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Software Firmen und die Digitalisierung. Neue Herausforderungen im Zeitalter der Industrie 4.0

Digitalization changes everything - not only industries but software companies as well

von Andre Hartisch (Autor) Ekkehard Reuß (Autor)

Fachbuch 2018 42 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhalt

Abstract

Autoren

1 Ausgangssituation
1.1 Markt
1.2 Digitalisierung / Industrie 4.0 und die Herausforderung

2 Motivation

3 These

4 Folgerung für Marktvorbau in der Kundeninteraktion
4.1 Software Märkte
4.1.1 Arten von Software
4.1.2 Preisbereitschaften vs. Preisbildung in der Software
4.2 Notwendigkeit und Zwangsregelkreis
4.3 Kundenbegeisterungsmodell
4.4 Added Value Modell

5 Folgerung für Software-Unternehmen
5.1 Der Weg zum Ziel
5.2 Einsatz/Optimierung von Methoden, Prozessen, Plattformen
5.2.1 Was sind die beeinflussbaren Kosten
5.2.2 Methoden
5.2.3 Prozesse
5.2.4 Plattformen
5.3 Folgerung für das Software-Unternehmen

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

Abstract

Diese Veröffentlichung soll kurz und knapp als Management Reader dienen und im Wesentlichen die nötige Veränderung von Software Firmen im Kontext von Industrie 4.0 aufzeigen. Dabei richtet sich der Artikel sowohl an die Bedarfsträger und Kunden als auch an die Software-Lieferanten, die einen Wechsel im Business vor sich haben. Um klar herauszustellen, warum sich die Welt für Software-Firmen ändert, müssen wir vom aktuellen Geschehen des Marktes ausgehen und aufzeigen, wie sich der Markt verändert und damit für Software-Firmen Marktvorbau und Domainwissen in den Branchen immer wichtiger werden. Nicht die Technologie alleine ist eine Kompetenz, die essenziell ist, sondern auch Marktverständnis und Lösungsorientierung statt einer Kodierung nach Pflichtenheft. Technologie ist mittlerweile lediglich das Mittel zum Zweck, aber kein Differenzierungsfaktor mehr. Die Erarbeitung von neuen Geschäftsmodellen (Servicemodellen) steht im Vordergrund und dementsprechend müssen in Zukunft die Software-Unternehmen mit hohem Domänenverständnis als „unterstützende“ Partner eingebunden werden.

Die übergeordneten zwei Schritte für die Umsetzung des Wandels sind:

1. Klares Verständnis für den Markt und somit Fokus auf den Endkunden oder OEM.
2. Daraus abgeleitet, teils sehr individuell, die Folgerung und Veränderung der Software-Unternehmen vom Software-Lieferanten zum kreativen und begleitenden Lösungspartner.

Ausgehend davon legen wir den Fokus auf den Endkunden im Marktvorbau und in der Folgerung auf die Ableitung für SW-Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Fokus und Folgerung im PLM Prozessi

Zwischen diesen beiden Schritten liegen selbstverständlich eine Vielzahl von Unterpunkten und Maßnahmen, die wir hier betrachten wollen.

Die Fragestellungen:

„Was ist Digitalisierung und was bedeutet das für Software-Unternehmen?“

„Welchen Einfluss hat dies auf das Portfoliomanagement?“

„Welche Folgerung haben Lösungen und Businessmodelle in Richtung eines Consultings?“

„Wie stellt sich das Unternehmen kostenoptimiert auf? Welche Maßnahmen wie Target Costing, Plattformen bzw. Reuse oder auch Methoden wie Agile sind nötig?“

„Wie differenzieren sich die Software-Unternehmen durch die Schaffung von Mehrwert?“

Als Folgerung in diesem Management Reader wollen wir den Rückschluss führen, dass sich Software-Unternehmen stärker auf den Marktvorbau und auf die Anbahnung von Geschäften konzentrieren müssen sowie auf den Mehrwert, den es zu generieren gilt. Daraus ergeben sich wiederum Maßnahmen und Veränderungen für das Software-Unternehmen.

Somit stellen wir die These auf:

„Die Unternehmen, die starke Solution-Partner sein wollen, müssen sich selbst neu erfinden.“ – kontinuierlich und marktorientiert.

Autoren

Ekkehard Reuß ist CEO der evosoft GmbH Deutschland und geschäftsführender Gesellschafter der evosoft Kft. in Ungarn. Die evosoft erstellt maßgeschneiderte Software für verschiedene Branchen und ist ein IT-Systemhaus, welches sich seit 2012 intensiv mit Industrie 4.0 auseinandersetzt. Von der Beratung über die Implementierung der Lösung bis hin zum Service bietet die evosoft ein breites Portfolio und Micro-Services in der Digitalisierung. Das Unternehmen selbst hat sich auf diesem Weg „neu erfunden“ und sich kontinuierlich einem Wandel zum Wegbereiter in das 4. Industrielle Zeitalter unterzogen. Ein unabdingbarer Schritt, um kompetent den Herausforderungen im Markt gerecht zu werden. Dies beinhaltet außer der technischen Kompetenz auch ein Umdenken in Businessmodellen, der Anwendung neuer Methodik und Prozesse, wie beispielsweise Lean Startup, sowie effizienter und agiler Entwicklungsmethoden.

André Hartisch ist Portfolio Manager, Senior Consultant und ein Experte von Digital Enterprise Lösungen mit hoher Expertise in IT und der Automatisierung. Auch er beschäftigt sich seit 2012 eingehend mit den Anforderungen, die durch Industrie 4.0 sowohl an den Berater und Integrator als auch an die Marktbedürfnisse (die teils noch nicht klar bekannt sind und erst geweckt werden müssen) gestellt werden. In dieser Zeit hat er viele Digitalisierungsprojekte geleitet und beraten sowie die eigene Organisation maßgeblich für den Geschäftserfolg beeinflusst. In verschiedenen Branchen und Domänen sind unter seiner Leitung Digitalisierungslösungen entstanden, deren Mehrwert durch Produktivität, Flexibilität und Qualitätssteigerung bei OEMs neue Businessmodelle entstehen lässt und die sich damit ein „Alleinstellungsmerkmal“ im Markt sichern. Im Endkundenbereich bedeutet dies im Umkehrschluss ebenfalls einen Added Value, der die Wettbewerbsfähigkeit erhöht.

1 Ausgangssituation

Herleitung des „Warum“ – Veränderung in Märkten

Die 4. Industrielle Revolution hat zwar begonnen, jedoch fehlen Standards, Normen und Lösungen, die im Reuse immer wiederkehrende Anforderungen schnell und kostengünstig realisieren lassen. Gerade in Mittelstandsunternehmen findet man eine Vielzahl von heterogenen Verfahrenswelten und Produkteinsätzen vor. Hier werden häufig keine ganzheitlichen Industrie 4.0-Lösungen entworfen, sondern nur spezifische Felder (z. B. Fertigungsprozesse) bearbeitet. Die Anbindungen an CAD oder ERP bleiben dann missachtet. Gleiches findet man in den Engineering-Ketten vor. Systembrüche zwischen den Verfahren zum Beispiel Mechanikkonstruktion – Elektrik – Automatisierung sind nicht verkettet. Hier gilt häufig noch die Papiervariante (Bsp.: Klemmenbelegungen werden per Exceltabelle an den Automatisierer übergeben).

Lösungen bestehen in diesem Umfeld in der Regel aus proprietären Entwicklungen und z. B. dedizierten Punkt-zu-Punkt-Verbindungen („Unikatslösung“).

Durchgängige Lösungen, welche den gesamten Prozess auf Basis heutiger Standards abbilden, sind oft nur im Rahmen ganzheitlicher Umstellungen der Tools und Verfahren bis in die Feldebene der Automatisierungsprodukte, Antriebe und Sensorik eines Herstellers auffindbar. Siemens beispielsweise schafft eine Durchgängigkeit via NX/TeamCenter – MES Simatic-IT – Steuerungen und Antrieben. Jedoch sind selbst hier Systembrüche nicht ausgeschlossen und werden durch Sonderlösungen repariert.

Dies hat zur Folge, dass hohe Kosten und mentale Rahmenbedingen dazu führen, dass Mittelstandsunternehmen der Meinung sind, nicht oder nur teilweise umstellen und an Industrie 4.0 teilnehmen zu können. Mittelständler können derartige Lösungen für kleine und mittlere Produktionseinheiten nicht wirtschaftlich finanzieren und werden darüber hinaus in ungewollte Abhängigkeiten zu einem Lieferanten (Monopol) gebracht.

1.1 Markt

Ein Großteil der Wirtschaftsmacht liegt in den Mittelstandsunternehmen – gerade in Deutschland. Somit ergibt sich für eine Mittelstandslösung ein quasi unerschöpflicher Markt für die Software-Unternehmen, der heute nicht marktgerecht erschlossen werden kann und wird. Dieses Potenzial gilt es mittels oben genannter Herausforderung zu erschließen. Grundsätzlich hat dies für den gesamten Markt Gültigkeit, sodass diese Lösung sehr wohl auch eine Lösung für Großunternehmen sein kann. Der Unterschied zwischen klein- und mittelständigen Unternehmen im Gegensatz zu Großunternehmen liegt in der Möglichkeit und „Kraft“ eigene Digitalisierungskonzepte in ihrer Organisation zu entwickeln. Auch hier spielen, unabhängig von der Kostensicht, die in [Ausgangssituation] genannten Faktoren bei den Entscheidern eine wesentliche Rolle. Schon heute ist der Trend zu beobachten, dass selbst Großunternehmen sich zu Konsortien bzw. Partnerschaften zusammenschließen, um sich gemeinschaftlich den Geschäfts- und Technologieherausforderungen zu stellen, um Mehrwerte aus unterschiedlichen Disziplinen zu erzielen.

Die Marktfaktoren (Kundennutzen) sind Produktivität, Transparenz, Produktqualität (weniger Ausschuss), Prozessqualität (weniger Fehler), Termintreue, Flexibilität in der Fertigung (Losgröße 1), Standardisierung.

Um dies zielgerichtet zu erreichen, muss der Markt mit drei integrativen Services als ganzheitlicher Ansatz erschlossen werden.

1. Beratung/Consulting: Prozessanalyse, Aufnahme von Ist-Prozess und Design des Soll-Prozesses bis hin zur Business-Modell-Generierung.
2. Implementierung: Projektierung und Implementierung des Produktes Industrie 4.0.
3. Betrieb/Service: Aufbau eines Betreibersystems vom Release Management bis User Helpdesk.

Die Basis für eine marktgerechte, flexible und kostengünstige Implementierung und Dienstleistung für diesen Markt stellt das „Produkt“ Industrie 4.0 dar, wie unter [Motivation] beschrieben.

1.2 Digitalisierung / Industrie 4.0 und die Herausforderung

Eine Unmenge von Definitionen zu Industrie 4.0 sind heute verfügbar und jede erhebt für sich den Anspruch richtig zu sein. Dies ist auch so, bedenkt man, dass die Digitalisierung aus verschiedenen Blickwinkeln und mit verschiedenen Zielrichtungen betrachtet werden muss. Also eine Frage der Betrachtung und kein Schwarz-Weiß-Bild. Genau diese Erfahrung haben wir in unseren Beratungs- und Implementierungsprojekten zur Genüge gemacht. Im Wesentlichen lassen sich hier drei Gruppen bilden: Die Visionäre, die Problemgetriebenen und die „noch Ahnungslosen“. Jede dieser Gruppen hat einen Bedarf, der unterschiedlich durch den Consultant aufgenommen und zu einem Lösungsansatz gebracht werden muss sowie in der Implementierung verschieden komplexe Lösungen fordert.

Die Erwartungen der Endkunden hinsichtlich Digitalisierung liegen in drei wesentlichen Punkten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Sichtweise des Endkunden auf die Digitalisierungii

Der Schlüssel zum Erfolg stellt nicht mehr die singuläre Abarbeitung eines Teilschrittes („das Consulting“, „die Implementierung“, „der Service“) dar, sondern die Bereitschaft einen ganzheitlichen Weg – gemeinsam – zu gehen. Mehrwert erarbeiten, Mehrwert implementieren und Mehrwert betreiben – Ganzheitlich, gemeinsam und Hand-in-Hand.

Somit muss der Mehrwert aller Digitalisierungsanstrengungen innerhalb der bestehenden Wertschöpfungskette des Kunden generiert werden und Digitalisierung muss die individuellen Umgebungsfaktoren (Prozesse, Ressourcen, etc.) der Kunden berücksichtigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Sichtweise des Endkunden auf den Value Addiii

Hier gilt es für Software-Unternehmen Strukturen durch ein „Consulting Framework“ zu schaffen, damit zielgerichtet, situativ und marktgerecht eine Quasi-Individuallösung für den einzelnen Fall entstehen kann. Auf der anderen Seite muss sich die Lösung auf einem Baukastenprinzip aufbauen, um wirtschaftlich und effizient agieren zu können. Außer einer Lösungsplattform müssen auch Agile-Entwicklungsprozesse und Lean Startup-Mechanismen zu schnellen Prototypen und Lösungen führen. Hier bedienen wir uns z. B. der Methodik des „Google Sprints“ um in fünf Tagen einen Prototyp zu erzeugen. Unsere Entwicklungsprozesse haben wir nach agiler Methodik aufgebaut und arbeiten in Scrum-Teams mit Sprints von 2-4 Wochen.

