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Implementierung der Wissensbilanz in Organisationen. Potenzielle Erfolgsfaktoren bei der Einführung einer Wissensbilanz in drei unterschiedlichen Organisationstypen.

Diplomarbeit 2005 158 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Fallbeispiele und Hypothesen für allgemeine Erfolgsfaktoren
1.2 Struktur der Diplomarbeit
1.3 Definitionslexikon

2 Reflexion vorhandener Ansätze
2.1 Status quo der Wissensbilanz
2.1.1 Einführung
2.1.2 Abgrenzung des Begriffes Wissensbilanz
2.1.3 Der Begriff intellektuelles Kapital
2.1.4 Intellektuelles Kapital messen
2.1.5 Ziele der Wissensbilanz
2.1.6 Wissensbilanz als Steuerungsinstrument
2.1.7 Eigene Reflexionen zur Wissensbilanz
2.2 Videnregnskaber – den nye guideline
2.2.1 Einführung
2.2.2 Das Konzept
2.2.3 Eigene Reflexionen zum dänischen Modell
2.3 Die Meritum Guidelines
2.3.1 Einführung
2.3.2 Das Konzept
2.3.2.1 Identifikation von immateriellem Vermögen
2.3.2.2 Messung von immateriellen Vermögenswerten
2.3.2.3 Aktionen
2.3.3 Eigene Reflexion zum vorgefundenen Ansatz
2.4 Wissensbilanz – Made in Germany
2.4.1 Einführung
2.4.2 Das Konzept
2.4.3 Eigene Reflexionen zum deutschen Modell
2.5 ARC Wissensbilanzierung
2.5.1 Einführung
2.5.2 Das Konzept
2.6 Moderne Managementansätze
2.6.1 Balanced Scorecard
2.6.1.1 Einführung
2.6.1.2 Die vier Perspektiven
2.6.1.3 Messgrößen definieren
2.6.1.4 Ursache/Wirkungszusammenhänge
2.6.2 Eigene Reflexionen zur Balanced Scorecard
2.6.3 EFQM
2.6.3.1 Einführung
2.6.3.2 Neun Kriterien
2.6.3.3 Die Bewertung nach EFQM
2.6.3.4 European Quality Award
2.6.4 Eigene Reflexionen zum EFQM – Modell
2.7 Gemeinsamkeiten und Unterschiede – Vergleiche der vorgestellten Ansätze
2.7.1 BSC und EFQM im Vergleich
2.7.1.1 EFQM und BSC als Kennzahlensysteme
2.7.1.2 EFQM und BSC als Managementsysteme
2.7.2 Vergleich BSC mit der Wissensbilanz
2.7.3 Vergleich der Systeme EFQM und Wissensbilanz
2.7.4 Vergleich der Wissensbilanzmodelle

3 Erfolgsfaktoren
3.1 Erfolgsfaktoren der BSC
3.1.1 Einführung
3.1.2 Projektrollen
3.1.3 Ressourcen
3.1.4 Kennzahlen
3.1.5 Unterstützende IT
3.1.6 Balanced Scorecard und Unternehmenskultur
3.2 Erfolgsfaktoren des EFQM - Modells
3.2.1 Projektrollen
3.2.2 Ressourcen
3.2.3 Kennzahlen
3.2.4 Unterstützende IT
3.3 Erfolgsfaktoren der Wissensbilanz
3.3.1 Projektrollen
3.3.2 Ressourcen
3.3.3 Kennzahlen
3.3.4 Unterstützende IT

4 Befragung und Auswertung
4.1 Reflexion zu den Fallbeispielen
4.2 Die Auswertung der Fragebögen
4.3 Die Auswertung der Hypothesen
4.4 Zusammenstellung eines Faktorenkataloges

5 Conclusio

6 Literatur- und Quellenverzeichnis
6.1 Literatur
6.2 Quellen
6.3 Interviews
6.4 Internet

7 Anhang
7.1 Fragebogen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strategische Regelkreise. Nach: Biedermann, 2003, S. 491

Abbildung 2: Videnregnskabsmodell. Quelle: Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling, 2002, S. 13

Abbildung 3: Ursache/Wirkungsbeziehungen der dänischen Guidelines. Quelle: Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling, 2003, S. 20

Abbildung 4: Modell zum Management von intellektuellem Kapital. Quelle: Meritum Project, 2001, S. 22

Abbildung 5: Beispiel Kritische Vermögenswerte. Nach: Meritum Project, 2001, S 16

Abbildung 6: Das Wissensbilanzmodell des deutschen Arbeitskreises

Abbildung 7: ARC Wissensbilanzmodell. Quelle: Wissensbilanz 2003, S. 7

Abbildung 8: Kennzahlen der ARC Wissensbilanz für ARC systems research GmbH

Abbildung 9: Ergebnisse der Wissensbilanz 2003. Quelle: Wissensbilanz 2003, 2004, S. 19

Abbildung 10: Entwicklung einer Balanced Scorecard, Quelle: Hensberg, 2004, S. 248

Abbildung 11: Ursache/Wirkungskette. Nach: Waniczek, 2003, S. 103 und Thür, 2004

Abbildung 12: EFQM System Quelle Zischg, Kurt: Prozess-, Projekt- und Qualitätsmanagement. Vortrag im Österreichischen Controller-Institut. Billrothstraße 4, 1190 Wien, 18. April 2004

Abbildung 13: Projektablauf für das EFQM-Modell, Nach: Zischg, 2004, Folie 110

Abbildung 14: Vergleich der Kapitalarten Wissensbilanz mit den Kriterien EFQM

Abbildung 15: Vergleich der vorgestellten Managementsysteme. Nach: Grübel, 2004, S. 25

Abbildung 16: Kulturtypen. Quelle: Schreyögg, 2002, S. 448 f

Abbildung 17: Gesamtverteilung – Beurteilung von Aussagen

Vorwort

Ein Semester lang machte ich mir Gedanken über ein geeignetes Thema für die Diplomarbeit. In einer Vorlesung hörte ich dann zum ersten Mal im Kontext Personalmanagement über Wissensbilanzen im skandinavischen Raum.

