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Betriebliche Funktionen und ihre aufbauorganisatorische Gestaltung

Eine kritische Analyse dargestellt anhand eines Sporthotels

Studienarbeit 2018 19 Seiten

BWL - Allgemeines

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Grundlegende Problemstellung

2 Betriebliche Funktionen

3 Organisation
3.1 Aufbauorganisation
3.2 Ablauforganisation

4 Die verschiedenen Leitungssysteme
4.1 Einliniensystem
4.2 Mehrliniensystem
4.3 Stablinienorganisation
4.4 Spartenorganisation
4.5 Matrixorganisation

5 Vorstellung des XY
5.1 Aufbauorganisation des XY
5.2 Kritische Analyse

6 Schlusswort

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1: Idealtyp eines Einliniensystems

Abb. 2: Idealtyp des Mehrliniensystems

Abb. 3: Idealtyp des Stabliniensystems

Abb. 4: Idealtyp der Spartenorganisation

Abb. 5 Idealtyp der Matrixorganisation

1 Grundlegende Problemstellung

Eine der grundlegendsten Aufgaben für ein Unternehmen ist eine für sich passende Aufbauorganisation zu finden. Ausnahmslos jedes Unternehmen braucht eine solche Organisation damit seine Arbeitsprozesse vernünftig strukturiert sind. Es ist somit elementar für die Unternehmensführung, um möglichst wirtschaftlich zu arbeiten. Dabei muss darauf geachtet werden, die Organisation auf die Aufgaben und Ziele auszurichten. Neben zahlreicher Literatur zu diesem Themenkomplex, finden sich auch unzählige Modelle. Die wesentlichen davon werden im Verlauf dieser Praxisarbeit erläutert und zum Ende hin an dem praktischen Beispiel des XY verdeutlicht.

2 Betriebliche Funktionen

Für eine optimale und transparente Zusammenarbeit verschiedener betrieblicher Funktionen müssen diese passend zu den Betriebsanforderungen organisiert werden. Hierzu werden unterschiedliche Organisationsformen vorgeschlagen. Im Folgenden werden zunächst typische betriebliche Funktionen erläutert. Zu den Kernfunktionen[1] eines Betriebes zählen die Beschaffung, die Leistungserstellung, die Leistungsverwertung, der Bereich Forschung und Entwicklung und die Finanzierung und Verwaltung. Die Leistungserstellung umfasst die Produktion, zur Leistungsverwaltung gehören hingegen die Abteilungen des Marketings und Absatzes. Diese Funktionen zu ordnen ist Aufgabe der Unternehmensführung. Dabei ist zu beachten, dass sie aufeinander abgestimmt sein müssen und auf die Unternehmensziele ausgerichtet sind. Das Rechnungswesen spielt dabei mit der Informationsfunktion eine entscheidende Rolle. Aufgabe dieser Abteilung ist es Informationen zur Planung und Kontrolle zu liefern. Dadurch bekommt die Unternehmensführung eine Übersicht über den Jahresabschluss und die Kosten – und Leistungsrechnung. Die Untergliederung dieser Bereiche kann nach dem Verrichtungs- oder Objektprinzip erfolgen. Bei dem Verrichtungsprinzip[2] liegt eine funktionale Gliederung vor. Abteilungen werden nach Tätigkeitsart gegliedert, zum Beispiel die Beschaffung oder die Fertigung. Es entstehen also Funktionsbereiche. Anders ist das beim Objektprinzip[3]. Hierbei entstehen Geschäftsbereiche oder Sparten. Es wird zum Beispiel nach Produkten, Kundengruppen oder Regionen gegliedert. Somit entsteht eine divisionale Organisationstruktur[4]. Beide Prinzipien haben Vor- und Nachteile, schließen sich gegenseitig aber nicht aus. Man kann sie in den verschiedenen Verrichtungsschritten miteinander kombinieren.