Der Mehrwert liegt hier jedoch nicht in der einzelnen Methode oder dem einzelnen Prozess, sondern in dem Über- und Ineinandergreifen von Teilaspekten. Consult to deliver. Anders formuliert: Consult to understand, realize to proof and operate to run it.

2 Motivation

Software wird immer dominanter, auch in der klassischen Produktwelt. Die eigentlichen Funktionen, z. B. Regelungstechnik, sind nicht mehr in Hardware (HW) abgebildet, sondern in Software-Algorithmen – die HW dient nur noch als Vehikel um die Software, und damit eigentliche Funktion, zu transportieren.

Noch mehr gilt dies für reine Softwarelösungen, wie sie in der Welt der Digitalisierung immer mehr entstehen werden. Lösungen in einer Cloud, zugehörige Apps, Analytik-Funktionen und aktive Beeinflussung des Fertigungsprozesses müssen in der Regel herstellerunabhängig sein und oft spezifisch auf den Endanwender angepasst werden. Solutionpartner, die dies im Markt realisieren, sind hier gefordert, marktgerechte Lösungen bereitzustellen. Der Markt selbst ist noch „unsortiert“, sodass der Fokus der Software-Unternehmen auf dem Marktvorbau liegen muss. Hier muss das Augenmerk auf die Wertschöpfung des Kunden und die geführte Identifikation dessen sowie in Folge auf die Optimierung im eigenen Software-Unternehmen gerichtet werden.

Die Marktbereitschaft, kommend aus den letztendlich monetären Effekten (wir werden es hier „Added Value-Modell“ nennen), muss klar auf der Hand liegen und gezielt die Entwicklung treiben. Umso wichtiger wird es für die Software-Unternehmen, in deren internen Sicht die Kosten für diese Lösungen optimiert zu gestalten. Nur so können die Software-Unternehmen im Sinne von marktgerechten Lösungen auch marktgerechte Preise erbringen. Die Herausforderung besteht darin, flexible und kostengünstige Lösungen zu schaffen, die sich an die Gegebenheiten des Umfeldes anpassen und nicht den Zwang einer Umstellung des Umfeldes (installierte Basis) erfordern. Weiterhin muss eine solche Lösung einen Plattform-Charakter besitzen und einem Quasi-Standard unterliegen, damit die Implementierung schnell und kostengünstig erfolgen kann. Hier können und müssen etablierte technologische Plattformen wie MindSphere und Softwareprodukte sinnhaft und zielführend zum Einsatz kommen. Nur so wird es möglich sein beispielsweise eine echte Durchgängigkeit der Engineering-Kette über Simulation und virtuelle Inbetriebnahme und die Verknüpfung in eine etablierte Steuerungswelt zu realisieren. Dadurch wird zudem die Wiederverwendbarkeit und die Effizienz aus Kostensicht sichergestellt. Dies gilt im Weiteren auch für die Wartung und Pflege bzw. den Betrieb der Installationen. Ein kostengünstiges Betriebskonzept kann nur entstehen, wenn Standards dies unterstützen (Skaleneffekte).

Dieser Fachbeitrag soll nicht die technischen Möglichkeiten und verschiedenen Lösungsansätze im Industrie 4.0-Umfeld behandeln, sondern gezielt an realen Beispielen zeigen, dass sich ein Added Value ergibt und darüber hinaus deutlich machen, wie eine marktgerechte Lösung kosteneffizient von Software-Unternehmen bereitgestellt werden kann.

Essentiell wird es sein, sich nicht von der Technologie treiben zu lassen, sondern den effizienten Einsatz der technischen – state-of-the-art – Technologien und Innovationen sicherzustellen. Die Notwendigkeit und der Mehrwert müssen für Industrieunternehmen im Fokus stehen und Software-Unternehmen müssen sich diese Sichtweise zu eigen machen und etablieren.

Um eine marktgerechte Lösung zu marktgerechten Kosten entstehen zu lassen, müssen wir uns mit der Preisbereitschaft von Software auf dem Investitionsgütermarkt auseinandersetzen – denn Software ist auf dem Markt nicht gleich Software.

3 These

Die These, die sich aufdrängt, ist eine Wandlung der Software-Unternehmen. Wer im Spiel der Digitalisierung eine Rolle einnehmen will, muss sich auch entsprechend wandeln. Dies beginnt beim „einzigen“ Kapital (abgesehen von Assets wie Rechner und Lizenzen) – dem Menschen – und seinem Know-how. Softwaredienstleister und Integratoren müssen sich das Domain-Know-how bzw. die Branchenbedingungen aneignen und wesentlich breiter agieren. Also weg von der „reinen Software Kodierung“ hin zum Softwareexperten in der Domäne des Kunden. Der Softwareentwickler von morgen ist mehr als ein in der Entwicklungstechnologie hervorragender Fachexperte, er hat auch Expertise im Umfeld seiner Zielgruppe. Natürlich muss das Unternehmen auch weitere Experten, wie z. B. Architekten, Projektleiter oder Berater, in der Domäne entwickeln und aufbauen. Diese sind gefordert, den Blick für das Ganze zu haben (z. B. End-to-End, Betreiberkonzept statt nur Softwarefunktion usw.), um hier ganzheitlich und im Sinne der optimalen Lösung für den Kunden differenziert auf dem Markt auftreten zu können. Dies bedeutet für die Software-Unternehmen auf der einen Seite Wissen auf dem Markt bzw. in der Domäne aufbauen – hier kommt u. a. auch wieder die absolute Notwendigkeit des Marktvorbaus zum Tragen – und auf der anderen Seite seine Mitarbeiter durch zielgerichteten Aufbau von Know-how weiter zu qualifizieren. Dies ist eine Herausforderung die zwar Geld kostet, aber ein Muss für den zukünftigen Weg als Dienstleister in die Digitalisierung ist.

Ein weiterer Aspekt der Wandlung ist der Einsatz von agilen Entwicklungsmethoden und Beratungsleistungen. Nur durch Effizienz und Effektivität in den Beratungs- und Entwicklungsprozessen schaffen es Software-Dienstleister auch wettbewerbsfähig und kosteneffizient zu sein.

Natürlich sind aktuelle Technologien und der technologische Blick in die Zukunft entscheidend für die Kompetenz der Software-Unternehmen, um am Puls der Zeit und der Technologie zu sein und somit den Anschluss nicht zu verlieren.

Mit diesen Aspekten erzeugen Software-Unternehmen eine Art „Unique Selling Point“ für sich selbst und damit auch ein Differenzierungsmerkmal zum Software-Dienstleister, der sich weiterhin auf die Entwicklung nach Pflichtenheft beschränkt.

Diese Faktoren bedeuten im Umkehrschluss jedoch auch die Übernahme von mehr Verantwortung in den Projekten und beim Kunden als dies gegebenenfalls bisher der Fall war.

Beratung, Entwicklung, Implementierung und Service aus einer Hand ist auch mit „Garantien“ verbunden und somit erfolgskritisch, wenn diese Breite an Verantwortungsübernahme nicht erfolgt, bzw. durch fehlende Expertise nicht erfolgen kann. Somit sind wir wieder am Anfang der These, dem Kapital des Unternehmens, dem Mitarbeiter, seiner Kompetenz und Expertise, um diese Verantwortung auch tragen zu können.

Unterstützt werden muss dies durch eine Organisation, die sich anpassungsfähig zeigt und sich am Markt und den Bedürfnissen orientiert und diese reflektiert. Ein Beispiel ist der DevOps-Ansatz im Entwicklungsprozess. Dieser kann nicht auf dem Papier allein funktionieren, sondern muss durch organisatorische Rahmenbedingungen unterstützt werden. So haben wir z. B. Entwicklung und Operations eines Systems räumlich und organisatorisch zusammengefasst, sodass die Prämissen für DevOps optimal unterstützt werden.

Die Zyklen der Veränderung der Marktbedingungen und somit der Rahmenbedingungen für den Software-Dienstleister werden sich in den nächsten Jahren weiter verändern und kürzer werden. Wir sind erst am Anfang dieser Reise und die Software-Unternehmen werden sich zukünftig wesentlich schneller an die Gegebenheiten anpassen müssen. Dies wird vielleicht durch mehr Spezialisierung der Fall sein oder durch das Umfeld auf dem Markt, der bereits mit Kooperationen zwischen OEM’s, Endkunden und Software-Dienstleistern darauf reagiert (Beispiel MindSphere World und ADAMOS). Vielleicht müssen die Software-Unternehmen selbst über Kooperationen nachdenken, sich auf ihre Kernkompetenz fokussieren und gemeinsam mit starken Partnern an einer optimalen und marktgerechten Gesamtlösung arbeiten.

Zieht man daraus ein Resümee für die Software-Unternehmen, so sind diese gefordert, den Wandel des Marktes jederzeit im Auge zu behalten und nicht nur schnell zu reagieren, sondern auch aktiv zu agieren, um dem Wettbewerb einen Schritt voraus zu sein. Sich nicht nur über Software-Code oder Lizenzmodelle Gedanken zu machen, sondern auch über neue und innovative Geschäftsmodelle und der Vermarktung von Added Value. Nur so werden diese Unternehmen überleben auf einem Markt, der anfängt sich zu konsolidieren und neue Herausforderungen mit sich bringt.

4 Folgerung für Marktvorbau in der Kundeninteraktion

Die Folgerung aus der hier aufgestellten These ist somit offenkundig: End-to-End – nicht nur im Geschäft, sondern auch im Prozess und Interaktionsmodell mit dem Kunden. Es ist nicht die Fokussierung auf Teilbereiche, die die Differenzierung schafft, sondern die Ganzheitlichkeit. Ausgehend vom Kundenbedürfnis und dem Verständnis dessen, muss das Software-Unternehmen sich im Marktvorbau stärker engagieren im Umfeld der Digitalisierung und Industrie 4.0. Nicht das Produkt, sondern die kundenorientierte Lösung auf Basis modularer Funktionalität der Produkte und Plattformen muss auf Basis des Kundenbedürfnisses erarbeitet werden. Welchen Märkten stehen wir jedoch gegenüber?

4.1 Software Märkte

Ein Software-Unternehmen legt meist den Fokus auf eine Art von Software, um seine Kompetenz und seine Prozesse auf diese zu optimieren. Diese Einschränkung gibt Sicherheit, birgt jedoch die Gefahr sich im Rahmen der Digitalisierung und Industrie 4.0 nur noch eingeschränkt auf dem Markt platzieren zu können. Die Software-Märkte sind heute breit und umfangreich aufgestellt. Auf welcher Art von Software liegt mein Fokus, wie schaffe ich es, in diesem Markt den Anforderungen der Preisbereitschaft gerecht zu werden – und welche sind dies jeweils? Fragestellungen, die es grundsätzlich schon immer gab, jedoch nicht in der Dimension und dem Kontext, dass sich Softwarehersteller zum Solutionpartner entwickeln. Ein neues Spiel also.

4.1.1 Arten von Software

Offenkundig ist, dass die Anzahl an möglichen Kategorien und Strukturierungsmöglichkeiten in der Software sehr groß ist. Geht man von ISO/IEC Norm 2382 aus, kann man in Systemsoftware, Unterstützungssoftware und Anwendersoftware unterteilen.

Aus industrieller Sicht kann man sicherlich den Markt und die Unternehmen, die auf dem Software-Markt etabliert sind, nach Standardsoftware und Individualsoftware aufgliedern.

Betriebssysteme stellen eine Basis dar und werden oft vielmehr nach Erfahrung und Unternehmensgesichtspunkten ausgewählt, als nach ihrer reinen Funktionalität und ihrer Begeisterungsfähigkeit. Spiele stellen die Spitze der Begeisterungsanforderungsabdeckung dar, hier differenzieren Leidenschaft, der Wow-Effekt und die Technologie. Die dritte Säule bilden die bedarfsgesteuerten Softwareprodukte (Anwendungen), welche ihren Mehrwert im dedizierten Anwendungsfall einbringen. Dabei repräsentiert die Teilmenge der ConsumerApps den heutigen Umgang und Anspruch an Software besonders deutlich. Hier zeigen sich die Dynamik des Lebenszyklus, die Entwicklung und Akzeptanz neuer Geschäftsmodelle und die Erwartung des Kunden in Bezug auf Preisbildung, aber auch den Umgang mit (persönlichen) Informationen in Reinkultur. Apps differenzieren sich heute kaum über die Endkundenkosten, die individuelle Preisbereitschaft ist marginal. Lukrative Apps skalieren über deren Verbreitung (Nutzeranzahl) und den Wert der Daten und Informationen, die im Rahmen der – meist impliziten – Geschäftsmodelle der Anbieter den Wert darstellen.