Als ehemalige Studentin der Skandinavistik an der Hauptuniversität Wien war bald klar, dass dieses Thema viele Herausforderungen für mich bergen würde.

Das Studium einschlägiger Diplomarbeiten festigte schließlich meinen Entschluss eine Arbeit zu verfassen, die für Unternehmen von Nutzen sein kann.

Ich wendete mich an ARC systems research GmbH, die mich im Rahmen eines internen Forschungsprojektes über die Einführung von Wissensbilanzen in Unternehmen mit der Durchführung der Diplomarbeit in Form eines Werkvertrages beauftragten.

Mein Dank gilt allen Befragten, die durch ihr Bemühen und Kooperation essentiell zum Entstehen dieser Arbeit beigetragen haben. Besonderen Dank möchte ich meinem Betreuer, Herrn Adalbert Fenböck, für die Zeit, die er mir gewidmet hat, aussprechen.

1 Einleitung

Die vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich intensiv mit dem Thema der Implementierung einer Wissensbilanz in Unternehmen.

Im Zuge dieses Prozesses sind mehrere Entscheidungen zu treffen, wie z.B. die Ausrichtung und der Zweck der Wissensbilanz, wie eine operative Durchführung gelingen kann und wie schließlich eine konsequente Weiternutzung gewährleistet wird.

Es folgt zunächst eine Klassifikation verschiedener Ansätze zur Erstellung einer Wissensbilanz und eine klare Abgrenzung zu anderen Managementsystemen, sowie kurze Vergleiche und Aufzeigen von Unterschieden. Hier muss angemerkt werden, dass bei weitem nicht alle Ansätze vorgestellt werden können, da dies den Rahmen einer Diplomarbeit übersteigen würde.

Im Weiteren werden Erfolgsfaktoren bei der Erstellung von Wissensbilanzen, sowie BSC und EFQM aus der Literatur analysiert und dargestellt.

Aufbauend auf diesem Kapitel leiten sich der Fragebogen und die Erhebung ab, wichtige Erfolgsfaktoren sollen somit formuliert und in einem Katalog – differenziert nach drei unterschiedlichen Organisationstypen - zusammengefasst ausgegeben werden.

1.1 Fallbeispiele und Hypothesen für allgemeine Erfolgsfaktoren

Die vorliegenden Fallbeispiele fließen in ein Forschungsprojekt der ARC systems research GmbH ein.

Seitens der ARC systems research durchgeführte Analysen von erfolgreichen Implementierungen sollen im Rahmen dieser Diplomarbeit um verschiedene Perspektiven ergänzt werden. Es soll so ein möglichst hohes Maß an Objektivität bei der Betrachtung der Erfolgsfaktoren gewährleistet sein. Die im folgenden aufgestellten Hypothesen sind bis auf Hypothese 4 nicht wissensbilanz-spezifisch, sondern begründen sich allgemeine aus der Organisations- bzw. Managementliteratur bezüglich der Einführung neuer Instrumente.

Diese allgemeinen Hypothesen werden im Rahmen der Diplomarbeit auf ihre Gültigkeit für Wissensbilanzimplementierungen überprüft.

Hypothese 1

Die Einführung einer Wissensbilanz gelingt besser mit einem ausgereiften Projektmanagement.

Und sie gelingt besser, wenn Ziele realistisch angesetzt werden und regelmäßige Zwischenergebnisse über den Verlauf und die Erreichung von Meilensteinen definiert werden.

In der Literatur finden sich folgende Fehler bei der Projektabwicklung, die zum Fehlschlag oder zumindest zu Hindernissen führen können. Die Organisation ist auf das Projekt nicht abgestimmt und das Team wird nicht an der Terminplanung beteiligt. Entscheidungen vom Management werden verzögert und notwendige Änderungen kommen zu spät. Eine erfolgreiche Projektabwicklung hingegen erfordert neben dem Methodeneinsatz auch die Berücksichtigung sozialer Aspekte und dem Fachwissen[1]. Diese Hindernisse und erfolgreiche Abwicklung gilt es hier zu überprüfen, wobei soziale Aspekte weitgehend unberücksichtigt bleiben.

Hypothese 2

Die Einführung einer Wissensbilanz gelingt besser, wenn die Geschäftsführung hinter dem Projekt steht.

Das Commitment seitens des Managements wird sowohl bei der Einführung einer BSC als auch bei EFQM als essentieller Faktor unterstrichen. Die Untersuchung zur Wissensbilanz wird auch darauf Rücksicht nehmen.

Hypothese 3

Die Einführung einer Wissensbilanz gelingt besser, wenn alle Teammitglieder effizient zusammen arbeiten.

Gemünden spezifiziert Teamarbeit als kritischer Erfolgsfaktor für Innovationsprojekte. Er hat im wesentlichen den Begriff Teamarbeit über folgende Punkte konkretisiert[2]:

- Kommunikation und Information.
- Aufgabenkoordination.
- Ausgewogenheit der Mitgliederbeiträge.
- Engagement der Teammitglieder.