3 Organisation

Für das grundlegende Verständnis dieser Arbeit ist es wichtig, zu verstehen, was Organisation bedeutet, wofür man sie braucht und wie sie in Unternehmen angewendet wird. Der Organisationsbegriff wurde schon von verschiedensten Wissenschaftlern unterschiedlich definiert. Laut Wöhe und Döring ist es die „gedankliche Projektion künftigen Handelns“[5], um nur ein Beispiel zu nennen. Klassischerweise wird bei der Organisation zwischen strategischer, taktischer und operativer Planung[6] unterschieden. Dabei sind die Merkmale der Fristigkeit, des Unsicherheitsgrades, der Datenprognose, der Kapazitätsveränderung und der Zuständigkeit entscheidend. Während sich die strategische Ebene mit den langfristigen Geschehnissen auseinandersetzt, betrachtet die operative Ebene die aktuellen. Die taktische Ebene ordnet sich zwischen den anderen beiden ein. Die Organisation eines Unternehmens ist in einen mehrstufigen Prozess aufgeteilt. Dies ist notwendig, da Unternehmen immer mehrere Ziele gleichzeitig verfolgen, und diese in ein sinnvolles System gebracht werden müssen. Dieses System nennt man das Zielsystem[7]. Dieser Prozess beinhaltet die Planung, die Entscheidung, die Ausführung und die Kontrolle. Mithilfe dessen sollen in dem Zielsystem die Unternehmensziele, die Handlungsalternativen und die Umweltbedingungen aufeinander abgestimmt werden. Wesentliche Ziele dabei sind die Minimierung des Effizienzverlustes in der Ausführungsebene, die Steigerung von Produktivität, Transparenz und Wirtschaftlichkeit. Die wichtigsten Strukturmerkmale[8] dabei sind die Abteilungsgliederung, das System der Weisungsbefugnisse und das Kommunikationssystem. Im Laufe der Zeit ist eine Vielzahl von Ausprägungen und Kombinationsmöglichkeiten der Organisationsvariablen entstanden. Von dieser alternativen Vielfalt haben sich in der Praxis aber nur einige Systeme bewährt. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird darauf eingegangen.

3.1 Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation[9] ist ein Teil der Ausführungsebene. Sie befasst sich mit den langfristigen Entscheidungen und dauerhaften Regelungen von Rechten und Pflichten eines Unternehmens. Dabei führen verschieden Kriterien beim Zusammenfassen von Abteilungen zu verschiedenen Leitungssystemen. Diese werden im weiteren Verlauf noch erläutert. Die zwei wesentlichen Aspekte der Aufbauorganisation sind die Gestaltungsaufgabe und die Unternehmensstruktur. Bei der Gestaltungsaufgabe wird die Aufbauorganisation als Tätigkeit dargestellt. Die Unternehmensstruktur hingegen zeigt das Ergebnis der Gestaltungsaufgabe auf. Um es übersichtlicher zu gestalten, kann man den Prozess der Erstellung einer solchen Organisation unterteilen. Die wichtigsten Elemente[10] wären dabei die Aufbauanalyse, die Aufgabensynthese, die Bildung von Abteilungen und Stellen, die strukturelle Gestaltung durch ein Leitungssystem, die Projektorganisation und anschließend die Einführung der erstellten Aufbauorganisation. Die Aufgabenanalyse[11] umfasst die Zerlegung der Gesamtaufgabe in verschiedene Teilaufgaben. Sie erfasst und analysiert die bestehenden Bedingungen des Unternehmens und strukturiert diese hierarchisch. Als Basis dafür dienen die Ziele des Unternehmens. Die durch die Aufgabenanalyse zerlegten Teilaufgaben werden bei der Aufgabensynthese[12] zu wirtschaftlich sinnvollen und koordinierbaren Aufgabenkomplexen zusammengefasst. Dabei spielen die Aspekte des ökonomischen Prinzipes, sowie der Kapazitätsaspekt eine wichtige Rolle. Abhängig von der Art und des Umfanges entstehen dabei Instanzen oder Stellen. Stellen sind in einem Unternehmen die kleinste organisatorische Einheit. Die Stellenbildung[13] ist eine Kombination aus der Aufgabenanalyse und der Aufgabensynthese. Ziel dieses Vorgangs ist es, dass der Leistungserstellungsprozess mit geringstmöglichem Faktoreinsatz erfolgt. Ein Unternehmen soll durch die Vorgänge eine dauerhafte und wirksame Ordnung erhalten. Um dies sicherzustellen gibt es verschiedene Organisationsinstrumente. Die Organisationsmittel, - Techniken, und - Methoden. Zu den Organisationsmitteln zählen Sach- und Hilfsmittel, wie zum Beispiel Modelle, Darstellungstools und Ordnungsmittel wie Pläne, Bücher und Beschreibungen. Interviews, Fragebögen, Konferenzen und Experimente hingegen gehören zu den Organisationstechniken. Bei den Organisationsmethoden unterscheidet man zwischen der Zehnstufen-Aufbaumethode, der Dreistufen-Prozessmethode und der Vierstufen-Projektmethode. Auf die einzelnen Modelle und Unterschiede dieser Methoden wird jedoch nicht weiter eingegangen.