Welchen Herausforderungen steht jedoch ein Software-Unternehmen im industriellen Umfeld gegenüber? Ist der bisherige Investitionsgütermarkt, geprägt durch Steuerungen, Antriebe, Anlagen, ergänzt durch Software-Anwendungen, die einzelne Prozesse im Unternehmen unterstützen, vergleichbar mit dem Consumer-Markt? Einfach betrachtet hinsichtlich Software-Anwendungen bzw. Produkten natürlich ja. Die Investitionen in Softwareprodukte steigen stetig. Welche Situation findet man jedoch im industriellen App-Bereich vor? Geprägt durch die Erfahrungen von uns als Konsument liegt es auf der Hand, dass eine mehrwertstiftende App mir als Unternehmen nahezu kostenlos zur Verfügung gestellt wird – durch Software-Unternehmen, durch App-Anbieter oder meinen Hardware-Lieferanten.

Nehmen wir dies kurz als gegeben an.

Ein typisches Beispiel: die kostenlose Nutzung von Google Maps sehen wir mittlerweile größtenteils als Selbstverständlichkeit an, bezahlen jedoch sehr wohl indirekt mit persönlichen Daten. Dies ist geduldet bzw. sogar akzeptiert.

Die Erwartungshaltung des Unternehmens ist hier deckungsgleich – die Nutzung bzw. Bereitstellung einer „App“ soll kostenlos sein. Jedoch beansprucht das Industrieunternehmen richtigerweise die Daten (z. B. Prozess-, Maschinen-, Produktdaten, etc.) als sein Eigentum. Dies versinnbildlicht den Graben der zwischen uns als Mensch und uns als Unternehmer liegt – Erwartungen sind oft identisch, die Akzeptanzbereitschaft der Konsequenzen differiert jedoch stark. Dementsprechend ist ein gemeinsames Verständnis dieser Sichtweisen sowohl für Industrieunternehmen als auch Software-Unternehmen essentiell. Die gemeinsame Bewertung des Mehrwertes – des Added Value – muss fokussiert werden.

4.1.2 Preisbereitschaften vs. Preisbildung in der Software

Eine hohe Preisbereitschaft bei Consumer-Software ist im bedingten Maße heute noch vorhanden, so findet sich diese z. B. bei Spielen, um dem eingebrachten Know-how und dem eigenen Lifestyle Rechnung zu tragen. Gleichzeitig können hier durch gute Entwicklungszyklen, jedoch an Signifikanz stetig steigend durch Werbung, Affiliate Marketing und In-App Käufe, noch Profite erwirtschaftet werden. Im App- und sonstigen Consumer-Bereich wandelt sich die historische Preisbereitschaft für eine Arbeitserleichterung via Software hin zu einer wertbasierten Preisbereitschaft – meist jedoch kostenlos in monetärer Hinsicht. Gezahlt wird mit den persönlichen Daten.

Im Maschinenbau kann man beispielsweise für einen Regelalgorithmus in Software nicht von einer Preisbereitschaft der Kunden reden, hier zählt die Preisbereitschaft einer Lösung (z. B. Antriebslösung) in der Summe. Die Preisbereitschaft muss virtuell – über den erzeugten Mehrwert – ermittelt werden.

Die Preisbildung einer Softwarefunktion kann anhand diverser Kriterien betrachtet werden – z. B. was ist dem Kunden eine Funktionserweiterung wert. Welchen Mehrwert zieht ein Kunde aus der technischen Lösung des Condition Monitorings?

Statt Features in Software zu verkaufen tritt der Verkauf von Produktivität in den Vordergrund. Dies bildet sich z. B. durch durchgängige Engineering-Ketten vom Design bis zur fertigen Maschine ab. Der Wert der Software wird durch die Produktivität beim Kunden bestimmt, welche sich aus beispielsweise einem vernetzten Engineering oder der optimalen Produktionssteuerung im Rahmen von Industrie 4.0 ableitet.

Die im Consumer-Markt geltenden Regeln hinsichtlich Preisbildung sind also nur bedingt auf industrielle Kunden anwendbar. Jedoch vergleichbar und sogar besonders zu fokussieren ist der Weg zur Preisbildung von Software-Produkten über Businessmodelle und UseCases.

Die Vermarktung von Produktivität im Kundenszenario und die Ableitung der Preisbereitschaft des Kunden dafür ist ein neues Umfeld für Software-Unternehmen. Woraus ergibt sich jedoch diese Notwendigkeit?

4.2 Notwendigkeit und Zwangsregelkreis

Diese Notwendigkeit ergibt sich aus dem steten Wandel der Märkte und deren Anforderungen. Eine Differenzierung eines Produktes ist nicht mehr allein durch dessen Funktion gegeben. Das Auto als Fortbewegungsmittel, die Steuerung zur Automatisierung einer Anlage oder das Mobiltelefon zum Zweck der Kommunikation bilden nicht die Grundlage für eine Kaufentscheidung.

Die wachsende Notwendigkeit begeistert zu werden – in immer kürzeren Intervallen – bestimmt die Entwicklungsgeschwindigkeit und den Lebenszyklus eines Produktes. Die Kundenerwartung steigt und die Potenziale diese zu befriedigen müssen stetig neu identifiziert und realisiert werden. Diese kausale Kette findet sich heute wesentlich im Consumer-Markt als auch immer mehr im industriellen Umfeld.

Der Produzent eines Produktes muss sich immer stärker auf seine Kernkompetenz fokussieren können, um die Kreativität in der Entwicklung von neuen begeisternden Funktionen in den Vordergrund zu stellen. Gleichwohl ist die aktuelle Leistungsanforderung mit maximaler Effektivität am Markt zu erhalten und die Kostenposition zur Realisierung der Basisanforderungen zu optimieren bzw. reduzieren. Somit ergibt sich im Industrie-Umfeld z. B. die Formel „Begeisterung = Produktivität“.

Als Beispiel kann die Automobilindustrie dienen. Die Differenzierung von Automobilherstellern war lange die Effektivität in der Herstellung von Fahrzeugen. Um dies zu erreichen wurde beispielsweise der Grad der Automatisierung stetig erhöht, die Sicherstellung des optimalen Produktionsoutputs eine Kernaufgabe und die Investitionen in diesem Umfeld getätigt. Heute ist jedoch eine solche Fokussierung kaum noch tragfähig. Automobilhersteller müssen ihre Kompetenzen im Bereich der Begeisterungsanforderungen mehr und mehr bündeln. Die Produktion – das Mittel zum Zweck – dient nur der Umsetzung der Lieferfähigkeit. Nicht aber dem Ziel Kunden zu begeistern.

Diese Entwicklung führt zu anderen Erwartungen seitens des Produzenten. So war die Verfügbarkeit der Produktion einer seiner Kernkompetenzen, heute ist diese Anforderung eine Herausforderung an den OEM, den Zulieferer, den Maschinenbauer. Die Änderung des Fokus eines Herstellers wirkt sich direkt auf die Geschäftsmodelle der OEM’s aus. Gestern wurden Kaufentscheidungen durch den Preis einer Maschine, deren Qualität und Effektivität getroffen. Heute müssen Zulieferer die Verfügbarkeit der Maschinen sicherstellen, den Betrieb und die Wartung. Maschinen werden nicht mehr gekauft, sondern im Rahmen von Service Level Agreements genutzt. Der Mehrwert einer Maschine ist deren Funktion. Die Nichtverfügbarkeit von Maschinen ist nur noch bedingt im Fokus von Produzenten, das Risiko eines Ausfalls wird auf den Maschinenhersteller transferiert. Der Grund liegt auf der Hand: Konzentration auf die Kernkompetenz des Automobilisten, auf das Engineering der Begeisterungsanforderung gegenüber dem Betrieb von Produktionslinien.

Somit werden die Herausforderungen der Produzenten – in anderer Form – zu den Herausforderungen der Zulieferer. Die Geschäftsmodelle müssen sich ändern – Verkaufen von Maschinen wird zum bezahlten Verfügbarkeitsservice.

Diese stetige Veränderung der Anforderungen an die Marktteilnehmer folgt einem Muster – einem Regelkreis, einem Zwangsregelkreis. Einerseits ist der Auslöser hierfür der Wandel des Produzenten / eines Herstellers und dessen Fokussierung die Ursache. Andererseits sind wir als Konsument ebenso ein Auslöser der sich ändernden Anforderungen. Nachteilig ist, dass sich sowohl Hersteller als auch der Mensch (Konsument/Arbeitnehmer) mit den Folgen dieses Regelkreises auseinandersetzen müssen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Der „Zwangsregelkreis“ Mensch, Unternehmen, Wandeliv

Die sich wandelnden Anforderungen und deren Auswirkungen bilden die beteiligten Bestandteile einer bzw. zweier zyklischen Prozessketten. Unabhängig welches Element im Prozess betrachtet wird und unabhängig davon, ob dieses Auslöser oder Reagierender ist, sehen wir eine zyklische Abhängigkeit.

Neben der Abhängigkeit und der damit einhergehenden Bewegung in diesem Kreis sehen wir auch, dass sich die Geschwindigkeit des Durchlaufens stetig erhöht, aufgrund des schnelleren Wandels von Begeisterungsanforderungen zu Basisanforderungen. Die Veränderungsintervalle und die Adaptionszyklen werden kürzer. Daher wird die Notwendigkeit für die Schaffung von neuen Begeisterungselementen in kürzeren Zyklen höher.

4.3 Kundenbegeisterungsmodell

Das klassische Kundenbegeisterungsmodell wird sich wandeln zu einem Added Value Modell. Hat man klassisch die Stufen als Basismerkmal, Leistungsmerkmal und Begeisterungsmerkmal anhand einer Funktion klassifiziert, so wird man zukünftig diese Stufen in ein Geschäftsmodell einfließen lassen müssen, welches den Vorteil für den OEM, Endkunden oder dem Software-Dienstleister selbst „vermarktbar“ macht.

Nehmen wir ein bekanntes Beispiel aus der Vergangenheit. So war der Airbag in Autos anfangs ein Begeisterungsmerkmal und konnte dem ambitionierten oder begeisterten Käufer einen Optionspreis aus der Tasche locken. Über die Zeit wurde der Fahrerairbag zum Leistungsmerkmal in der Oberklasse und der Beifahrerairbag ein Begeisterungsmerkmal – für das man wieder einen Optionspreis erzielen konnte. Heute ist der Airbag eine Basisanforderung und teils in x-facher Ausführung in einem PKW enthalten. Auch Gesetzgebungen haben Einfluss auf die Definition einer Basisanforderung und tragen somit zum Wandel des Marktes bei.

Schlagen wir jetzt die Brücke zur Digitalisierung, so stellen sich hier zunächst mehr Fragen als es heute Antworten gibt. Ist die Entwicklung und Implementierung von „Datensammlungen“ in einer Industrie-Anlage einen Preis wert? Welcher ist das? Sind es nicht ohnehin schon die Daten des Betreibers der Anlage, die irgendwie vorhanden sind und „nur“ noch transparent gemacht werden? Ist das Geschäftsmodell eines Software-Dienstleisters morgen noch die Entwicklung zu einem Preis X, oder ist es der Betrieb des Datenmodells und die Analytik der Daten mit einer „Empfehlung“ – Reaktion in der Anlage zu mehr Produktivität etc.? Dann würde das Software-Unternehmen zum Betreiber werden und Daten sowie deren Schlussfolgerung as-a-Service an den Fertiger/Produzenten verkaufen. Ein Added Value, der einen Wert darstellt und in einem Businessmodel darstellbar ist. Aber wie wird er kalkuliert und abgerechnet? Wie verändert sich ein Begeisterungsmerkmal zu einem Leistungsmerkmal zu einem Basismerkmal? Wie nehmen Gesetzgebungen darauf Einfluss? Ist das Sammeln von Daten nicht schon heute ein Basismerkmal? Google & Co haben es vorgemacht, der Added Value liegt darin sie zu interpretieren und Nutzern zielgerichtet Werbung auf den Bildschirm zu zaubern. Wie müssen wir als Software-Unternehmen im industriellen Umfeld Geschäftsmodelle weiterentwickeln (für uns oder den Anwender), um nicht den Anschluss zu verlieren?

Dies sind alles Herausforderungen, zu denen wir in der nächsten Zeit Antworten geben müssen, Antworten, die den Markt befriedigen und transformieren sowie uns eine Absicherung schaffen.

Dass dies bereits Realität ist, zeigt ein Beispiel aus der Energie-Erzeugung. Ein Windkraftanlagenbauer verkauft im Markt keine Windräder mehr, sondern Verfügbarkeit und Energieausbeute. Ein Landwirt, der seinen Grund für einen Windpark verfügbar macht, kauft keine Windräder, sondern bekommt vom Hersteller eine Garantie und einen Festpreis auf gerechnete Energie-Erzeugung. Egal ob diese faktisch erreicht wird oder nicht, bekommt der Landwirt monatlich einen vereinbarten Scheck. Der Hersteller fungiert jetzt auch als Betreiber der Windanlage und gewährleistet eine Verfügbarkeit, der Energieerzeuger „Landwirt“ hat somit kaum ein Risiko und muss sich nicht um Wartung oder gar Ausfälle kümmern. Für ihn ein Added Value, der klar auf der Hand liegt. Der Hersteller und Betreiber muss zur Erfüllung der Verfügbarkeit und Energie-Erzeugung intelligente Systeme haben und diese optimal umsetzen, denn er will / muss an jeder mehr erzeugten kW/h verdienen. Auch ein Added Value für ihn.