Hypothese 4

Wenn die Wissensbilanz als Steuerungsinstrument verwendet wird, ist die Akzeptanz der Mitarbeiter wichtig.

Das Ziel und der Nutzen muss von der Geschäftsführung prägnant definiert werden, um die Wissensbilanz als Steuerungsinstrument identifizieren zu können. Es soll untersucht werden, in welchem Ausmaß die, von der Geschäftsleitung geschätzte und für wichtig befundene, Akzeptanz der Mitarbeiter und das Ziel[3] der Wissensbilanz zusammenhängen.

1.2 Struktur der Diplomarbeit

In Kapitel 2 Reflexion vorhandener Ansätze werden Managementsysteme vorgestellt, aufgrund der Kapazität einer Diplomarbeit können hier bei weitem nicht alle Modelle hinreichend erläutert werden.

Kapitel 2.1 gibt eine kurze Einführung in die Materie des Wissens und der Wissensbilanz, sowie Definitionen über wichtige Arbeitsbegriffe, wie die Abgrenzung der Wissensbilanz, Intellektuelles Kapital, Ziele der Wissensbilanz und abschließend eine Reflexion zum Thema.

Kapital 2.2 stellt das erste Wissensbilanzmodell – die dänischen videnregnskaber[4] - vor, es ist gleichzeitig eines der ersten Ansätze, die auf dem Markt erschienen sind. Nach einer Einführung folgt die Darstellung des Konzeptes und eine kurze Reflexion.

Kapitel 2.3 präsentiert das europäische Modell zur Wissensbilanzierung, das Meritum Project, das im Jahr 2001 erschienen ist, um in Europa eine einheitliche Darstellungsform des Wissens zu fördern. Nach einer Einführung folgen die wichtigsten Grundlagen und Reflexionen.

In den beiden folgenden Kapiteln wird auf Wissensbilanzmodelle im deutschsprachigen Raum gesondert eingegangen.

Kapitel 2.4 stellt ein eher neues Modell der Wissensbilanzierung vor, die deutschen Guidelines, die 2004 entstanden sind. Die Erstellung der Guidelines erfolgte speziell für kleine und mittlere Unternehmen in Deutschland und stellt eine wichtige Basis für die vorliegende Diplomarbeit dar.

Kapitel 2.5 geht auf die Anfänge der österreichischen Wissensbilanzierung ein, der Ansatz des Forschungsinstitutes Seibersdorf. Es wird ein kurzer Überblick auf das Modell und bedeutende Änderungen gegeben.

Kapitel 2.6 stellt alternative Managementansätze dar, Balanced Scorecard und EFQM werden vorgestellt, da beide als Rohmodell für die Wissensbilanz dienten.

Kapitel 2.7 beschreibt Vergleiche der vorher genannten Managementsysteme untereinander und möchte als Abschluss wesentliche Kriterien unterstreichen und so einen roten Faden durchziehen.

Kapitel 3 Erfolgsfaktoren beschreibt die aus der Literatur gefilterten Erfolgsfaktoren, die als essentiell für eine erfolgreiche Einführung dieser Managementsysteme angeführt werden.

Kapitel 3.1 stellt die aussagekräftigsten Erfolgsfaktoren für die Balanced Scorecard vor, wie Projektrollen, Ressourcen, Kennzahlen und IT und welche Rolle diese bei der Einführung spielen.

Kapitel 3.2 benennt die Erfolgsfaktoren des EFQM – Modelles und zeigt Besonderheiten bei Projektrollen, Ressourcen, Kennzahlen und IT auf.

Kapitel 3.3 filtert Erfolgsfaktoren betreffend Projektrollen, Ressourcen, Kennzahlen und IT für die Einführung der Wissensbilanz.

Kapitel 4 ist der empirischen Erhebung gewidmet, Erkenntnisse und Analysen werden abgebildet.

In Kapitel 4.1 wird die Grundgesamtheit der Befragung präsentiert, aufgrund von unternehmensspezifischen Vorgaben musste die Auswertung und Interpretation in anonymisierter Form ausgegeben werden.

Kapitel 4.2 widmet sich der Auswertung der Fragebögen, und erfolgte gesondert nach Größe und Branche der Unternehmen. Es werden Zusammenhänge und direkte Analysen der vorgefundenen Sachverhalte beschrieben.

Kapitel 4.3 bereitet aufgrund des vorangegangenen Kapitels die Hypothesen nach den Ergebnissen der Interviews auf und beurteilt die Verifikation und Falsifizierung der Hypothesen.

Kapitel 4.4 fasst die Kernaussagen des Literaturteils der Diplomarbeit zusammen und bewertet die Erfolgsfaktoren der Literaturrecherche im Vergleich mit den empirischen Daten und zeigt Gemeinsamkeiten in Theorie und Praxis auf. Weiters wird ein Faktorenkatalog zusammengestellt.

Kapitel 5 rundet die vorliegende Diplomarbeit durch eine Zusammenfassung der Inhalte ab. Die in den Fallbeispielen und der Literaturrecherche gewonnenen Eindrücke werden zu Erkenntnissen verdichtet und die Managementsysteme in kritischem Licht gesehen.

1.3 Definitionslexikon

Beziehungskapital: stellt die Beziehung zu Kunden und Lieferanten, sowie zu sonstigen Partnern und der Öffentlichkeit einer Organisation dar[5].

Data Warehouse: Ein Data Warehouse bezeichnet eine themenorientierte, integrierte, zeitbezogene und dauerhafte Sammlung und Veredelung von Informationen zur Entscheidungsunterstützung des Managements[6].