3.2 Ablauforganisation

Im Gegensatz zur Aufbauorganisation regelt die Ablauforganisation[14] die mittel- und kurzfristigen Entscheidungen eines Unternehmens und ist somit Gegenstand der operativen Planung. Trotz kurzfristiger Entscheidungen sind diese auf das langfristige Ziel der Gewinnmaximierung eines Unternehmens auszurichten. Die Ablauforganisation basiert auf einer dynamischen Betrachtung der Organisationszusammenhänge, die Aufbauorganisation hingegen auf einer statischen Betrachtungsweise. Somit gibt die Aufbauorganisation den groben Rahmen der Ablauforganisation vor. Die Aufgaben der Ablauforganisation bestehen darin, die Arbeitsprozesse optimal, detailliert und zielgerichtet zu strukturieren. Dabei wird an das Ergebnis der Aufgabenanalyse und -Synthese angeknüpft. Die Hauptfrage die es bei dieser Organisation zu beantworten gilt, ist welcher Stellenleiter wann, wo, welche Arbeit verrichten soll. Die Verrichtungs- und Entscheidungsprozesse fallen dabei in den Bereich der unteren Führungsebene.

4 Die verschiedenen Leitungssysteme

Wie im Kapitel der Organisation schon erwähnt gibt es zahlreiche Varianten die betrieblichen Funktionen zu ordnen und zu kombinieren. Es haben sich allerdings nur wenige Systeme durchgesetzt, welche heute zu den gängigen Modellen in der Praxis gehören. Dazu zählen das Ein- und Mehrliniensystem, die Stablinien-, Sparten- und die Matrixorganisation. Welche Organisationsform ein Unternehmen für sich wählt hängt von der Struktur der Aufgaben ab.

4.1 Einliniensystem

Das Einliniensystem[15] ist die älteste und straffste Organisationsform. Es bietet eine hierarchische Struktur, bei der jede Stelle nur einer einzigen Instanz unterstellt ist. Das Weisungsrecht und die Folgepflicht entstehen somit nur bei zwei direkt aufeinanderfolgenden Stufen. Dadurch ist das Gesamtsystem sehr transparent. Es gibt geregelte Unterstellungsverhältnisse und auch die Kompetenzbereiche sind klar abgegrenzt. Diese Eigenschaften kann man zu Vorteilen des Systems zählen. Nachteilig ist jedoch, dass die Kommunikations- und Instanzwege sehr umständlich und lang sind. Dies führt zu einer starken Belastung der Zwischeninstanzen und zu einer gewissen Starrheit des Systems. Eine Lösung dafür bieten die Fayol’schen Brücken[16]. Diese sind Querverbindungen, die bewirken, dass der Informationsfluss beschleunigt wird und teilweise die Kommunikationswege verkürzt werden. Beispielhaft für solch eine Brücke wäre, wie in Abb. 1 gekennzeichnet, die Zwischenverbindung von zwei Instanzen. Grundgedanke des Einliniensystems ist die eindeutige Zuordnung der Verantwortung und die Sicherstellung einer reibungslosen Koordination.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Idealtyp eines Einliniensystems

4.2 Mehrliniensystem

Das Mehrliniensystem[17] basiert auf dem „Funktionsmeistersystem“[18] von Taylor und verfolgt „das Prinzip des kürzesten Weges“[19]. Die sogenannten „Funktionsmeister“ des Systems sind jeweils auf einzelne Verrichtungen spezialisiert was qualifiziertere Weisungen und Entscheidungen ermöglicht. Anders als bei dem Einliniensystem zeichnet sich diese Organisationsform durch eine Mehrfachunterstellung aus. Jeder nachgeordnete Entscheidungsträger hat also mindestens zwei Vorgesetze. Das hat den Vorteil von kürzeren Informations-, Dienst- und Kommunikationswegen. Es besteht jedoch die Gefahr von Kompetenzstreitigkeiten in der Führungsebene und daraus resultierende Verunsicherung in den unterstellten Instanzen. Wie in Abb. 2 gut zu erkennen ist, überschneiden sich die Wege aller Instanzen permanent. Probleme entstehen somit bei der Abgrenzung von Zuständigkeit und Verantwortlichkeit. Das kann dazu führen, dass die Umsetzung der Unternehmensziele erschwert wird. Zur Vereinfachung von Koordinations- und Entscheidungsprozessen werden deshalb in der Praxis mittlerweile immer häufiger andere Modelle herangezogen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Idealtyp des Mehrliniensystems