Oder schauen wir uns den Added Value und das mögliche Businessmodell aus der EU Gesetzgebung kommend an. Luftverschmutzung in den Städten durch den Verkehr wird bestraft. Wer die Grenzwerte nicht einhält muss als Stadt/Gemeinde zahlen. Wie könnte ein Geschäftsmodell und der Added Value für die Gemeinde und den Solutionpartner aussehen? Data Driven Services? Der Solutionpartner liefert nicht nur die Software, er betreibt diese und erzielt aus Analytics und abgeleiteten Maßnahmen (z. B. durch Verkehrsflussoptimierung etc.) die Einhaltung der Grenzwerte. Nehmen wir an, die Strafe für die Gemeinde wäre X und wurde verhindert, so kann der Solutionpartner und Betreiber z. B. einen Prozentsatz aus der verhinderten Strafe (=Einsparung) für sich verrechnen. Also ein Geschäftsmodell ganz anderer Art (als Lizenzen oder Einmalverrechnungen für eine Lösung), mit einem klaren Value Add für den Kunden.

Hiermit kann man die eingangs formulierte Aussage bestätigen: das Kundenbegeisterungsmodell muss sich zu einem Added Value Modell entwickeln.

4.4 Added Value Modell

Im Wesentlichen wurde beim Kundenbegeisterungsmodell schon eine Überleitung in das Added Value-Modell beschrieben. Die Herausforderung, im Gegensatz zum Beispiel des Airbags, ist hier jedoch die Transparenz des Added Value. Auf der einen Seite muss der Added Value darstellbar sein und am Ende in harter Währung ausgedrückt werden, auf der anderen Seite wird die Änderung von Added Value wesentlich dynamischer ablaufen und in engeren Zyklen als dies in der klassischen Produktwelt der Fall ist. Wobei sich auch diese bereits dynamischer entwickelt hat, vor allem im Consumer-Markt, als dies noch vor einigen Jahren der Fall war.

Im Investitionsgütermarkt wird aber nicht mehr das Produkt X die maßgebliche Rolle spielen, sondern die Intelligenz, die Maschinen miteinander verknüpft, bis hin zu einem ERP System und der nachfolgenden Logistik und damit reduzierter Lagerhaltung bzw. Assetbindung. Basieren wird das Ganze auf Daten, die in analytischen Verfahren eine irgendwie geartete Optimierung einer Produktionsanlage etc. zur Folge hat. Nur ist dies eben sehr dynamisch und das Added Value-Modell nicht von langer Lebensdauer (abhängig von der Branche). Die Folge für Software-Unternehmen ist ein zyklisches Update des Modells und die Ableitung von Maßnahmen für das Software-Unternehmen. Die Einflussfaktoren sind hier Consumer, Maschinenhersteller, Produzenten, Gesetzgeber usw., also eine Vielzahl von Parametern, die wir im Auge behalten müssen. Würden wir uns ein solches Modell und die Veränderung ansehen, dann könnte sich folgendes Bild eines Added Value und dessen Veränderung über die Zeit ergeben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Beispiel für das Added Value Modellv

Im Beispiel wird die Digitalisierung im Bau einer Maschine über die Zeit vorangetrieben. Die ursprüngliche Begeisterung ein durchgängiges Engineering und somit einen Added Value in Reduktion von Zeit und Ressourcen etabliert zu haben wird zum Standard – zur Basisanforderung. Begeisterung kann nur noch durch Simulation und Selbstoptimierung erzeugt werden. Der Added Value ist dabei eine Reduktion der Fertigungszeit bis zur Inbetriebnahme von -30% und eine wesentliche Qualitätssteigerung, was dann zur Basisanforderung wird. Der weitere Added Value liegt im digitalen Zwilling, der automatisiert immer auf dem aktuellsten Stand des realen Produktes ist, sodass hier keine manuellen Nacharbeiten erfolgen müssen und so beispielsweise z. B.im Servicefall immer das Abbild der Realität vorliegt.

Wichtig in dieser Aussage ist, dass eine durchgängige Engineering-Kette nicht andauernd als Begeisterung dient und wir uns als Software-Unternehmen weiterentwickeln müssen, zum Anbieter für digitale Zwillinge bis zur Simulation und Selbstoptimierung des Prozesses. Damit ist auch klar, dass wir iterativ das Added Value-Modell und damit unser Portfolio anpassen müssen, um weiter eine Rolle im Markt zu spielen. Dies gilt dann gleichermaßen für unsere interne Aufstellung bezogen auf Kompetenzausbau der MitarbeiterInnen, Portfoliomanagement, Geschäftsmodelle usw. bis hin zur Organisationsaufstellung für die neue Situation. In Folge dieses Beispiels könnte ein Aufbau einer Engineering-Dienstleistung „Engineering-as-a-Service“ statt des Verkaufs eines Tools sein.

Die Ausrichtung des Software-Unternehmens muss sich auf die wertgenerierenden Aspekte seiner Kunden bzw. der Endkunden konzentrieren. Die Herausforderungen der Zukunft liegen nicht mehr nur auf der Lösung eines einzelnen Problems, sondern dem Verständnis des Gesamtprozesses und der Fähigkeit sich in diesen einbringen zu können. So muss der Umgang mit der wachsenden Heterogenität in der Technologie und der Notwendigkeit von integrativen Lösungen zu einer Standarddisziplin werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Added Value und seine Parametervi

Zur Generierung von Mehrwert müssen interdisziplinäre Teams mit dem entsprechenden Domänenverständnis Lösungen erarbeiten, die lokale Probleme lösen und globale Prozesse berücksichtigen. Somit wird in der Zukunft die Lösung – auf Basis modularer Baukästen – zum neuen Produkt, welches den Mehrwert bildet.

Auch dies stellt einen sich stetig hinterfragenden Regelkreis dar. Das einmalige Erarbeiten eines Mehrwertes darf und kann nicht die Zielsetzung sein, stattdessen liegt der Schlüssel zum Erfolg in der Kontinuität. Dieser Prozess sichert die Zukunftsfähigkeit und die Adaptionsfähigkeit des Endkundenbedarfs, der Reaktionsmöglichkeit und -fähigkeit des Kunden eines Software-Unternehmens und des Software-Unternehmens selbst, um marktgerecht und nachhaltig ein geschätzter Partner zu werden.

Dies soll nur ein schematisches Beispiel sein, um aufzuzeigen, wo die Herausforderungen liegen und wie ein Added Value-Modell, ausgerichtet nach eigenem Portfolio und Trends/Technologien im Markt, dem dynamischen Software-Unternehmen hilft, sich selbst marktgerecht zu entwickeln.

Dabei muss dediziert jedes Unternehmen für sich ein solches Modell entwickeln, angepasst an die jeweiligen Zielmärkte und die eigene Unternehmensstrategie. Das eine Modell gibt es nicht, selbst innerhalb eines Unternehmens muss dies nach „Geschäftsfeld“ differenziert aufgestellt werden.

Nimmt man Adidas als Beispiel, so verspricht sich Adidas von der „Speedfactory“ auf heimischem Boden, schneller neue Produkte auf den Markt zu bringen und flexibler auf Trends und Kundenwünsche zu reagieren. Bisher vergingen etwa 18 Monate zwischen dem Entwurf eines Schuhs und jenem Moment, in dem er erstmals im Laden steht. In der „Speedfactory“ soll sich die Zeitspanne auf wenige Stunden verkürzen (Darko, 2018). Jedoch ist diese Entwicklung nicht in einem einzelnen Schritt möglich. Die Entwicklung und Umsetzung solcher Vorhaben muss ganzheitlich aus strategischer Sicht – Prozessoptimierung, Mitarbeitereinbindung und technischen Rahmenbedingungen – betrachtet werden. Es gibt heute nicht die Antwort aus der Industrie 4.0, es ist das Vorhaben, der Added Value, der uns treibt.

In Sachen Individualisierung steht Adidas vor vielen Herausforderungen. Die Ansbacher Fabrik sei ein mit „unglaublichem Aufwand“ verbundenes Projekt, für das die „Prozesskette von vorne bis hinten neu gedacht“ werde (Darko, 2018).

Dieses neue Denken und die Adressierung von Lösungen ist nur im Verbund zwischen Produzenten, Lieferanten, Partnern und Software-Unternehmen möglich. Dieser Weg muss gemeinschaftlich begangen werden. Software-Unternehmen stellen neben den Maschinenherstellern von z. B. 3D-Druck-Maschinen einen wesentlichen Teil der Erfolgsfaktoren dar. Hier sei beispielsweise computerunterstütztes Design mit Software-Produkten genannt, jedoch obliegt es ihnen Software und Hardware produktübergreifend die heterogenen Rahmenbedingungen zu bewältigen und einen End-to-End-Prozess Realität werden zu lassen. Dies ist die Zielsetzung von Digitalisierung und Industrie 4.0 – das Umgehen mit der vorhandenen Heterogenität und das Abbilden von geschäftsmotivierten Mehrwerten im Rahmen einer durchgängigen Prozesskette. Steigerung der Effizienz, Optimierung und Transparenz sind dabei nur noch Abfallprodukte – nicht mehr die alleinigen Treiber.

Denkt man noch einen Schritt weiter und kombiniert eine Technologie aus der „Bankenwelt“ mit der Sicht auf das Geschäftsmodell, so könnte Block Chain eine wesentliche Rolle in der Digitalisierung spielen. Vertragsdaten könnten z. B. von Vorneherein sicher mitgeliefert werden und Abrechnungen daraus automatisch erzeugt werden, sobald der Auftrag abgewickelt ist. Nehmen wir nochmal das Beispiel 3D-Druck, so kann mit dem Absenden des Druckauftrages sofort der Vertrag mit Anzahl der Druckteile, Preis etc. mitgeliefert werden. Somit ist ausgeschlossen, dass eine vertraglich vereinbarte Menge X zur Menge Y wird. Auch hier könnte der Solutionpartner zum Betreiber werden und Druckaufträge inkl. Verrechnung as-a-Service anbieten.

Diese Änderungen der eigenen Geschäftsmodelle bzw. der Strategien von Software-Unternehmen dürfen nicht technisch motiviert sein, sehr wohl aber müssen sie durch innovative Technik unterstützt werden. Neue Technologie ist der Enabler von neuen, zukünftigen Lösungsmöglichkeiten, um Probleme zu lösen, Ziele zu erreichen oder Visionen verfolgen zu können. Jedoch sollte die Technologie nicht nur das treibende Element der Innovation sein, sondern Innovation durch Technologie realisierbar machen.

Innovation mittels Technologie wird heute zunehmend mit dem Schlagwort Digitalisierung adressiert. Stellt aber Digitalisierung nicht nur eine technologische Basis für die effiziente Nutzung von – beispielsweise – Daten dar? Bezugnehmend auf das o. g. Beispiel von Windkraftanlagen: Daten die vom Windrad geliefert werden, werden zur Optimierung der Anlage verwendet, sodass eine effiziente Energieerzeugung zu mehr Output führt. Des Weiteren werden die Zustände der Anlage so überwacht, dass jederzeit „klar“ ist, wann ein Servicemitarbeiter zur Anlage muss oder auch nicht. Damit lassen sich Störungen im Vorfeld eliminieren und teure Wartungsintervalle können nicht nach Zeit, sondern nach Bedarf eingeplant werden. Alles ergibt in Summe einen Added Value in Kostenreduktion und höherer Produktivität. Am Added Value partizipieren in diesem Geschäftsmodell beide Parteien, eine Win-win-Situation, in der morgen auch weitere Player (wie die Software-Dienstleister oder auch Energieversorger) in einem Businessmodel ihren Platz finden und somit innovativ am Markt agieren statt reagieren können. Sie verkaufen dann einen Added Value, statt Technologie, Softwarecode oder Lizenzen.

Es liegt auf der Hand, dass sich auch die Hersteller und Integratoren von Software im Rahmen von Industrie 4.0 über das Kundenbegeisterungsmodell ihrer Leistung Gedanken machen müssen und dies auch als eine echte Kundenbegeisterung vermarktbar machen. Hier gilt wieder eine Fokussierung auf den Marktvorbau in der jeweiligen Branche, um zielgerichtet mit dem Branchenwissen zu neuen Differenzierungsmerkmalen für sich selbst zu kommen und quasi „täglich“ das Kundenbegeisterungsmodell zu hinterfragen.