Erfolgsfaktoren: Erfolgsfaktoren haben bei Veränderung Auswirkungen auf den Geschäftserfolg und die Zielerreichung der Organisation. Sie können sich auf materielle, finanzielle und immaterielle Sachverhalte beziehen und sollten in der Strategie Berücksichtigung finden[7].

Geschäftsprozesse: Ketten von Organisationsaktivitäten und ihre netzartigen Zusammenhänge. Durch sie werden die Ergebnisse der Organisation erbracht, die für die Kunden von Nutzen sind. Sie beschreiben das Zusammenwirken von Menschen, Betriebsmitteln, Wissen und Informationen in zusammenhängenden Arbeitsschritten und können dabei funktionsübergreifend sein[8].

Humankapital: Es umfasst unter anderem die Kompetenzen, Fertigkeiten und die Motivation der Mitarbeiter. Das Humankapital ist im Besitz der Mitarbeiter, die ihr Wissen mit nach Hause oder auch zum nächsten Arbeitgeber mitnehmen. Das Humankapital kann nicht vollständig durch die Organisation kontrolliert werden[9].

Leistungstreiber: Messgrössen, die darauf hinweisen, wo sich ein operativer Prozess verändern muss, damit eine Verbesserung der Ergebniskennzahlen erreicht werden kann[10].

Indikator: Definiert sich als eine absolute oder relative Kennzahl, die dazu dient, einen Sachverhalt zu beschreiben. Voraussetzung für die Vergleichbarkeit von Kennzahlen ist, dass sie selbst eindeutig definiert sind, immer gleich berechnet werden und ein Interpretationsrahmen verfügbar ist[11].

Intellektuelles Kapital: wir meistens differenziert in Human-, Struktur- und Beziehungskapital. Es beschreibt die immateriellen Ressourcen einer Organisation[12].

Leistungsprozesse: Die Leistungsprozesse sind die zentralen und wichtigsten Prozesse einer Organisation, um die sich alle anderen Prozesse gruppieren[13].

Messgrössen / Key Performance Indicator: Kennzahlen, die Auskunft darüber geben, inwieweit ein strategisches Ziel erreicht worden ist[14].

Performance Driver: siehe Def. Leistungstreiber.

Perspektiven der BSC: Darstellung von BSC – Inhalten in maßgeblichen Themenfeldern, wie Mitarbeiter, Prozesse, Kunden und Finanzen, wobei sich diese aus der Branche / dem Geschäftsmodell zwangsläufig ergeben[15].

Stakeholder: Dieser Begriff umfasst alle Interessensgruppen eines Unternehmens und im weitesten Sinne diejenigen, die vergangen, gegenwärtig und zukünftig mit dem Unternehmen in Beziehung stehen. Man unterscheidet interne, wie Mitarbeiter, Management, und externe Stakeholder, wie Banken, Staat, Vereine, Lieferanten[16].

Strukturkapital: Es umfasst all jene Strukturen und Prozesse, welche die Mitarbeiter benötigen, um in ihrer Gesamtheit produktiv und innovativ zu sein. Es setzt sich aus all jenen intelligenten Strukturen zusammen, welche bestehen bleiben, wenn die Mitarbeiter nach der Arbeit die Organisation verlassen[17].

Ursache/Wirkungszusammenhänge, -kette: Logischer bzw. zum Teil auch rechnerischer Zusammenhang der strategischen Ziele mit einhergehender Gewichtung[18].

Werttreiber: siehe Def. Leistungstreiber.

Wissensbilanz: Dies ist ein Instrument zur gezielten Darstellung und Entwicklung des intellektuellen Kapitals einer Organisation. Sie zeigt die Zusammenhänge zwischen den organisationalen Zielen, den Geschäftsprozessen, dem intellektuellen Kapital und dem Geschäftserfolg einer Organisation auf und beschreibt diese Elemente mittels Indikatoren[19].

Wissensprozesse: Diese sind beispielsweise Innovations- und Lernprozesse, aber auch Prozesse zum Transfer von Wissen zwischen Personen und Organisationseinheiten. Sie führen zur Weiterentwicklungen und Veränderungen in der Organisation. Wissensprozesse verlaufen oft parallel zu anderen Geschäftsprozessen und sind in Organisationen oft nicht explizit definiert und dokumentiert[20].

Wissensziele / Wissensstrategie: Beschreiben die Positionierung der Organisation zu Teilbereichen des intellektuellen Kapitals. Sie bilden die Grundlage für dessen Pflege und Weiterentwicklung[21].

2 Reflexion vorhandener Ansätze

2.1 Status quo der Wissensbilanz

2.1.1 Einführung

„Die Quelle allen Reichtums ist Wissen“[22] .

„Doch ist Wissen im Unternehmenskontext ein seltsam fremder, schwer begreifbarer (vgl. das engl. intangible assets) Begriff, der sowohl Verantwortlichen in Unternehmen wie auch Organisationstheoretikern Kopfzerbrechen bereitet“[23] .

Seit Anfang der 1990-er Jahre[24] wird versucht, mittels einer Wissensbilanz Werte zu erfassen, die in einer traditionellen Geschäftsbilanz nicht aufscheinen. Die Veränderung dieser Werte soll so sichtbar gemacht und interpretiert werden. Da Instrumente des traditionellen Rechnungswesens die Ressource Wissen weder bewerten noch ihren Einfluss auf den Unternehmenserfolg darstellen können[25], versucht man in Wissensbilanzen intellektuelles Kapital abzubilden[26]. Die Wissensbilanz ist demnach ein Instrument zur Unterstützung von „Systemdenken“[27].

