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Eine Analyse von Vorgesetztenbeurteilungen unter besonderer Beachtung ihrer Funktionen, Voraussetzungen und Konsequenzen

Seminararbeit 2002 47 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung und Abgrenzung des Themas

2. Vorgesetztenbeurteilung
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Gründe für den Einsatz
2.3 Arten und Modelle zur Vorgesetztenbeurteilung
2.3.1 Vorgesetztenbeurteilung im weiteren Sinne
2.3.1.1 Modell A: "Traditionelle Mitarbeiterbefragungen"
2.3.1.2 Modell B: "Image-Profil"
2.3.2 Vorgesetztenbeurteilung im engeren Sinne
2.3.2.1 Modell C: "Verhaltens-Profil"
2.3.2.2 Modell D: "Radar-Diagramm "
2.3.3 Sonderform: 360°-Beurteilung
2.4 Funktionen
2.4.1 Für den Vorgesetzten
2.4.2 Für die Mitarbeiter
2.4.3 Für das Unternehmen
2.4.4 Für die Personalentwicklung
2.5 Voraussetzungen und Konsequenzen
2.5.1 Das Zeitpunktsproblem
2.5.2 Verfahrensfehler
2.5.3 Handhabungsfehler
2.5.4 Wahrnehmungsverzerrungen und Bewertungsfehler
2.5.5 Maßstabsanwendung
2.5.6 Die Angst des Vorgesetzten
2.5.7 Die Angst des Mitarbeiters
2.5.8 Das Feedbackproblem

3. Fazit und Ausblick

Quellenverzeichnis

Anhang

A1 Auszug eines Multiple-Choice-Fragebogens

A2 Präsentation zur Vorgesetztenbeurteilung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Gründe für die Einführung der Vorgesetztenbeurteilung

Abb. 2: Vergleich einer Selbst- und einer Fremdeinschätzung

Abb. 3: Radar-Diagramm

Abb. 4: Das Modell der 360°-Beurteilung

Abb. 5: Personalentwicklung

Abb. 6: Tendenz zur Milde

Abb. 7: Tendenz zur Strenge

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Auszug eines Multiple-Choice-Fragebogens Es gilt das aktuelle Abkürzungsverzeichnis des Duden.

1. Einleitung und Abgrenzung des Themas

In heutiger Zeit findet ein Wandel vom Manager als Vorgesetzten und Kontrolleur zum Manager als Moderator oder Coach statt, dessen Aufgabe es ist, Teams, Abteilungen, usw. beratend und motivierend zur Verfügung zu stehen. Das heißt Führung entwickelt sich zu einem interaktiven Prozess. Mit diesem neuen Verständnis von Führung geht eine Veränderung der Personalbeurteilungsverfahren einher. Darin begründet sich der vermehrte Einsatz von Vorgesetztenbeurteilungen.

Die Vorgesetztenbeurteilung stellt ein personalwirtschaftliches Instrument zur Einschätzung der Leistung, des Potentials und des Führungsverhaltens von Vorgesetzten mit Hilfe eines systematisierten und standardisierten Vorgangs durch die Mitarbeiter dar.[1] Sie dient als Instrument der modernen Unternehmensführung mit dem generellen Ziel einer konstruktiven, partnerschaftlichen und erfolgreichen Gestaltung des Beziehungsfeldes Vorgesetzte - Mitarbeiter sowie als ein in die gesamte Unternehmenskultur eingebundenes Element der partizipativen Führung und Zusammenarbeit.[2]

In der Literatur wird die Personalbeurteilung auch als Führungsfeedback oder -einschätzung bezeichnet. Sie wird in den letzten Jahren sehr häufig als Instrument der Personalentwicklung eingesetzt. Ein Ziel ist es, Übereinstimmungen und Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung von Führungskräften besser zur Deckung zu bringen. Gleichzeitig sollen mögliche Wahrnehmungsdifferenzen auf eine Art und Weise kommuniziert werden, die es den Beteiligten ermöglicht, voneinander zu lernen und miteinander zu wachsen.[3] Bislang wird das Instrument überwiegend in großen Mittelbetrieben und Großkonzernen eingesetzt.