Software-Unternehmen stellen somit offensichtlich einen essentiellen Teil des Zwangsregelkreises dar. Ihnen obliegt es, den Marktteilnehmern, z. B. OEM’s oder Produzenten, zu helfen, sich auf ihre Kernkompetenz zu fokussieren und die Notwendigkeiten eines serviceorientierten Geschäftsmodelles zu realisieren. Gleichwohl identifizieren und realisieren sie Mehrwerte für den OEM und dessen Kunden (den Produzenten). Um dies zu gewährleisten, müssen sich nun auch Software-Unternehmen wandeln.

Hiermit legen wir nun den Fokus vom Marktvorbau kommend auf die entsprechenden Folgerungen für Software-Unternehmen.

5 Folgerung für Software-Unternehmen

Aufbauend auf die bisherigen Ausführungen ist es aufgrund der sich stetig wandelnden Rahmenbedingungen des Marktes und der Bedürfnisse der Marktteilnehmer offenkundig nachvollziehbar, dass dies auch Auswirkungen auf die im Markt agierenden Software-Unternehmen hat.

Das Verständnis von neuen Geschäftsmodellen für das Software-Unternehmen und die Adaptionsfähigkeit des Unternehmens auf neue Geschäftsmodelle seiner Kunden sind essentiell für die zukünftige Ausrichtung. Im Fokus darf hier jedoch im ersten Schritt nicht das eigene Geschäftsmodell und dessen Vermarktung stehen. Das Verstehen und Begleiten von Kunden auf ihrem Weg zu zukunftsfähigen Geschäftsmodellen muss die Basis für die Ableitung der eigenen Geschäftsmodelle sein.

So muss das Software-Unternehmen den Ideen und Rahmenbedingungen neuer Geschäftsmodelle im Markt folgen, muss diese analysieren und daraus die richtigen Ableitungen für sich selbst treffen. Ziel muss es sein, den Ideen nicht nur folgen zu können, sondern diese ebenso mit dem Kunden erarbeiten zu können.

Wir sehen hier jedoch die Zukunft nicht ausschließlich in der Generierung von neuen Geschäftsmodellen als einzigen oder gar hinreichenden Schritt.

Das Lösen von Problemen, das Unterstützen bei der Erreichung von Zielen und das Begleiten auf dem Weg zu visionären Unternehmensstrategien sind ebenso im Fokus einer marktgerechten Aufstellung von Software-Unternehmen in der Zukunft. Oft wird jedoch unter diesen Teilaspekten das Platzieren von Produkten oder lösungsorientierten Blueprints verstanden. Der Mehrwert wird jedoch nicht in der Platzierung liegen, sondern in dem Verständnis des Warums und des Wozus – der Zielsetzung. Diese zu fokussieren gilt es, um eine Nachhaltigkeit zu schaffen und eine Mehrwertposition seines Kunden zu ermöglichen – nur so ist auch eine Mehrwertposition des eigenen Unternehmens zu erlangen.

Für die hier adressierten Aspekte muss sich ein Software-Unternehmen jedoch entsprechend vorbreiten. Eine essentielle Voraussetzung stellt ein hohes bzw. höheres Branchen- und Domänen-Know-how des Software-Unternehmens dar. Hierbei erweist sich eine Fokussierung auf einzelne Themenfelder als Möglichkeit der höheren Beherrschbarkeit, limitiert jedoch zugleich die ganzheitliche Betrachtungsmöglichkeit des Kundenmehrwertes.

Dies hat zur Folge, dass insbesondere die horizontale Integrationskompetenz (prozessual) das Verständnis der Value Chain des Kunden und die technische Kompetenz der vertikalen Integration als Verbindung der Automatisierung und IT Welt die maßgeblichen Enabler für die zukünftige Aufstellung der Software-Unternehmen sind.

Diese Notwendigkeiten sind eine Herausforderung für – insbesondere – klassische Software-Unternehmen. Der Umgang und das Beherrschen der entstehenden Komplexität sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren. Nicht immer kann jedoch das Management dessen aus eigener Kraft geleistet werden. Vor diesem Hintergrund können Partnermodelle wertvolle und gewinnbringende Chancen aufweisen. Hierbei ist zu beachten, dass nicht nur die Software-Unternehmen sich wandeln müssen, auch alle anderen Marktteilnehmer unterliegenden dem Zwangsregelkreis. Somit können sich hier schnell Win-win-Situationen und Modelle ergeben.

Partnermodelle können in dreierlei Hinsicht Erfolgsfaktoren darstellen.

- Erweiterung des Domänen- bzw. Technologie-Know-hows
- Erhöhung der Marktpreisbildungsmöglichkeiten – Nearshoring/Offshoring
- Schaffung eines neuen oder erweiterten Marktzuganges.

Eine Möglichkeit der sinnvollen Kooperation stellt sich beispielsweise in einem Software-Unternehmen als Digitalisierungskompetenzträger (in vertikaler und horizontaler Integration), einem OEM aus dem F&B-Bereich als Branchen-Know-how-Träger und einer Nearshore-Firma als DevOps-Partner dar.

Aus den Bereichen F&B und generell Pharma/Chemie ist explizit das Verständnis der spezifischen (teilweise gesetzlichen) Rahmenbedingungen wie Normen, der Produktionsprozess und das Zusammenspiel beider Aspekte unabdingbar für die nachhaltige Gestaltung von Softwarelösungen.

Darüber hinaus werden die Möglichkeiten und Einflüsse aus anderen Branchen / Industrien relevant, um Lerneffekte zu erzielen und – teilweise – größere evolutionäre Schritte gehen zu können – da diese notwendig und möglich sind.

Essentiell für die nachhaltige Gestaltung von Lösungen und die breite Akzeptanz von Änderungen ist ein etablierter Lösungsprozess, welcher zum einen

- die Nachhaltigkeit und spezifischen Anwendungsfälle adressiert und garantiert
- und andererseits die Möglichkeiten bietet, groß zu denken, klein zu starten und schnelle Erfolge aufzeigen zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Phasenmodell von der Idee bis zum Servicevii

Stand heute wird, insbesondere im industriellen (und öffentlichen) Bereich, noch auf der Basis von Lasten-/Pflichtenheften bzw. Ausschreibungen agiert. Dies ist teilweise notwendig, aber birgt wesentliche Schwachstellen:

- Einstieg und Verständnis für lösungs-/anwendungsfallfokussierte Software-Unternehmen ist schwierig
- die allumfassende Beschreibung ist meist nicht vollständig, umfasst sehr lange Zyklen und erlaubt es kaum, aktuelle Einflüsse dynamisch einzubinden
- die evolutionäre, feedbackgetriebene Vorgehensweise wird erschwert und unterbindet die Einbeziehung der eigentlichen Bedarfsträger

Somit ist die wesentliche Ableitung für Software-Unternehmen der möglichst frühe Einstieg in die Bedarfsanalyse, die Wegbegleitung und Gestaltung der Nachhaltigkeit. Die Phase der Projektanbahnung – in der Marktvorbauphase – für Software-Unternehmen dehnt sich aus. Diese Erweiterung bringt jedoch den Vorteil einer inhaltlichen Wegbegleitung des Kunden, welche das Potential einer beidseitig nachhaltigen Beziehung aufzeigen kann.

Das Lastenheft ist nunmehr nicht der Einstieg, sondern die bedarfsorientierte Erarbeitung des eigentlichen Kundennutzens, die Ableitung der technischen Lösung rückt in den Vordergrund. Nachgelagert startet die klassische Disziplin der Softwareentwicklung – der bisherige Einstiegspunkt.

Die Herausforderung für Software-Unternehmen besteht somit im Ausbau ihres Engagements in den Frühphasen der Kundenprojekte, der breiten (technischen) Aufstellung und vertikalen Kompetenz der Unternehmen, um den Notwendigkeiten der Mehrwertgenerierung und damit der technischen Möglichkeiten der Digitalisierung entsprechen zu können.

Die Firma SAP hat beispielsweise gezeigt, dass frühzeitiges Verständnis für die Kundendomäne und die betriebswirtschaftlichen Prozesse der Kunden einhergehend mit der Anpassung der eigenen Prozesse (wenn auch zunächst auf IT limitiert) und die Ableitung auf das Rollenverständnis der MitarbeiterInnen eine nachhaltige und gewinnbringende Position erschaffen können.

Die Anpassung des Verständnisses von etablierten Rollen im Software-Unternehmen begleitet durch die Änderungen von Rollen und Etablierung von neuen Rollen ist ein weiterer Erfolgsfaktor für die Aufstellung eines Unternehmens. Ergo stellt der Mitarbeiter selbst, als Teil des Zwangsregelkreises, einen essentiellen, wenn nicht den wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Die Entwicklung des Software-Kodierers zum domänenspezifischen Lösungsentwickler, des klassischen Projektleiters zum Consultant und Wegbegleiter des Kunden und die Entwicklung des klassischen Consultants zum Business Developer, zum Geschäftsmodellentwickler sind Ableitungen der skizzierten Notwendigkeit.

Die Mitarbeiter von Software-Unternehmen müssen die Dynamik fordern, das Unternehmen muss Dynamik fördern, Dynamik muss gemeinsam gelebt werden.

Über die Notwendigkeit sich als Software-Unternehmen ständig zu verändern, wurde bereits gesprochen. Im Weiteren wollen wir jedoch auch die interne Ausrichtung von Prozessen, Methoden und auch der Kostenoptimierung adressieren. Der Fokus liegt hier auf den Möglichkeiten, die ein Software-Unternehmen hat, bzw. umsetzen muss, um sich für den Markt attraktiv und kostenoptimiert aufzustellen.

5.1 Der Weg zum Ziel

Bezugnehmend auf die adressierte Intensivierung des Engagements von Software-Unternehmen in der Marktvorbauphase, spielt das Consulting – die frühe wegbegleitende Zusammenarbeit und Beratung – eine wesentliche Rolle als Enabler.

Jedoch reicht das klassische Consulting nicht aus! Der Kunde will eine Lösung aus einer Hand „Consult to deliver“. Die Realität heute ist, dass Consultants nach der Erarbeitung eines Konzepts das Haus verlassen und der Kunde, dessen Kernkompetenz z. B. im Maschinenbau liegt, wieder alleine gelassen wird. Er muss sich im Anschluss selbst um einen Dienstleister kümmern, wenn es an die Umsetzung oder den Betrieb der Lösung geht. Dieser Dienstleister muss dann mit einem Konzept arbeiten, dass ggf. nicht der optimalen Vorgehensweise in der Entwicklung und Implementierung entspricht. Oder gar eine Vision beschreibt, jedoch keine Schritte zur nachhaltigen Einführung oder schrittweisen Transition beschreibt. Dadurch entstehen „Systembrüche“, die wiederum Zeit und Geld kosten. Wer sich im Markt behaupten will, muss den Prozess End-to-End begleiten und vom Consulting über die Entwicklung und Implementierung bis zum Service alles bieten. Das schafft Akzeptanz beim Kunden und bringt die Verantwortung in eine Hand.

Der partiell zu beobachtende Solutiontemplate-Approach, die Darlegung von definierten Anwendungsszenarien per Blueprint durch technische Consultants, thematisiert abermals nur die Sichtweise der aus dem Produktgeschäft kommenden Software-Unternehmen.

Das Consulting an sich muss sich auf eine Toolbox und auf adaptive Vorgehensweisen im „Findungsprozess“ gemeinsam mit dem Kunden stützen. Das Ziel darf nicht sein, den Consultingapproach zu fokussieren oder die bestehenden Produkte als Lösung zu maskieren, sondern muss die Notwendigkeiten und Rahmenbedingungen des Kunden zielführend und nachhaltig in eine Lösung überführen. Hierbei liegt die Kunst auf einem maßgeschneiderten Vorgehen für den Kunden, nicht auf dem Big-Block-Ansatz zur schnellen Einsortierung in die eigenen fertigen Produkte.

Dabei sind technische Consultants immer im Boot zu haben, da sie sofort den Ansatz in eine technische Lösung übersetzen können und damit optimal Anforderung und Technik verbinden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Consulting Frameworkviii

Ein Consulting Framework muss somit die Rahmenbedingungen des Kunden berücksichtigen, Elemente enthalten die methodisches Vorgehen ermöglichen und einem flexiblen, situationselastischen Prozess folgen, welcher per Tailoring individuell auf den Kunden angepasst werden kann.

Ziel darf es nicht sein, alle Methoden in gänzlicher Breite und epischer Tiefe anwenden zu müssen, sondern das richtige, zum richtigen Zeitpunkt und im Gesamtkontext passende, Vorgehen abzuleiten. Die Flexibilität des Frameworks stellt den wesentlichen Erfolgsfaktor für die breite Wiederverwendbarkeit und nachhaltige Wegbegleitung dar. Es gibt nicht die Antwort für unterschiedlichste Kundenmotivationen oder Herausforderungen, aber es muss die Möglichkeit geben, sich jeglicher Situation bedarfsorientiert zu stellen.