Neuere Bewertungsansätze versuchen weiters zur Steuerung von weichen Faktoren, diese in das operative Tagesgeschäft in Kombination mit Steuerungsmodellen wie der Balanced Scorecard oder EFQM[28] einzubeziehen[29].

2.1.2 Abgrenzung des Begriffes Wissensbilanz

Wissen ist im Gegensatz zu monetären Mitteln beliebig teilbar, an die Ressource Mensch gebunden und kann daher nicht als knappes Wirtschaftsgut betrachtet werden[30]. Allerdings sieht man sich im Zuge der Erstellung einer Wissensbilanz mit einigen Herausforderungen[31] konfrontiert, die bei einer herkömmlichen Finanzbilanz keine Probleme bereiten.

Wissen kann nicht summiert werden und ist somit an den jeweiligen Kontext und Umfeld gebunden, je nach Lage kann ein bestimmtes Wissen plötzlich mehr oder weniger wert sein.

Wesentlich ist auch die Abgrenzung zur „Je desto“ Logik[32] der Finanzbilanz, „je mehr Vermögen, etc. desto besser ist die Kenngröße“ kann für Wissensbewertung nicht gelten, da man nie alles über alles wissen kann.

Ein weiterer Punkt ist der unterschiedliche Zeitaspekt, allgemein basiert eine Bilanz auf vergangenheitsorientierten Zahlen. Die Ausrichtung kann dabei recht unterschiedlich ausfallen, denn Wissensbilanz zielt immer auf Entwicklungen in der Zukunft ab[33].

Im Industriezeitalter wurde der Erfolg eines Unternehmens vor allem auf die klassischen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und Kapital begründet. Im Informationszeitalter kann jedoch ein vierter Produktionsfaktor definiert werden: Wissen[34], denn es spielt eine wichtige Rolle im unternehmerischen Prozess. Es muss für den Kunden ein Mehrwert an Qualität und Service geschaffen werden[35], Leistung und Wissen muss dazu ausgeschöpft werden.

Der Begriff der Wissensunternehmen bezeichnet Betriebe mit hochqualifizierten Mitarbeitern und wenig Sachanlagevermögen und dieser neue Wirtschaftssektor ist im Wachstum begriffen[36].

2.1.3 Der Begriff intellektuelles Kapital

Wie kann nun ein derart erfolgreiches Wissensmanagement gemessen werden?

Es ist vordergründig essentiell, intellektuelles Kapital zu definieren und so auch bewertbar zu machen.

Eine dynamische Anpassung an die sich verändernde Marktsituation ist unumgänglich und Investitionen in das intellektuelle Kapital eines Unternehmens maßgebend für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung.

Intellektuelles Kapital kann also nicht länger nur als Immaterielles Vermögen definiert werden, da wichtige Bereiche aus dem Begriff „Intellectual Capital“[37] nicht enthalten sind. Da „Intellectual Capital“ und „Immaterielles Vermögen“ in Wirtschaftstheorien recht unterschiedlich definiert und teilweise sogar synonymisiert werden[38], möchte ich hier einen kurzen Überblick über einige dieser Begriffsbestimmungen geben.

Immaterielle Vermögenswerte können durch die Tatsache abgegrenzt werden, dass sie nur mittelbarer Teil des Wissens einer Organisation sind, solche Werte sind z. B.

Image und Markenwert[39].

“When attached to ´capital´ as prefixes, the terms ´intellectual´, ´knowledge´ and ´human´ often conceal more than their use can reveal. Thus the terms intellectual capital , knowledge capital and human capital more properly describe debates, not assets, as they never appear on a balance sheet. They produce neat abstractions but so far poorly explain what actually occurs in the biologically real world: individuals buying in a social setting based on instructions”[40] .

Kapital ist nach dieser These nicht der geeignete Ausdruck im Zusammenhang mit Wissen und Personen, da sie nicht in der Bilanz aufscheinen. Intellektuelles Kapital beschreibt demnach die reale Arbeitswelt, wo Mitarbeiter in einem sozialen System und einer Hierarchie vernetzt sind.

Eine weitere Beschreibung besagt:

“Intellectual capital is knowledge that can be exploited for some money-making or other useful purpose. The term combines the idea of the intellect or brain-power with the economic concept of capital, the saving of entitled benefits so that they can be invested in producing more goods and services. Intellectual capital can include the skills and knowledge that a company has developed about how to make its goods or services; individual employees or groups of employees whose knowledge is deemed critical to a company's continued success; and its aggregation of documents about processes, customers, research results, and other information that might have value for a competitor that is not common knowledge”[41] .

Intellectual Capital wird hauptsächlich für Gewinnmaximierung oder ähnliche Ziele „verwendet“, es wird demnach der Intellekt des einzelnen mit dem monetären Kapital verknüpft, woraus sich dann der Begriff intellektuelles Kapital ableitet. Weiters ist intellektuelles Kapital ein Überbegriff für Erfahrungen in den Bereichen Produktion, Prozesse, Kunden und weitere Faktoren.

Am geeignetsten erscheint mir allerdings diese Definition:

„Intellektuelles Kapital ist der Besitz von Wissen, angewandter Erfahrung, Organisationstechnik, Kundenbeziehungen und professioneller Fertigkeiten, der [...] einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt gibt”[42] .

Dieses neue Unternehmensmodell muss nun strategische Ziele an den Stakeholdern ausrichten, sowie ein operatives Reporting- und Steuerungsinstrument darstellen[43].

