit eine nachhaltige Wirkung im Unternehmen zu erzielen."

[6] Daum, 2002, S.357: „Unternehmen und andere Organisationen müssen heute zu Change Leadern werden, wollen sie im heutigen Umfeld überleben. Eine wesentliche Eigenschaft eines Change Leaders ist es, Veränderungen als Chance zu sehen.“

[7] Siehe hierzu Abbildung 9 des Siemens Business Services, Anmerkungen und Informationen im Anhang.

Details

Seiten
32
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638411790
ISBN (Buch)
9783656629429
Dateigröße
1.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v43359
Institution / Hochschule
Universität der Künste Berlin
Note
1,0
Schlagworte
Erfolgsfaktor Kommunikation Change Management T05S Transaktionskosten

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