Hierbei kann das frühzeitige Denken in Solution-Modulen den Lösungsfindungsprozess unterstützen und die Ableitung von Standardanforderungen in eigene Solution-Module den eigenen technischen Baukasten bereichern. Jedoch darf beides nicht zum Selbstzweck erfolgen, sondern es muss stets der Mehrwert des Kunden und die Schaffung eines ganzheitlichen Optimums im Vordergrund stehen.

Zusammenfassend darf das Consulting somit ausschließlich das Fundament und den Enabler darstellen, um eine nachhaltige Realisierung und einen damit einhergehenden Betrieb zu ermöglichen. Consult to deliver.

Hierbei stellen die bereits genannten Kernerfolgsfaktoren (die horizontale/vertikale Integration, die Kompetenzen und das Domänenverständnis) wiederum das Fundament für eine Realisierung im Einklang mit der Optimierung der Realisierungs- und Betriebsphase dar.

Jeder Weg (zum Ziel) benötigt einen Anfang. Dieser Anfang, der Einstieg in das Verständnis der Zielsetzung der Kunden, sollte stets dessen Situation und Value Chain sein. Die Situation ist der Ausgangspunkt, von welchem man ein Ziel anvisiert. Die Value Chain des Kunden und die stetige Orientierung daran hilft, die Nachhaltigkeit von einzelnen Änderungen bewerten zu können. Das Vorgehen der Software-Unternehmen, der Lieferanten, muss geprägt sein von der gemeinsamen Zielsetzung die Wertschöpfungskette ganzheitlich zu optimieren. Das lokale Optimum, beispielsweise durch den erfolgreichen Verkauf eines Software-Produktes, ist nur so gut wie der Einfluss dessen auf den gesamten Prozess. Die Nachhaltigkeit von technischen Lösungen liegt in der schrittweisen situations- und use-case-orientierten Optimierung unter der stetigen Betrachtung des ganzheitlichen Mehrwertes.

Somit obliegt es uns als Software-Unternehmen, die Brücke zu schlagen zwischen der prozessualen Wertschöpfung und der technischen horizontalen und vertikalen Integration von Lösungen bei unseren Kunden, um die Möglichkeiten von Industrie 4.0 und Digitalisierung mit Mehrwert für den Added Value einzubringen.

Neben den nach außen wirksamen Maßnahmen gilt es ebenso unsere unternehmensinternen Rahmenbedingungen im Software-Unternehmen den neuen Marktgegebenheiten anzupassen.

5.2 Einsatz/Optimierung von Methoden, Prozessen, Plattformen

Die Optimierung von Methoden und Prozessen und der Einsatz von Plattformen stellen in der internen Sicht des Software-Unternehmens einen weiteren Faktor zur nachhaltigen Aufstellung dar. Nicht allein um die Kosten im Griff zu haben, sondern auch, um Effizienz und Effektivität in der Lösungsfindung und -umsetzung zu ermöglichen.

Wenn wir uns als Software-Unternehmen über den Marktvorbau entsprechend gut vorbereitet haben und Transparenz über die Ziele herrscht, dann müssen wir uns mit den neuen Gegebenheiten auseinandersetzen und uns mit der Optimierung für Industrie 4.0 beschäftigen.

Die Notwendigkeit für integrative Lösungen steigt besonders im industriellen Umfeld stetig an. Hierbei darf die Lösung jedoch nicht als Individualprodukt betrachtet werden, sondern als anwendungsfallspezifische Nutzung bestehender Software-Produkte, Plattformen und modularer Baukästen, mit der Zielsetzung die maximale integrative Lösung gesamtheitlich zur Anwendung zu bringen.

Da ein Software-Dienstleister vorrangig nur Software macht und seine Kosten hauptsächlich durch Personal entstehen, muss er sich über den effizienten Einsatz der Kompetenzen Gedanken machen und diese durch Methoden, Prozesse und eigene Plattformen unterstützen.

5.2.1 Was sind die beeinflussbaren Kosten

In diesem Abschnitt wollen wir nicht auf die Grundsätze des Target Costing an sich eingehen, diese sind bereits in vielen Publikationen veröffentlicht. Genannt sei hier als Quelle z. B. Prof. Dr. Werner Seidenschwarz von Seidenscharz&Partner., der gerade in Deutschland als Target Costing Papst gilt. Wer sich hier vertiefen will, ist mit seinen Veröffentlichungen gut beraten.

Wie bereits erwähnt, sind die beeinflussbaren Kosten stark auf Entwicklungs- und Servicekosten beschränkt. Initialkosten wie eine Beratungsleistung werden in diesem Ansatz nicht betrachtet und als gesondert verrechnet ausgenommen, können aber selbstverständlich in einer Gesamtkostenbetrachtung des Produktlebenszyklus auch eingebaut werden. Systemkosten und Preise, die sich aus einer sich ergebenden Gesamtanlage inkl. Hardware definieren, werden in diese Betrachtung ebenfalls nicht einbezogen. Es sollen die reinen Softwarekosten und der resultierende Preis aus Added Value dargestellt werden. Ziel ist es, die Wertigkeit von Software zu ermitteln und keine Mischkalkulation einer Anlage. Dies entspricht auch dem Auftritt eines IT- und Software-Hauses als Lösungsintegrator am Markt.

Im klassischen Target Costing und bei klassischen Produkten sind die Stellschrauben der beeinflussbaren Kosten vergleichsweise hoch. Hier stehen von Material über direkte Fertigungskosten bis hin zu den Entwicklungskosten eine Vielzahl von Parametern zur Verfügung, die auch miteinander kombiniert sowie in Zielkostenspaltung und Variantenkosten eine Spielwiese ergeben, die mehr bietet als reine Entwicklungskosten. Hinzu kommen zu erwartende Stückzahlen eines Produktes, die Effekte und Lösungsszenarien liefern (Beispiel je nach Stückzahl mehr oder weniger F&E Einsatz vs. Materialeinsatz).

Scale-Effekte können in unserem Fall weniger Stückzahlen bringen, dafür aber die Baukästen und die damit verbundene Wiederverwendbarkeit. Dies muss natürlich Berücksichtigung finden bzw. im Vorfeld gezielt aufgebaut werden.

Somit ist klar, dass die Beschränkung auf diesen Anteil der Kosten auch eine große, wenn nicht wesentliche, Bedeutung den Entwicklungsmethoden, den Entwicklungs- und Serviceprozessen und einem Plattformgedanken mit Reuse zuschreibt. Nur so kann auch eine reale Beeinflussung der Kosten zu marktgerechten Produkten / Lösungen führen.

Wichtig ist, dass wir uns im Vorfeld eines Digitalisierungsprojektes bzw. nach Workshop mit dem Kunden, klar die Karten nach den Prinzipien des Target Costings legen und daraus auch ein valides Angebot ableiten können. Wir gehen davon aus, dass wir die Preisbereitschaft des Kunden aus dem Workshop kennen oder mit ihm ein gemeinsames Businessmodel entwickelt haben. Dies ist die Basis für die weitere Kalkulation.

Grundsatz: Preisbereitschaft – Target Profit = Zielkosten (Seidenschwarz, 1997)

In der Software sind es Entwicklungsprozesse, Methoden und Plattformansätze (Reuse), die den bestimmenden Teil der Kosten darstellen. Als nicht beeinflussbare Kosten bleiben in erster Näherung die Overheadkosten eines Unternehmens. Somit sind Software-Unternehmen dazu verdammt, ihre Prozesse und Methoden optimal an den Zielkosten auszurichten und mit intelligenten Plattformlösungen Wiederverwendung zu generieren, auch wenn es sich bei den „maßgeschneiderten Softwarelösungen“ augenscheinlich um Individuallösungen handelt. Gleiches gilt im operativen System und den Services. Auch hier gilt es, im Produktlebenszyklus optimal mit Releasemanagement, automatisierten Testroutinen, First-Level Support etc. zu antworten und die Organisation entsprechend aufzustellen. Nur so kann ein „Softwareprodukt“ über die Lebenszeit profitabel existieren und einen Unternehmenswert schaffen. Dazu sind auch die entsprechenden Businessmodelle zu erarbeiten.

Im Weiteren wird das Kundenbegeisterungsmodell aus dem klassischen Ansatz (Basisanforderung, Leistungsanforderung, Begeisterungsanforderung) zu einem Added Value-Modell für die Go/No-Go-Entscheidung einer Investition für eine Industrie 4.0 Lösung. Das bedeutet in der Konsequenz, diesen Added Value als Basis für die Bildung eines marktgerechten Preises und daraus die Zielkosten zu definieren. Die Zielkostenspaltung unterliegt hier dem Gesetz einer Mehrwertbildung, die in Produktivität, Qualität, Flexibilität etc. abgebildet werden kann.

Neben der prozessualen Optimierung der Kostenposition können auch hier Partnermodelle einen wesentlichen Einflussfaktor darstellen. So erlaubt es uns heute noch das Near-/Offshore-Partnering im Personalkostenbereich eine attraktivere Kostensituation herzustellen. Das Partnering dient aber hier nicht nur der Kostenreduktion, gleichwohl bietet es Möglichkeiten der Kompetenzverteilung und -skalierung. Mittelfristig bietet es darüber hinaus die Öffnung und Expansionsmöglichkeiten in weiteren Lokationen. Das Management dieses Near-/Offshore-Partnerings muss jedoch mit Augenmaß, einer klaren Zielsetzung und entsprechend der eigenen Portfoliostrategie umgesetzt werden.

Im Weiteren werden wir die Möglichkeiten und Effekte dieser Stellschrauben betrachten, um die Zielkosten zu erreichen und Möglichkeiten aufzuzeigen, wie durch intelligente Entwicklung und den Einsatz von Baukastenmodulen eine effiziente Lösung entstehen kann.

5.2.2 Methoden

Da integrative Lösungen, besonders bei anwendungsfallspezifischer Ausrichtung, nicht trivial zu erstellen und zu warten sind, bedienen sich Software-Unternehmen meist eines Planes zur Entwicklung von Software. Dieser Plan (das Vorgehensmodell, die Methoden) unterteilt den Entwicklungsprozess in überschaubare, zeitlich und inhaltlich begrenzte Phasen.

Vorgehensmodelle spalten einzelne Aktivitäten auf verschiedene Phasen im Entwicklungsprozess auf und diese werden dann – u. U. mit geringen Modifikationen – einmal (z. B. Wasserfallmodell) oder mehrmals durchlaufen (z. B. SCRUM). Bei mehrmaligen Durchläufen erfolgt eine iterative (d. h. wiederholte) Verfeinerung der einzelnen Softwarekomponenten.

Vorgehensmodelle unterscheiden sich somit wesentlich in ihrem Detaillierungsgrad – konkrete Arbeitsanweisungen versus iterative, selbstlernende Teamstrukturen. Software-Entwicklungsprozesse und das Software-Lebenszyklusmanagement bilden einen Großteil der auf die Entwicklung anwendbaren Prozesse.

Jedoch liegt auch hier ein Erfolgsfaktor in dem zielorientierten Einsatz der richtigen Vorgehensweise oder der optimalen Methode im Kontext des spezifischen Anwendungsfalls bzw. der Kundensituation. Auch hier darf es nicht den einen Plan geben, sondern es braucht eine maßgeschneiderte Auswahl des optimalen Modells. Das V-Modell ist immer das Beste, Agile ist immer das Beste – im Gegenteil – die Vorteile der jeweiligen Methodik effizient entsprechend der Rahmenbedingungen nutzen.

So können Methoden wie Extreme Programming im Rahmen einer Prototyp-Erstellung oder Ideenvalidierung zielführend sein, gefolgt von einer alternativen Vorgehensweise zur Operationalisierung eines Prototyps.

Ein klassisches V-Modell erscheint im Rahmen von innovativen Industrie 4.0- oder Digitalisierungsthemen veraltet, kann aber aufgrund von politischen oder regulatorischen Rahmenbedingungen das zielführendste sein.

Sicherlich sind positive Effekte durch Schnelligkeit, niedrige Fehlerrate, ein kontinuierlich auslieferbares Produkt auf dem Weg zu einem Minimal Viable Product einhergehend mit Test-in-the-loop-Szenarien schlagkräftige Argumente für ein agiles Vorgehen.

Die Beherrschung und der effiziente Einsatz, ggf. Kombination, bewährter Methoden ermöglicht es uns, den Anforderungen an uns – Software-Unternehmen – gerecht zu werden.

Die Effizienz beginnt jedoch keineswegs erst im Software- oder Lösungsentwicklungsprozess. Die Nutzung von Methoden und Vorgehensweisen unterstützt uns ebenso in der Marktvorbauphase. So können Kreativmethodiken wie Ideation helfen, eine Zielsetzung oder einen konkreten Anwendungsfall mit dem Kunden zu erarbeiten.

Auch hier gilt: zielgerichtete Nutzung. So kombinieren wir beispielsweise Design Thinking und Lean Startup-Methoden, um in spezifischen Kundensituationen schnell und effizient Ergebnisse zu erarbeiten, zu testen und zu validieren. Lean Design Thinking.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Lean Design Thinkingix

Nicht die einzelne Methodik bietet den Mehrwert für das Software-Unternehmen oder dessen Kunden, sondern die sinnhafte, selektive und zielorientierte Auswahl der richtigen.