Traditionelles Rechnungswesen kann Wissen nicht abbilden, wodurch ein neues System der Bewertung weicher Faktoren kreiert wurde.

2.1.4 Intellektuelles Kapital messen

Es stellt sich die Frage, wie man intellektuelles Kapital messen kann. Lev meint dazu:

„Herein lies the crux of the accounting problems with intangibles: To know the past – to evaluate the performance and assess the value of intangibles assets – one must know the future, namely the outcomes of these investments [...]. But [...] the future of intangibles is generally murky. The uncertainty associated with most intangible assets is inherently higher than that of physical and financial assets“[44] .

Demnach ist es schwierig, intellektuelles Kapital objektiv zu messen, da viele Faktoren unbekannt sind.

Die Messung ist über qualitative und quantitative Methoden zur Schaffung von Bewertungssystemen möglich. Allerdings kann angemerkt werden, dass Wissensbewertung immer subjektiv ist und vom Betrachter und dessen Analysen abhängt. Eine direkte Zurechnung[45] von Wissen auf finanzielle Erfolge kann nicht immer erfolgen[46], wobei dies auch nicht immer erwünscht ist, da es ja wiederum eine ganzheitliche Sichtweise erheblich einschränkt.

Die eingesetzten Bewertungsverfahren sind insbesondere qualitative Beschreibungen, Indikatoren und Visualisierungen. Die Beschreibung des Wissens kann nur über geeignete Indikatoren erfolgen, die wie bei dem Modell der BSC, das später noch vorgestellt wird[47], für jeden Bereich entwickelt werden müssen. Die Wissensbilanzierung erfolgt über die Bewertung von Investitionen in das intellektuelle Kapital und dem erzielten Output.[48]

Neben der Schwierigkeit wie gemessen werden soll, muss auch eine Entscheidung darüber getroffen werden, was gemessen wird. Wird die Wissensbasis lediglich durch bestimme Faktoren wie die Akademikerdichte oder die Frauenquote dargestellt, möchte man die Erfüllung von konkreten Unternehmenszielen[49] kontrollieren können, oder im Idealfall beides?

Wissen kann im Kontext mit intellektuellem Kapital untergliedert werden in[50]:

- Humankapital (Stakeholder)
- Beziehungskapital[51] (Netzwerke) und
- Strukturkapital (Datenbanken, Prozesse)

Dies wirft einen weiteren Aspekt auf: Wie kann das Wissen eines Mitarbeiters für ein Unternehmen genutzt werden und wie verhält sich der Fall, wenn ein Mitarbeiter den Betrieb verlässt oder das angeeignete Wissen vergisst? Diese Fakten erschweren zusätzlich die Bewertung von Wissen[52]. Biedermann spricht in diesem Zusammenhang von der Bildung organisationaler Intelligenz, die sich durch Lern- und Organisationsfähigkeit eines Unternehmens an sich auszeichnet[53]. Man geht von der These aus, dass intelligente Organisationen Wissen über die Umwelt schaffen und nutzen. Dies kann allerdings wiederum nur über Unternehmensmitglieder geschehen, die laut Kluge das gebundene Wissen in Menschen, Strukturen und Prozessen weitergeben[54].

Es ist demnach davon auszugehen, dass es keine „Strategie“ zur Wissenserhaltung in einem Unternehmen gibt, da die Wissensaufnahme wie ein Kreislauf erscheint, der ohne Mitarbeiter nicht funktioniert.

Insgesamt lassen sich vier Modelle bei der Erstellung einer Wissensbilanz unterscheiden[55]:

- Strukturmodelle (es wird versucht, das intellektuelle Kapital in verschiedenen Kategorien zu klassifizieren)
- Prozessmodelle (beschreibt In- und Outputfaktoren mit Hilfe von Leistungsprozessen)
- Ganzheitliche Unternehmensführung (es wird versucht, nach dem Vorbild des EFQM – Modells eine ganzheitliche Sichtweise für die Grundlage der Wissensbilanz zu schaffen)
- Modell nach Rambøll (dieses Unternehmensmodell der Firma Rambøll[56] vereinigt den Prozess der Strategiefindung bis hin zur Wirkungsmessung)

Aus dieser bei weitem nicht vollständigen Aufzählung wird ersichtlich, dass sich viele Ansätze zur Erstellung einer Wissensbilanz im Laufe der Zeit herausgebildet haben, meist auf die spezifischen Bedürfnisse der Unternehmen abgestimmt. Es kann beobachtet werden, dass nur das eingesetzte Kapital nach den oben beschriebenen Kapitalarten quantifiziert wird, nicht jedoch die Effektivität und Effizienz vom Einsatz dieser definierten Kriterien[57].

2.1.5 Ziele der Wissensbilanz

Die Wissensbilanz ist eine neue Art des Berichtswesens und vereint einerseits die Darstellung und Erfassung von intellektuellem Kapital in seinen drei Ausprägungsarten und andererseits die Bewertung von Leistungen[58]. Sie beinhaltet viele Zieldimensionen, die auf der Strategie des Unternehmens basieren und im Hinblick auf das intellektuelle Kapital interne[59] und externe[60] Prozesse darstellen:

- Transparenz über die Verwendung investierter Mittel.
- Dokumentation immaterieller Leistungen – wie interdisziplinäres Arbeiten - und den Nutzen für die Stakeholder.
- Darstellung von Entwicklungen immaterieller Vermögenswerte – z.B. Weiterbildung der Mitarbeiter.

Die Wissensbilanz hat demnach die zwei Basisfunktionen als Kommunikations- und als Managementinstrument zu erfüllen[61] welche beide ausgeglichen sein müssen, um glaubwürdig zu erscheinen.