Die Vorgesetztenbeurteilung ist weniger eine Beurteilung im traditionellen Sinne, sondern primär Teil eines umfassenden Organisations- und Teamentwicklungsprozesses. In der Praxis wurde sie lange tabuisiert. Seit Ende der 70er Jahre wird dieses gruppen- und teamorientierte Führungskonzept zusammen mit anderen Personalbeurteilungsverfahren weiter ausgebaut und gewinnt auch in heutiger Zeit immer mehr an Bedeutung; unter anderem durch die Diskussionen über Art und Umfang partizipativer Führung und dem Bestreben der Mitarbeiter nach mehr Selbst- und Mitbestimmung im Arbeitsleben. Der Einsatz von Vorgesetztenbeurteilung begründet sich unter anderem darin, dass die Zusammenarbeit zwischen den Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern häufig intensiver, vielfältiger, konstruktiver und angstfreier geworden ist. Die Vorgesetztenbeurteilung dient als Instrument sowohl den Vorgesetzten als auch den Mitarbeitern einer Abteilung, eines Bereiches etc. unmittelbar selbst und ist für diese Gruppe Grundlage für eigene Diskussionen, Aktionen und Veränderungen.[4]

Es stellt sich zunächst die Frage, ob und unter welchen Bedingungen Vorgesetzten-beurteilung sinnvoll ist. In dieser Arbeit wird die Vorgesetztenbeurteilung nur unter dem Gesichtspunkt des Führungsphänomens betrachtet, wobei nicht geleistet werden kann, eine Definition für Führung aufzugeben. Die Aufgabe der Unternehmen besteht darin, den Organisationsmitgliedern zu ermöglichen, basierend auf klar definierten und bekannten Führungsgrundsätzen, frei von Ängsten ihre subjektive Meinung darüber zum Ausdruck zu bringen, wie die Führungsarbeit der jeweiligen Führungsperson auf sie wirkt.[5] Die Vorgesetztenbeurteilung wird vermehrt in mittelständischen und Grossunternehmen eingesetzt. Komplettiert wird das Verfahren durch die zusätzliche Erhebung des Selbstbildes der bewerteten Führungsperson[6]. Des weiteren ist zu erwähnen, dass in der Literatur der Begriff „Beurteilung" als problematisch angesehen und anstelle dessen häufig der Begriff des Vorgesetztenfeedbacks oder -einschätzung verwandt wird.[7]

Diese Arbeit befasst sich ausschließlich mit der Beurteilung von Führungspersonen. Der Schwerpunkt basiert auf einer Analyse der Funktionen, Voraussetzungen und möglichen Konsequenzen, die mit dem Einsatz einer Vorgesetztenbeurteilung einhergehen. In dieser Arbeit soll die Frage beantwortet werden, welche Funktionen eine Vorgesetztenbeurteilung mit sich bringt, was bei einer Durchführung zu beachten ist und welche Probleme bzw. Konsequenzen auftreten können.

Nach einer kurzen Einführung in die Grundlagen der Vorgesetztenbeurteilung im Kapitel 2, werden in den folgenden Abschnitten die Gründe für den Einsatz dieses personalwirtschaftlichen Instrumentes und einige Beurteilungsmodelle im weiteren und engeren Sinne sowie die 360°-Beurteilung als Sonderform aufgeführt.

Im Abschnitt 2.4 werden die Funktionen aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet. Im folgenden und letzten Abschnitt widmet sich die Arbeit den unternehmensspezifischen Voraussetzungen und Problemen der Durchführung sowie den möglichen Konsequenzen.

In dieser Arbeit wird aus sprachlichen Gründen in männlicher Form geschrieben. Gemeint sind immer auch die weiblichen Personen.

2. Vorgesetztenbeurteilung

2.1 Begriffsbestimmung

Die Vorgesetztenbeurteilung ist ein personalwirtschaftliches Instrument moderner Unternehmensführung[8] Sie ermöglicht den Organisationsmitgliedern ihre/n direkte/n Vorgesetzten bezüglich seiner/ihrer Fähigkeiten und Kenntnisse sowie seines/ihres Führungsverhaltens, auf klar definierten und bekannten Führungsgrundsätzen basierend und frei von Ängsten, einzuschätzen.[9] Die Einschätzung erfolgt mit Hilfe eines systematisierten und standardisierten Vorgangs mit dem generellen Ziel einer konstruktiven und erfolgreichen Gestaltung. Als ein Element der partizipativen Führung und Zusammenarbeit ist sie in die gesamte Unternehmenskultur eingebunden.[10] Sie drückt die Qualität des Kommunikationszustandes einer Organisationseinheit aus.[11]