Hierbei gilt es nicht nur die Außendarstellung und die Zusammenarbeit mit dem Kunden Lean zu gestalten, sondern auch die (rein) internen Prozesse.

5.2.3 Prozesse

Prozesse im Software-Unternehmen sind eine Notwendigkeit. Eine Notwendigkeit, die nicht zum Selbstzweck existiert, sondern einen gesetzlichen Rahmen bildet, eine Auditfähigkeit sicherstellt und nicht zuletzt eine Abbildung von Abläufen darstellt mit dem Ziel, Synergien zu erkennen und Optimierungspotenzial aufzuzeigen.

Hierbei gilt jedoch die wesentliche Prämisse, dass Prozesse unterstützen müssen und nicht behindern dürfen. Die Prozesse müssen schlank (LEAN), zielorientiert und dürfen nicht komplex sein.

Die wesentlichen Prozesse, die zur Effizienzsteigerung in der Projekt-/Serviceabwicklung beitragen, sind gekennzeichnet durch ihre unterstützende Funktion im Unternehmen.

Ziel eines Software-Unternehmens muss die nachhaltige und ganzheitliche Kundenbindung sein. Consult to deliver. Wie schon skizziert, ist der nahtlose und verlustarme Übergang von einer Initiierungsphase im Marktvorbau hin zu einer Realisierungs- und Betriebsphase der zukünftige Erfolgsfaktor. Jedoch stellt nicht nur dieser Übergang einen Mehrwert dar, sondern auch der Übergang einer Realisierungsphase zur Betriebsphase. Vor diesem Hintergrund kommt es im jeweiligen Kontext zur Anwendung des DevOps-Prinzips. Der Beweggrund liegt auf der Hand. Der Fokus der Entwicklung liegt meist auf der Umsetzung von Funktionen bzw. Anforderungen. Die Belange eines stabilen Betriebs werden hier oft vernachlässigt. Durch die Installation des DevOps-Ansatzes kann sichergestellt werden, dass zum einen in der Realisierungsphase bereits die notwendigen Rahmenbedingungen für einen stabilen Betrieb berücksichtigt werden und zum anderen der Service im operativen Betrieb die Möglichkeit hat, notwendige Änderungen effizient in die Entwicklung zurückfließen zu lassen.

Neben der Betrachtung der Entwicklungs- und Betriebsaspekte hilft die Schaffung von Prozessframeworks einen unterstützenden Rahmen und Leitfaden für die effiziente und erfolgreiche Projekt- und Servicerealisierung zu gewährleisten. Auch hier gilt: nicht dem Framework oder einer Formalie zuliebe.

Derartige Frameworks, wie zum Beispiel das Project Management Framework (PMS) oder das Service Lifecyle Management Framework (SLMF), bieten jedoch nicht nur den Vorteil eines Leitfadens, sondern ermöglichen es abermals Synergien zu identifizieren und ähnliche Themengebiete zu standardisieren, um diese effektiv wiederverwenden zu können.

Zusätzlich bilden diese auch „beiläufig“ eine Basis zur Dokumentation und zum Nachweis von Notwendigkeiten von z. B. Audits / Kundendokumentation / Projektdokumentation.

5.2.4 Plattformen

Neben einer zielführenden Methoden- und Prozesslandschaft ist für die Effektivität und nicht zuletzt für die Effizienz die Nutzung von Plattformen essentiell – aber hier die Frage: „Was heißt Nutzung von Plattformen?“ Nutzung um schnell Software für unsere Kunden zu entwickeln, oder Nutzung von Plattformen, um als Software-Unternehmen eigene Produkte / Services auf den Markt zu bringen.

Diese zwei Varianten schließen sich nicht gänzlich aus, im Gegenteil. Ziel muss es sein, Baukästen zu definieren, die flexibel sind und einen hohen Reuse bedeuten. Baukästen bedeuten „copy and paste“-Nutzung von Funktionalitäten zu niedrigen Kosten und hoher Qualität, da diese schon mehrfach angewandt und getestet wurden. Die Nutzung von offenen Standards und bestehenden Frameworks steigert die Effektivität zusätzlich. Somit können Baukästen, die auf Plattformen basieren, eine hohe Modularität und Wiederverwendbarkeit sicherstellen. Darüber hinaus können diese eine Art der Knowledge-Datenbank für das Unternehmen (keine Doppelentwicklung, Fehlersuche, Lösungssuche) bilden bzw. darstellen.

Modulare, anwendungsspezifische Frameworks entstehen nicht von heute auf morgen. Jedoch zeigt die Erfahrung, dass eine konsequente Verfolgung von derartigen Szenarien mit einem hohen Reuse belohnt wird. Der Plattformeffekt entwickelt sich. Als plastisches Beispiel sei hier die Anforderung genannt, in einer durch verschiedene Städte genutzten Lösung unterschiedliche Datenquellen anzubinden. Diese reichen von hardware-naher Sensorik bis hin zu komplexen IT-Systemen. Die Vielfalt ist am Anfang nicht abschätzbar und auch nicht planbar. Die Zielsetzung, sowohl durch die Anforderung als auch an das Lösungsdesign, ist die Schaffung von Synergien und eine hohe reusability. Somit wird von Projekt zu Projekt die notwendige spezifische Anbindung so realisiert, dass diese wiederverwendbar ist. Hiermit ergibt sich bereits nach kürzester Zeit eine breit einsetzbare Konnektivitätsschicht, welche im nachfolgenden Projekt bereits – mindestens partiell – erneut zum Einsatz kommen kann.

Gehen wir davon aus, dass eine immer wiederkehrende Anforderung die Konnektivität verschiedener Teilnehmer an das Gesamtsystem ist. Dann ist die Plattformlösung eine Connector-Plattform, die „alle“ Möglichkeiten zur Konnektivität bereitstellt und je nach Systemlösung customized für einen Anwender projektiert wird. Keine proprietären Lösungen, sondern Reuse !

Ausgehend von einer klaren und use-case-orientierten Lösungsarchitektur stellt das bereits diskutierte Partnering Möglichkeiten dar, um beispielsweise Near-/Offshoreing bzgl. Kosteneffizienz in der Weiterentwicklung der Plattformen/Baukästen zu platzieren bzw. zu realisieren.

Schauen wir im Marktvorbau auf die bestehenden Systeme und was sie abdecken, so können wir relativ schnell ableiten, was der Markt bietet und was die Lücken sind. Hier als Beispiel eine ERP-Studie (Konradin Business GmbH, 2018):

Gehen wir von dieser ERP-Studie aus, so sind folgende Rahmenbedingungen dafür relevant:

- Vielzahl von Lösungen ERP Systemen/Daten im Austausch via XML. XML-Schema ist teils vereinheitlicht.
- Im Wesentlichen sind es aber Anwendungen die asynchron laufen und zur Erweiterung von Katalogdaten und Anbindung an CAD Systemen dienen.
- Häufigste Anwendungen für Bestellverfahren, Kataloge
- Datenaustausch synchron über ERP- / Maschinenebene ist nicht vorhanden.
- Das Grundproblem ist im Wesentlichen immer das gleiche. Standardisierter Austausch von Daten ohne manuelle Eingriffe (Bsp.: Excel-Formate, Trennzeichen, etc.)
- OpenSource und Developer Kits sind vorhanden aber sehr eingeschränkt auf ERP zu ERP bzw. Datenbanken/Archiven
- CAD zu ERP ist am stärksten verbreitet. Speziell SAP-PLM bietet hier eine Breite zu verschiedenen CAD Systemen
- ERP Studie: Auch in Betrieben von 50-99 MA ist SAP Marktführer.

Eine der wichtigsten Anforderungen im Umfeld von Industrie 4.0 ist der Datenaustausch. Schaut man sich gezielt die Fähigkeit „Datenaustausch“ an, so erkennt man, dass genau hier eine Lücke besteht, die geschlossen werden muss. Auch hier zeigt sich, dass dies ein Inhalt einer Connector Plattform sein kann oder muss.

Schaut man noch tiefer in die Funktionalität der Systeme bzw. deren Nutzung, dann werden weitere Lücken für Industrie 4.0 transparent, die ebenfalls für einen eigenen Baukasten prädestiniert sind.

In der Analyse dieser Studie / Aussagen, liegt es auf der Hand, dass die bestehenden Lücken für eine Gesamtlösung durch eine Plattform aus…

- Projektierungsebene
- Datenmanagement
- Connector-Framework

… geschlossen werden müssen..

Dabei kann / soll durchaus auf OpenSource Software, die heute im Markt verfügbar ist, zugegriffen werden. Spezielle Schnittstellen müssen auch dediziert entwickelt und als Bestandteil der Plattform integriert werden. Die schematische Darstellung soll zeigen, wie eine Plattform zur Effizienzsteigerung im Lösungsprozess aussehen kann und wirkt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Beispiel für „Plattform-Einsatz“ (Reuse)x

Dieses Beispiel für gezielte Plattformentwicklung mit klarer Ausrichtung auf die „low hanging fruits“ zeigt, dass auch kleine Unternehmen mit wenig Aufwand und mit niedrigen Kosten ihr eigenes Optimum erzeugen können. Dieses Beispiel ist nicht repräsentativ für Industrie 4.0, aber es soll die Motivation für eine Investition eines reinen Dienstleisters in „eigene Produkte“ heben, um somit das eigene Umfeld kosteneffizient zu gestalten.

5.3 Folgerung für das Software-Unternehmen

Die Zielsetzung in Hinblick auf das Software-Unternehmen muss die Schaffung einer nachhaltigen, aber flexiblen Struktur sein. Die o. g. Aspekte sind eine wesentliche Facette bzw. Basisanforderung innerhalb eines zukunftsfähigen Software-Unternehmens, welche durch eine entsprechende Struktur „getragen“ werden muss.

Es obliegt dem Software-Unternehmen selbst die Weichen für Industrie 4.0 und Digitalisierung zu stellen. Hierbei liegen die bereits adressierten Punkte auf der Hand. Zum einen gilt es seine nach außen gerichtete Position und Denkweise zu optimieren bzw. anzupassen und zum anderen muss das Unternehmen selbst seine interne Struktur und sein Mindset den neuen Marktanforderungen anpassen.

Aus struktureller Sicht liegt die Aufgabe darin, die strategische Ausrichtung und aktuelle Marktentwicklung zu spiegeln und zu hinterfragen. Hierbei muss es möglich sein, sich dynamisch zu ändern bzw. anzupassen. In dem Adaptieren der eigenen Strukturen liegt die Stärke einer zukünftigen Struktur bzw. Organisation. In der stetigen Bewertung des eigenen Marktes, der Spiegelung an der Handlungsfähigkeit und Effektivität liegt eine wesentliche Aufgabe im Rahmen dessen. Es gibt heute nicht den einen Weg oder den einen Markt für Software-Unternehmen, jedoch liegt die Kraft und Zukunftssicherheit in der Antizipation von Maßnahmen im jeweiligen Umfeld. Neue Markteintritte vorbereiten und dynamische Reaktion auf Änderungen im Umfeld drücken die Stärke der notwendigen Organisation aus. Angst vor Veränderung bedeutet Stillstand oder gar Rückschritt.

Diese dynamische Struktur muss die Fähigkeit aufweisen ein starkes Kundenverständnis mit entsprechender „Pflege des Kundenzugangs“ zu etablieren, ständig auszubauen und den Bedürfnissen, aber auch den Leveln (der Kundenorganisation) gerecht zu werden. Diese organisatorische Struktur muss marktorientiert sein, die „längere“ Marktvorbauphase unterstützen. Diese Aspekte müssen durch Elemente, die die notwendige Projektanbahnungs-Pipeline effizient in die Projektorganisation überführen, geprägt sein.

Das Bewusstsein sich einem neuen Markt und neuen Marktteilnehmern zu stellen, darf jedoch nicht darin münden alle Anstrengungen auf eine Karte zu fokussieren. Das Bestandsgeschäft muss effizient und nachhaltig gesichert werden und neue Wege mit entsprechend dynamischen Organisationsteilen adressieren. Nicht zielführend ist der Gedanke es habe schon immer so funktioniert, d. h. man könne Neues ebenso umsetzen. Regelprozesse und bestehende Strukturen unterstützen die Cashcows, dynamische und anpassungsfähige Organisationsteile unterstützen neue Themen – die Stars! Das Adressieren von neuen Märkten und neuen Möglichkeiten aus einer etablierten Struktur heraus kann zeitweilig gefühlt funktionieren, basiert aber meist auf persönlichem Engagement und bricht bald zusammen bzw. skaliert nicht.