4.3 Stablinienorganisation

Bei dieser Organisation wird das Einliniensystem durch das Stabprinzip[20] ergänzt. Das könnten zum Beispiel Sekretärinnen sein. Dies wird in Abb. 3 veranschaulicht. Hier wird der „Gedanke der Spezialisierung“[21] verfolgt. Ausgewählte Instanzen bekommen dabei „Stäbe“[22] oder „Stababteilungen“ zur Seite gestellt welche für eine Entlastung sorgen sollen. In der Theorie kann jeder Instanz ein Stab zugeordnet werden. In der Praxis findet man dies allerdings meistens nur bei den höheren Instanzen. Die Stäbe sind für die Informationsbeschaffung und die Ausarbeitung von Vorschlägen zuständig. Dadurch erhalten die Führungskräfte qualifizierte Unterstützung bei der Vorbereitung und Kontrolle von Entscheidungsprozessen. Die Überforderung der Führungskräfte oder Zwischeninstanzen, die in einem Einliniensystem oft als Nachteil aufgezeigt wird, wird somit vermieden. Allerdings gibt es die Möglichkeit für die Stäbe ihre Informations- und Qualifikationsvorteile auszunutzen. Da die Stäbe kein Weisungsrecht haben, tragen sie für die Entscheidungen auch keine Verantwortung. Mit der Expertenmacht können sie Entscheidungen unbemerkt in eine bestimmte Richtung lenken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Idealtyp des Stabliniensystems

4.4 Spartenorganisation

Die Spartenorganisation[23] ist durch das Stabliniensystem geprägt. Die Form der Organisation eignet sich für Unternehmen mit einem sehr heterogenen Produktionsprogramm. Das bedeutet, dass sie spezifischen Kundenwünschen nachkommen müssen. In den letzten Jahren war zu beobachten, dass immer mehr Unternehmen zu einer Spartenorganisation gewechselt sind. Gründe dafür sind die veränderten Märkte, zunehmende Konzernbildung, und die Globalisierung. Vor allem aber auch, dass Kunden individuellere und speziellere Wünsche und Anforderungen haben. Immer mehr Kunden wünschen Produkte, die auf sie zugeschnitten sind. Zumeist ist die zweite Hierarchieebene deshalb, wie in Abb. 4 zu erkennen ist, entsprechend des Verrichtungsprinzips gegliedert. Zur besseren Koordination dieser Sparten erwies sich in der Vergangenheit des Öfteren der Einsatz von Stabstellen oder Zentralabteilungen. Wenn diese Stellen Koordinationsaufgaben übernehmen, kann das Eigenleben, und damit das Entfernen von Unternehmenszielen verhindert werden. Außerdem bietet die Möglichkeit der Dezentralisierung von Entscheidungs- und Kontrollprozessen einen großen Vorteil für die Unternehmen. Es kann jedoch durch die organisatorische Trennung zu Kostennachteilen kommen, wenn auf eine gemeinsame Beschaffung verzichtet wird. Dieses Problem wird bei der Matrixorganisation behoben.

[...]


[1] Vgl. (Wöhe, Döring, & Brösel, 2016, S. 43-44)

[2] Vgl. (Olfert, 2006, S. 108)

[3] Vgl. (Olfert, 2006, S. 108)

[4] Vgl. (Laux & Lierman, 2005, S. 182)

[5] Vgl. (Wöhe, Döring, & Brösel, 2016, S. 98)

[6] Vgl. (Wöhe, Döring, & Brösel, 2016, S. 73-76)

[7] Vgl. (Wöhe, Döring, & Brösel, 2016, S. 70-71)

[8] (Laux & Lierman, 2005, S. 179)

[9] Vgl. (Wöhe, Döring, & Brösel, 2016, S. 101)

[10] Vgl. (Wöhe, Döring, & Brösel, 2016, S. 102)

[11] Vgl. (Olfert, 2006, S. 103)

[12] Vgl. (Olfert, 2006, S. 103)

[13] Vgl. (Wöhe, Döring, & Brösel, 2016, S. 103)

[14] Vgl. (Laux & Lierman, 2005, S. 179-180)

[15] Vgl. (Olfert, 2006, S. 143-144)

[16] Vgl. (Olfert, 2006, S. 144)

[17] Vgl. (Laux & Lierman, 2005, S. 184-185)

[18] Vgl. (Laux & Lierman, 2005, S. 185)

[19] Vgl. (Olfert, 2006, S. 145)

[20] Vgl. (Laux & Lierman, 2005, S. 183-184)

[21] Vgl. (Weber & Kabst, 2006, S. 278)

[22] Vgl. (Olfert, 2006, S. 115)

[23] Vgl. (Olfert, 2006, S. 149)

Details

Seiten
19
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668816640
ISBN (Buch)
9783668816657
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v444460
Note
Schlagworte
betriebliche funktionen gestaltung eine analyse sporthotels

Autor

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