2.2 Gründe für den Einsatz

Unternehmen setzen die Vorgesetztenbeurteilung hauptsächlich zur Diagnose der Führung mit Ziel einer qualifizierteren Führung und besserer Arbeitstechniken. Ähnlich wichtig ist die Kommunikation (Dialog über Führung). Dem Vorgesetzten soll aufgezeigt werden, wo er bei sich selbst einen Ansatz finden kann, das eigene Handeln zu reflektieren, um bessere Akzeptanz bei den Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten zu erreichen und somit ein positives Arbeitsklima und höhere Arbeitsleistungen zu ermöglichen. Eine offene Kommunikation ist der Grundstein, Konflikte frühzeitig zu erkennen und zu beseitigen. Die Mitarbeiter können sich dadurch leichter mit dem Vorgesetzten und dem Unternehmen identifizieren. Die Vorgesetztenbeurteilung dient aber auch der Personal- und Teamentwicklung, wenn sie zu einem Gespräch über die Ergebnisse mit anschließenden Vereinbarungen über die weitere Zusammenarbeit führt. Zählt der partizipative Führungsstil zum Leitbild eines Unternehmens, so kann die Durchführung einer Vorgesetzteneinschätzung dieses Ziel reflektieren. Die Motivation soll durch die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter gesteigert werden. Nur ganz selten ist Kontrolle der Grund für den Einsatz dieser Maßnahme und Personalauswahl bisher kein Grund.[12] Die einzelnen Punkte sind Teile eines geschlossenen, sich gegenseitig beeinflussenden Kreislaufes[13], der nicht zuletzt den Unternehmensgewinn steigert.[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Gründe für die Einführung der Vorgesetztenbeurteilung

Quelle: Fecher, G.: Vorgesetztenbeurteilung in Deutschland – Eine Bestandsaufnahme, in: Hofmann, K.; Kähler, F.; Steinhoff, V.(Hrsg.): Vorgesetztenbeurteilung in der Praxis – Konzepte, Analysen, Erfahrungen; Weinheim 1995, S. 17.

2.3 Arten und Modelle zur Vorgesetztenbeurteilung

Die bekannteste Form der Vorgesetztenbeurteilung ist das persönliche Gespräch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Hierbei kann das Gespräch zusammen in Gruppen oder getrennt sowie mit oder ohne Moderator verlaufen. Eine andere Möglichkeit ist der Einsatz eines Fragebogens, den der Mitarbeiter und der Vorgesetzte gemeinsam durchgehen. Dies ist jedoch oftmals nicht sehr wirksam, da der Mitarbeiter sich möglicherweise nicht aufrichtig zu den gestellten Fragen äußert. Eine anonyme Befragung ist maßgeblich, um aussagekräftige Antworten zu erhalten. Zudem werden die Befragten nicht durch andere in ihrer Urteilsvergabe beeinflusst. Die Fragebögen selbst können in ihrer Form Unterschiede aufweisen. Sie können als Multiple Choise aufgebaut sein oder freie Antwortmöglichkeiten zur Verfügung stellen, wobei letzteres eine aufwendige Auswertung nach sich zieht.[15]

Mit dem Multiple-Choice-Fragebogen[16] kann über die Jahre ein auf das Unternehmen abgestimmter Fragenkatalog erstellt werden. Er wird quasi zur Norm für das Unternehmen unter Berücksichtigung der herrschenden Unternehmenskultur. Vorteilhaft ist, dass Abweichungen schnell sichtbar werden, Quervergleiche mit anderen Führungskräften sich leichter anstellen lassen und weniger auf die subjektiven Eindrücke einiger weniger Mitarbeiter beschränkt sind. Aufgrund dessen wird in den meisten Unternehmen ein selbstentwickelter Fragebogen eingesetzt statt auf standardisierte Fragebögen zurückzugreifen.[17]

Eine weitere Möglichkeit bieten gezielte Beurteilungsrunden, in denen jeweils ein Team, eine Abteilung oder eine andere betriebliche Einheit den direkten oder indirekten Vorgesetzten beurteilt. (direkte Vorgesetztenbeurteilung) Des weiteren kann der Einsatz einer Vorgesetztenbeurteilung neben weiteren Befragungsbereichen als Teilaspekt einer Mitarbeiterbefragung (indirekte Vorgesetztenbeurteilung) darstellen oder im Rahmen eines Teamentwicklungstrainings mit der Unterstützung durch einen externen Moderator durchgeführt werden.[18] Eine umfassende Beurteilung von Führungskräften liefert das 360°-Feedback, das eine Rundumbetrachtung darstellt. Die Erhebung der einzelnen Formen kann jeweils in- oder extern geschehen. Die Entscheidung hierfür wird hauptsächlich nach Kostengesichtspunkten und dem Vorhandensein des notwendigen Fachwissens getroffen. Teilweise werden vorab Workshops oder Pilotprojekte zur Vorbereitung des Personals auf die Durchführung der anstehenden Beurteilung veranstaltet.[19]

Die beiden wesentlichen Formen der Vorgesetztenbeurteilung und die Sonderform 360°-Beurteilung werden in den folgenden Abschnitten verdeutlicht.