Neben den strukturellen Aspekten der Organisation müssen sich im Kompetenzmanagement des Unternehmens die Elemente, die für die vertikale/horizontale Integration benötigt werden, wiederfinden und eine maßgebliche Rolle spielen. Dieser Ausbau der technischen Kompetenz ist ein Baustein dieses Handlungsfeldes, jedoch nicht der Einzige. Technologie bildet einen Enabler für Industrie 4.0 und Digitalisierung, sie ist aber nicht die Antwort auf jede Frage. So gilt es die Skillsets für eine andere Marktvorbauphase ebenso zu entwickeln wie auch das Domänenwissen in den fokussierten Märkten. Der Brückenschlag aus Consulting-Know-how, Domänenwissen und technischer Kompetenz ist der Schlüssel zum Erfolg in diesem neuen Markt. Sollte der individuelle Schritt der notwendigen Kompetenzentwicklung oder entsprechender Mitarbeiterentwicklung zunächst zu groß erscheinen, so bieten sich auch hier Überlegungen zu Partnerschaften an, um Teilaspekte temporär oder strategisch zu kompensieren.

Das prinzipielle Mindset, die Fähigkeit Kompetenz zu managen und das Verständnis einer Aufstellung für den Marktvorbau, sind jedoch nicht allein der Schlüssel zum Erfolg. Neben diesen Maßnahmen muss auch die Organisation in der Lage sein die Bedürfnisse in der Umsetzung entsprechend effizient abzuarbeiten. Der Anfragetunnel bzw. die entstehende Pipeline von ersten Gesprächen, die Leadqualifizierung und häufig zunächst gefolgt von kleineren Proof-of-Concepts (PoC) oder Minimum Viable Products (MVP) muss seitens der Organisation unterstützt werden. Nichts ist schädlicher als neue Kunden bzw. einen neuen Markt zu adressieren und diesen dann nicht nach dem eigenen Vorgehen bedienen zu können.

Somit obliegt es der Struktur zum einen die kleinen kundenfeedbackgetriebenen Lösungsschritte zu unterstützen und zum anderen die Nachhaltigkeit in der Lösung und der folgenden Servicephase zu gewährleisten. Effiziente (Entwicklungs-) Prozesse bilden hierfür die Basis. Einerseits unterstützen dynamische Teile der Organisation die Phase bis hin zu einem PoC oder MVP. Andererseits unterstützt unser DevOps-Prinzip (Verbindung von Entwicklungsprozessen und Serviceprozessen im Lösungsumfeld) die Nachhaltigkeit von maßgeschneiderten Lösungen nachdem sie den Proof-of-Concept-Status erlangt haben. Gerade im Bereich der nachhaltig ausgelegten (Weiter-) Entwicklung und dem Betrieb von Lösungen sollten die individuellen Möglichkeiten des Partnerings erneut aufgegriffen werden.

Somit gibt es nicht die Organisation oder die Struktur, sondern die Fähigkeit der Organisation mit verschiedenen Strukturen in der Organisation umgehen zu können. Ziel ist es, in der Lage zu sein, schnell eine Projektorganisation zu besetzen und somit zielgerichtet und effizient ein Projekt zum Erfolg zu bringen. Diese Fähigkeit muss durch die Aufbauorganisation unterstützt bzw. gewährleistet sein.

Die Struktur stellt jedoch nur einen Teil des Rezepts für eine dynamische Fähigkeit entsprechend der Marktentwicklung dar. Die Anpassung und Weiterentwicklung des eigenen Mindsets bzw. der Kultur in der Organisation ist ein weiterer Erfolgsfaktor – wenn nicht sogar der Entscheidende. Dieses Mindset muss die notwendige Flexibilität und Dynamik schaffen, leben und weiterentwickeln. Stillstand von Organisationen sollte ein Warnsignal für uns sein. Der Aufbau eines dynamischen Mindsets und einer dynamischen Organisation, die sich anpassungsfähig an den Zwangsregelkreis zeigt, bildet die Basis für die neuen Marktnotwendigkeiten für Software-Unternehmen.

Unternehmensbereiche wie Strategy, Business Development, Sales und Consulting sind ebenso essentiell für das Meistern des Marktes, wie die effiziente Entwicklungs-, Realisierungs- und Betriebsorganisation. Jedoch dürfen diese Begriffe nicht im klassischen Sinne singulär verstanden werden. Strategy meint nicht die Entwicklung eines Masterplans für die nächsten 100 Jahre. Diese Einheit sollte sich eher auf das Umfeld des eigenen Unternehmens konzentrieren, hierbei die Änderungen von Rahmenbedingungen antizipieren und mögliche Szenarien für die nachhaltige Entwicklung des Unternehmens fokussieren. Nicht mit dem Ziel den einen Plan zu entwickeln, sondern Ideen zu generieren, welche bei Änderung von Rahmenbedingungen Anwendung finden können. Die Aufgabe des Business Development ist es ebenfalls nicht (nur) die ROI Antizipation von neuen Themen zu adressieren, sondern hier gilt es, Fähigkeiten zu konzentrieren um sich mit neuen Themen und Märkten auseinandersetzen zu können, punktuelle Erfolge zu erzielen und nach Bewertung der Nachhaltigkeit dies in die Regelorganisation zu überführen. Hier können schon erste Proof-of-Concepts teil der Aufgabe sein – um die Regelorganisation nicht zu überfordern – aber auch die Entwicklung von Businessplänen mit den Kunden, um einen gemeinsamen Weg gehen zu können. Der Sales stellt nunmehr nicht ausschließlich den Vertrieb dar, sondern ebenso die Arbeit mit dem Kunden, das Brückenschlagen zwischen Domäne, Technologie und Usecase. Sales vertreibt nichts, sondern er bereitet den Weg, unterstützt den Kunden, qualifiziert und bereitet den Übergang in die Organisation vor. Dies muss nicht zwingend eine dedizierte Einheit sein, sondern kann beispielsweise mit Business Development einhergehen.

Somit ist der wichtigste Aspekt die Anpassungsfähigkeit der Organisation – hier ist nicht das Organisationssetup primär adressiert, sondern die Fähigkeit schnell zu reagieren, einen Plan oder eine Idee aus der Schublade ziehen zu können und diesem/dieser zu folgen.

Heute basiert Agilität oft noch auf persönlichem Engagement von Einzelnen, anstatt auf einer Organisation, die flexible Eingreif-/Vordenkertruppen hat. Dies muss das Ziel in unserer neuen Welt der Anforderungen an Software-Unternehmen sein.

Augenmaß bleibt jedoch immer das Maß der Dinge, fragen Sie sich: wo Optimierung, wo Evolution, wo Revolution – wo setzt man Revolution um, wo denkt man die Revolution vor?

6 Fazit

Der immer stärker werdende Anteil von Industrie 4.0 Lösungen und die wesentliche Differenzierung vom Wettbewerb durch intelligente Software-Lösungen, z. B. im Maschinenbau und den damit verbundenen neuen Marktchancen, stellt die Unternehmen vor neue Herausforderungen in der Vermarktung (Mehrwertvermarktung, Produktivität, etc.) sowie im Entwicklungsprozess und dem damit verbundenen Target Costing in der Software. Der konsequente Aufsatz eines Target Costing, verbunden mit den Methodiken von Agile, Scrum, Design Thinking usw., wie auch der Einsatz von Plattformen, befähigt Software-Firmen als Solution Partner im wachsenden Markt der Digitalisierung erfolgreich zu sein. Dies bedingt aber auch, dass sich diese Solution Partner bereits im Vorfeld Gedanken über Geschäftsmodelle (eigene und die des Kunden) machen müssen, um diese als Mehrwert in ihr Portfolio aufnehmen zu können. Der dadurch erzeugte Added Value gepaart mit der Kosteneffizienz des Solutionpartners, bringt die Win-win-Situation für Kunden und Solutionpartner sowie dessen Differenzierung zum Wettbewerb. Somit muss ein Wandel in den Unternehmen stattfinden, ein Wandel, der sich auf allen Ebenen vollzieht und vor allem einen Kultur- und Mindset-Wandel vom Management bis zum Mitarbeiter. Sichtweisen auf Marktanforderungen und die damit verbundenen Kompetenzerweiterungen im Unternehmen müssen vom Management erkannt, unterstützt und gelebt werden. Der Markt / Kunde bekommt einen neuen Fokus bezogen auf Businessmodelle und deren Lösungen. Die Mitarbeiter müssen sich wandeln in den „beratenden Partner“ oder in der Realisierung auf Domain-Wissende und Spezialisten in der Anwendung von Lean Methoden, um optimiert einen Entwicklungsprozess gestalten und leben zu können. Damit verbunden ist auch die Übernahme von mehr Verantwortung durch den Solution Partner. Ganzheitliche Verantwortung im Projekt, nicht nur technisch, sondern auch mit Marktkompetenz zur Erreichung der Businessziele in der Rolle des Product Owners, Consultants usw. Die Phasen des Produktentstehungsprozesses, vom Marktvorbau bis zum Go Live müssen in dieser Breite abgedeckt werden.

Zusammengefasst sind die Herausforderungen für Solution Partner in der Digitalisierung:

- Kunden zu kennen, zu verstehen und Sie zu integrieren.
- Domänen-Know-how ist eine der wesentlichen Kompetenzen.
- Um einen Kunden zu gewinnen ist eine adaptive Struktur und ein Portfoliomanagement essentiell.
- Definition eines Modells zur Weiterentwicklung des aktuellen Geschäfts sowie der Herausforderungen der Digitalisierung.

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden und sie auch umsetzen zu können, muss die Veränderung in den Unternehmen stattfinden – kulturell, strukturell und in den Kompetenzen. Ein allgemeingültiges Rezept dazu wird es nie geben, denn diese Veränderung ist individuell und abhängig vom Business. Jede Organisation muss sich differenziert zu seinen Zielen optimal aufstellen und den geforderten Mindset bilden. Die aufgezeigten Beispiele können nur dazu dienen, Anreize zu schaffen, zum Nachdenken zu bewegen und vielleicht auch das eine oder andere selbst zu adaptieren. Schlussendlich wird sich die Welt der Veränderung auch schneller drehen als wir das aus der Vergangenheit kennen. Stabile Organisationen und Strukturen über längere Zeiträume werden nicht mehr die Regel sein. Der stetige Wandel wird eine Notwendigkeit im Zeitalter der Digitalisierung werden. Selbstorganisierende Teams können hier ebenso eine Antwort sein. Voraussetzung ist jedoch, dass diese Teams einen Kontext bekommen und den nötigen Freiraum, um agieren zu können.

Erfolgreiche Unternehmen werden in Zukunft nur die sein, die sich konsequent an den Marktbedürfnissen orientieren und für sich intern die Optimierung entlang des Produktentstehungsprozesses treiben, sodass sie kostenorientiert und mit den richtigen Kompetenzen wettbewerbsfähig bleiben.

Somit bleibt nur noch der Satz aus der Einleitung, nicht nur eine These, sondern ein wichtiges Fazit und Credo:

„Die Unternehmen, die starke Solution Partner sein wollen, müssen sich selbst neu erfinden.“ – kontinuierlich und marktorientiert.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Fokus und Folgerung im PLM Prozess

Abbildung 2: Sichtweise des Endkunden auf die Digitalisierung

Abbildung 3: Sichtweise des Endkunden auf den Value Add

Abbildung 4: Der „Zwangsregelkreis“ Mensch, Unternehmen, Wandel

Abbildung 5: Beispiel für das Added Value Modell

Abbildung 6: Added Value und seine Parameter

Abbildung 7: Phasenmodell von der Idee bis zum Service

Abbildung 8: Consulting Framework

Abbildung 9: Lean Design Thinking

Abbildung 10: Beispiel für „Plattform-Einsatz“ (Reuse)

Literaturverzeichnis

Darko, B. (16. 10 2018). Wirtschaftswoche Ausgabe 20.8.17. Von Wirtschaftswoche: https://www.wiwo.de/unternehmen/handel/adidas-speedfactory-individualisierung-stellt-adidas-vor-grosse-herausforderungen/20211984.html abgerufen

Konradin Business GmbH. (16. 10 2018). Industrieanzeiger. Von Konradin ERP-Studie, Einsatz von ERP-Lösungen in der Industrie, 2011: https://industrieanzeiger.industrie.de/wp-content/uploads/k/o/konradin_erp-studie2011.pdf abgerufen

Seidenschwarz, W. (1997). Nie wieder zu teuer! Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Abkürzungsverzeichnis:

Added Value: Mehrwert

DevOps: Development&Operations – Nahtloser Übergang von Entwicklung in den Service und vice versa

ERP: Enterprise-Resource-Planning

OEM: Erstausrüster (englisch Original Equipment Manufacturer)

Reuse: Wiederverwendbarkeit

ROI: Return on Investment

Quellenverzeichnis

i Eigene Abbildung

ii Eigene Abbildung

iii Eigene Abbildung

iv Eigene Abbildung

v Eigene Abbildung

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vii Eigene Abbildung

viii Eigene Abbildung

ix Eigene Abbildung

x Eigene Abbildung

Details

Seiten
42
Jahr
2018
ISBN (Buch)
9783668838970
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v444125
Note
1
Schlagworte
Digitalisierung Industrie 4.0 Softwareunternehmen

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Titel: Software Firmen und die Digitalisierung. Neue Herausforderungen im Zeitalter der Industrie 4.0