2.1.6 Wissensbilanz als Steuerungsinstrument

Um laufend die Strategie und deren Umsetzung zu adaptieren, müssen eine Reihe von lang- und kurzfristigen Perspektiven benannt werden[62].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Strategische Regelkreise. Nach: Biedermann, 2003, S. 491.

Für ein langfristig wirksames Controlling in diesem Bereich, ist es jedoch notwendig, wie bei der Balanced Scorecard, Wirkungszusammenhänge zwischen Investitionen in das intellektuelle Kapital[63] und die Auswirkungen und längerfristig treibende Kräfte[64] zu erkennen. Bei der Erarbeitung dieser Ketten ist während der Einführung der Wissensbilanz intensive Kommunikation notwendig[65]. Auf diese Weise werden möglichst unterschiedliche Sichtweisen eingebracht, was zu einem runderen Bild der Wissensbilanz führt.

2.1.7 Eigene Reflexionen zur Wissensbilanz

Da die Wissensbilanz sowohl als Kommunikationsinstrument nach außen als auch als Managementinstrument nach innen wirkt, entsteht
ein Zielkonflikt[66]: Standardisierungsbestrebungen versus individuelles Instrument zur strategischen Steuerung. Es wäre zur sinnvollen Anwendung notwendig, zwei Wissensbilanzen zu erstellen, um diesem Konflikt gerecht zu werden.

Allgemein kann konstatiert werden, dass prinzipiell Ursache/Wirkungszusammenhänge definiert werden, diese jedoch aus den Indikatoren und der Darstellung nicht ersichtlich sind. Die Entwicklung von Wissensressourcen im Wettbewerb, von Mitarbeitern, von Kunden und Prozessen ist in der Wissensbilanz oft nicht klar dargestellt.

Kollektives Wissen wird stark vernachlässigt, statt dessen individuelle Fähigkeiten priorisiert. In diesem Zusammenhang kann auch angemerkt werden, dass nur der Input, wie zum Beispiel Weiterbildungsaufwand in Zeit und Geld, ausgewiesen wird, nicht jedoch der Output, das Ergebnis, der Erfolg dieser Maßnahme – z.B. die Erhöhung der Abschlussrate von Geschäften[67].

2.2 Videnregnskaber – den nye guideline

2.2.1 Einführung

Im Jahr 1997[69] erschien erstmals eine Untersuchung über die Einführung der Wissensbilanz in Dänemark. An diesem Versuch nahmen damals zehn skandinavische Firmen teil, die dieses System im Anschluss bewerteten und von ihren Erfahrungen berichteten. Die Forschung auf diesem Gebiet wurde fortgesetzt und in jährlichen Abständen neueste Erkenntnisse präsentiert[70].[68]

Einige Hundert Firmen im skandinavischen Raum[71] bewerten mittlerweile ihr intellektuelles Kapital, jedoch gibt es zuweilen eine große Differenz zwischen der Information, die Unternehmen bereitstellen und der Information, die für Externe interessant wäre[72].

Die schwedische Versicherung Skandia[73] war ein Vorreiter auf dem Gebiet der Erstellung und Einführung der Wissensbilanz in den skandinavischen Ländern. Im Jahr 2000 erschienen, ausgehend vom Danish Agency for Trade and Industry aufgrund der Erfahrungswerte der untersuchten Firmen, die Guidelines zur Erstellung einer Wissensbilanz[74].

Das Prinzip der dänischen Wissensbilanz beruht darauf, dass Wissen als das wichtigste Gut eines Unternehmens gilt und somit über Maschinen, Gebäude und Sachanlagen gestellt wird[75]. Die Wissensbilanz soll nicht dazu verwendet werden, neues Kapital aufzunehmen, sondern Entwicklungen im Unternehmen intern und extern darzustellen, sowie Strategie und Vision zu präsentieren. Das soll den langfristigen Fortbestand des Unternehmens sichern. Folgende Punkte sollen im wesentlichen kommuniziert werden[76]:

- Erfahrung und Wissen der Mitarbeiter
- Kundenvertrauen in das Unternehmen und in das/die Produkt/e
- IT – Systeme und administrative Prozesse
- Effektivität der Unternehmensprozesse
- Ausblick in die Zukunft

Strategie und Human Capital Accounting sind daher eng miteinander verwoben und müssen zwangsläufig immer harmonieren[77].

In Skandinavien sind weder der Terminus, noch die Vorgehensweise zur Erstellung einer Wissensbilanz standardisiert. Viele Modelle existieren nebeneinander, sie sind individuell auf einzelne Firmen zugeschnitten, um das jeweilige Berichtswesen zu optimieren[78].

2.2.2 Das Konzept

Wie eingangs erwähnt[79] haben skandinavische Unternehmen spezielle Ansätze für sich adaptiert, doch im Grunde kann man auch hier die drei Basisprinzipien wiederfinden[80]:

- Individuelles Kapital spiegelt den Wert der Kompetenzen, Fähigkeiten und das Wissen der Individuen im Unternehmen wider.
- Strukturelles Kapital ist der Wert von Prozessen, Technologien, Routine und Systemen. Es beinhaltet Infrastruktur, bestehende Handbücher, Leitfäden, etc.
- Finanzielles Kapital wird in Skandinavien als Ergebnis von individuellem und strukturellem Kapital gesehen, das sich im Laufe der Zeit in Eigenkapital umwandelt[81].