2.3.1 Vorgesetztenbeurteilung im weiteren Sinne

Die Vorgesetztenbeurteilung im weiteren Sinne (indirekte Beurteilung) ist ein Bestandteil von Mitarbeiterbefragungen zu verschiedenen Themen, wie z.B. zum Arbeitsklima oder zur Weiterbildung.

2.3.1.1 Modell A: "Traditionelle Mitarbeiterbefragungen"

Traditionelle Mitarbeiterbefragungen sind globale und indirekte Vorgesetztenbeurteilung. Sie werden unter der Bezeichnung "Mitarbeiterbefragung" seit ca. 30 Jahren zunehmend im deutschsprachigen Raum eingesetzt. In der Regel werden bestimmte Bereiche mit mehreren Vorgesetzten oder ganze Unternehmen beurteilt. Die Mitarbeiterbefragung wird in vielfältigen Formen eingesetzt, vor allem aber wird der Standardfragebogen als Beurteilungsinstrument genutzt.[20]

2.3.1.2 Modell B: "Image-Profil"

Anhand einer doppelseitigen Itemliste schätzen die Mitarbeiter ihr Unternehmen, ihre Abteilung, etc ein. Dieses Modell kann im Rahmen einer umfassenden, in der Regel anonymen Befragung oder auch im Rahmen von Fortbildungsveranstaltungen oder Mitarbeiterversammlungen durchgeführt werden. Es findet keine direkte Beurteilung von Führungskräften statt, vielmehr ist der Gesamteindruck wichtig. Das „Image-Profil“ stellt eine indirekte und zugleich globale Form der Vorgesetztenbeurteilung dar.[21]

Wie bei allen weiteren Formen der Vorgesetztenbeurteilung ist auch hier eine isolierte Betrachtung des Führungsbereiches eher willkürlich, denn Leistung und Verhalten sowie Potential einer Führungskraft hängen von vielen Einflussfaktoren ab. Es ist ein standardisiertes Verfahren, bei der die Befragung in schriftlicher Form erfolgt. Neben der Bewertung bestimmter Aussagen durch Ankreuzen, sollen Beispiele zur Verdeutlichung aufgezeigt werden. Die Itemliste wird offen angelegt.[22]

[...]


[1] Vgl. Nerdinger, F. W.: Formen der Beurteilung in Unternehmen – Anforderungen, Verfahren, Anwendungen; Weinheim und Basel 2001, S. 108.

[2] Vgl. Voltz, T.: Mut zur Kritik – Vorgesetztenbeurteilung einsetzen und durchführen; Zürich 1998, S. 9 f., Reinecke, P.: Vorgesetztenbeurteilung - Ein Instrument partizipativer Führung und Organisationsentwicklung, Köln; Berlin; Bonn; München 1983, S. 1, S. 227.

[3] Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft; München, Wien 2001, S. 749.

[4] Vgl. Fecher, G.: Vorgesetztenbeurteilung in Deutschland – Eine Bestandsaufnahme, in: Hofmann, K.; Kähler, F.; Steinhoff, V.(Hrsg.): Vorgesetztenbeurteilung in der Praxis – Konzepte, Analysen, Erfahrungen; Weinheim 1995, S. 16 f.

[5] Vgl. Voltz, T. :Mut zur Kritik, Vorgesetztenbeurteilung einsetzen und durchführen, Zürich 1998, S.19.

[6] Vgl. Weider, P. C.: Das 360° Feedback in einem europäischen Versicherungsunternehmen, in: Hofmann, K.; Köhler, F.; Steinhoff, V.(Hrsg.): Vorgesetztenbeurteilung in der Praxis – Konzepte, Analysen, Erfahrungen; Weinheim 1995; S. 159.

[7] Vgl. Jöns, I.: Vorgesetztenbeurteilung in: Heinrich, P. ;Schultz zur Wiesch, J. (Hrsg.): Wörterbuch der Mikropolitik, Opladen 1998; S. 287ff., Domsch, o.A: http://private.addcom.de/Taste-of-Mystic/data/uni/bwl/organisation/verhalten/html/
domsch_vorgesetztenbeurteilung.htm; o.D.; Download: 22.12.01; Steinhoff, V.: Vorgesetztenbeurteilung: Grundlagen – philosophie - Anwendung, in: Hofmann, K.; Köhler, F.; Steinhoff, V.(Hrsg.): Vorgesetztenbeurteilung in der Praxis – Konzepte, Analysen, Erfahrungen; Weinheim 1995; S. 7 f.

[8] Vgl. Voltz, T.: Mut zur Kritik – Vorgesetztenbeurteilung einsetzen und durchführen; Zürich 1998, S. 9 f.

[9] Vgl. Nerdinger, F. W.: Formen der Beurteilung in Unternehmen – Anforderungen, Verfahren, Anwendungen; Weinheim und Basel 2001, S. 108, Reinecke, P.: Vorgesetztenbeurteilung - Ein Instrument partizipativer Führung und Organisationsentwicklung, Köln; Berlin; Bonn; München 1983, S. 1.

[10] Jöns, I.: Vorgesetztenbeurteilung in: Heinrich, P. ;Schultz zur Wiesch, J. (Hrsg.): Wörterbuch der Mikropolitik, Opladen 1998, S. 287-290, Domsch, o.A: http://private.addcom.de/Taste-of-Mystic/data/uni/bwl/organisation/verhalten/html/domsch_vorgesetztenbeurteilung.htm; o.D.; Download: 22.12.01.

[11] Voltz, T. :Mut zur Kritik, Vorgesetztenbeurteilung einsetzen und durchführen, Zürich 1998, S.19.

[12] Vgl. Fecher, G.: Vorgesetztenbeurteilung in Deutschland – Eine Bestandsaufnahme, in: Hofmann, K.; Kähler, F.; Steinhoff, V.(Hrsg.): Vorgesetztenbeurteilung in der Praxis – Konzepte, Analysen, Erfahrungen; Weinheim 1995, S. 17, Nerdinger, F., W.: Formen der Beurteilung in Unternehmen: Anforderungen, Verfahren, Anwendungen; Weinheim und Basel 2001, S.108 f.

[13] Zum Ablauf einer 360°-Beurteilung siehe Anhang A1, S. 15, Voltz, T.: Mut zur Kritik: Vorgesetztenbeurteilung einsetzen und durchführen; Orell Füssli 1998, S. 10 ff. und 46 f.

[14] Vgl. Weider, P. C.: Das 360° Feedback in einem europäischen Versicherungsunternehmen, in: Hofmann, K.; Köhler, F.; Steinhoff, V.(Hrsg.): Vorgesetztenbeurteilung in der Praxis – Konzepte, Analysen, Erfahrungen; Weinheim 1995; S. 160 f., Voltz, T.: Mut zur Kritik: Vorgesetztenbeurteilung einsetzen und durchführen; Orell Füssli 1998, S. 10 ff. und 46 f.

[15] Vgl. Nerdinger, F., W.: Formen der Beurteilung in Unternehmen: Anforderungen, Verfahren, Anwendungen; Weinheim und Basel 2001, S.109., Jöns, I.: Entwicklung der Beurteilungsinstrumente, in: Hofmann, K.; Kähler, F.; Steinhoff, V.(Hrsg.): Vorgesetztenbeurteilung in der Praxis – Konzepte, Analysen, Erfahrungen; Weinheim 1995, S. 42 f.

[16] Zum Multiple-Choice-Fragebogen siehe Anhang A1

[17] Interview mit Alex, P.: Geschäftsführer der Firma alltime personaldienstleistungen gmbh, Hamburg 01.08.2002.

[18] Vgl. Nerdinger, F., W.: Formen der Beurteilung in Unternehmen: Anforderungen, Verfahren, Anwendungen; Weinheim und Basel 2001, S.109.

[19] Vgl. Edwards, Mark R. / Ewen, Ann J. (2000): 360°-Beurteilung: Klareres Feedback, höhere Motivation und mehr Erfolg für alle Mitarbeiter; München 2000, S. 135 f.

[20] Vgl. Domsch, M. / Schneble, A.: Mitarbeiterbefragungen 1992, S. 8 f.

[21] Vgl. Domsch, o.A: http://private.addcom.de/Taste-of-Mystic/data/uni/bwl/organisation/verhalten/html/domsch_
vorgesetztenbeurteilung.htm; o.D.; Download: 22.12.01.

[22] Vgl. Domsch, o.A: http://private.addcom.de/Taste-of-Mystic/data/uni/bwl/organisation/verhalten/html/domsch_
vorgesetztenbeurteilung.htm; o.D.; Download: 22.12.01.

Details

Seiten
47
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783638420068
Dateigröße
660 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v44394
Institution / Hochschule
Universität Hamburg
Note
1,5
Schlagworte
Eine Analyse Vorgesetztenbeurteilungen Beachtung Funktionen Voraussetzungen Konsequenzen Personalseminar

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