Die Wissensbilanz soll aber nicht alleine für sich zur Bewertung von Unternehmen stehen, sondern immer im Kontext eines Managementsystemes und gesunden Wettbewerbes gesehen werden. Dies bezeichnet man auch als „ny virkeligheden“ – neue Wirklichkeit[82].

Der erste Schritt bei der Einführung einer Wissensbilanz ist die „Videnfortǽlling“ oder auch „Knowledge Narrative“, es werden die Kundenbedürfnisse und der Nutzen, den die erzeugten Produkte für den Kunden haben, erhoben. Es soll gezeigt werden, in welcher Proportion die Produkteigenschaften mit dem intellektuellen Kapital zusammenhängen[83].

Der zweite Schritt besteht in der Beschreibung der „Ledelsensudfordringer“ oder „Management Challenges“, wo Strategien des Unternehmens in Ziele zerlegt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Anschluss daran müssen „Indsatser“ - Maßnahmen - und

„Indikatorer“ – Indikatoren - abgeleitet werden, um die Wissensziele zu erreichen.

Die daraus gewonnenen Ergebnisse werden in einem Bericht interpretiert und für die jeweiligen Zielgruppen präsentiert[84].

Abbildung 2: Videnregnskabsmodell. Quelle: Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling, 2002, S. 13.

[...]


[1] Vgl.: Fiedler, Rudolf: Controlling von Projekten. Projektplanung, Projektsteuerung und Projektkontrolle. 2. Auflg. Verlag Vieweg. Wiesbaden, 2003, S. 7 ff.

[2] Vgl.: Gemünden, Hans Georg: Management von Teams. Theoretische Konzepte und empirische Befunde. Gabler Verlag. Wiesbaden, 2000, S. 37 ff.

[3] Ziele könnten beispielsweise die Steuerung oder Kommunikation sein.

[4] Dän.: Wissensbilanz.

[5] Vgl.: Bornemann, Manfred: Wissensbilanz – Made in Germany. Leitfaden 1.0 zur Erstellung einer Wissensbilanz. Harzdruckerei. Wernigerode, 2004, S. 22.

[6] Vgl.: Schinzer, Heiko: Data Warehouse und Data Mining. 2. Auflg. Verlag Franz Vahlen. München, 1999, S. 15 ff.

[7] Vgl.: Bornemann, 2004, S. 22 und Becker, Wolfgang: Gabler Kompakt-Lexikon modernes Rechnungswesen. Gabler Verlag. Wiesbaden, 2002, S. 79.

[8] Vgl.: Bornemann, 2004, S. 23.

[9] Vgl. Bornemann, 2004, S. 23.

[10] Vgl.: Bornemann, 2004, S. 22.

[11] Vgl.: Bornemann, 2004, S. 22.

[12] Vgl.: Bornemann, 2004, S. 22.

[13] Vgl.: Joshua, Barbara: Balanced Scorecard wirkungsvoll einsetzen. Vortrag im Österreichischen Controller-Institut. Billrothstraße 4, 1190 Wien, 23. Februar 2004, Folie 49.

[14] Vgl.: Joshua, 2004, Folie 49.

[15] Vgl.: Joshua, 2004, Folie 50.

[16] Vgl.: Thommen, Jean-Paul: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht. 4. Auflg. Gabler Verlag. Wiesbaden, 2003, S. 47.

[17] Vgl.: Bornemann, 2004, S. 23.

[18] Vgl.: Joshua, 2004, Folie 50.

[19] Vgl.: Bornemann, 2004, S. 24.

[20] Vgl.: Bornemann, 2004, S. 24.

[21] Vgl.: Bornemann, 2004, S. 24.

[22] Zit.: Stewart, Thomas: Intellectual Capital – The New Wealth of Organisations. o.V. New York, 1999.

[23] Zit.: Soukup, Christoph: Wissensmangement – Wissen zwischen Steuerung und Selbstorganisation. Gabler Verlag. Wiesbaden, 2001, S. 16.

[24] Vgl.: Kluge, Jürgen: Wie erfolgreiche Unternehmen ihr Know-how managen – eine internationale Studie von McKinsey. Verlag Redline Wirtschaft bei ueberreuter. Wien, 2003, S. 13.

[25] Vgl.: Rappaport, Alfred: Shareholder Value. Ein Handbuch für Manager und Investoren. 2. Auflg. Schäffer-Poeschel Verlag. Stuttgart, 1999, S. 15 ff und Arnold, Glen: Value-based Management: Context and Application. John Wiley and Sons Ltd. Chichester, 2000, S. 38 f.

[26] Vgl. Biedermann, Hubert: Wissensbilanz als Strategie- und Steuerungsinstrument. In: Matzler, Kurt: Werte schaffen. Perspektiven einer stakeholderorientieren Unternehmensführung. 1.Auflg. Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler /GWW Fachverlage GmbH. Wiesbaden, 2003,

S. 482 f.

[27] Vgl. Grübel, Daniela: Intellectual Capital Reporting – ein Vergleich von vier Ansätzen. in: ZFO Zeitschrift für Führung + Organisation, Schäffer-Poeschel. Stuttgart, Januar/Februar 2004, S. 19.

[28] Vgl.: Wissensbilanzmodelle von ARC, Joanneum Research, NOEST, DLR.

[29] Vgl.: Bornemann, 2004, S. 38.

[30] Vgl.: Kluge, 2003, S. 13.

[31] Es bestehen bis jetzt kaum Erfahrungen mit den Wissensindikatoren, ein einheitliches Standardsystem zur Bewertung von Wissen bedarf eines hohen Definitionsaufwands in einem Unternehmen.

[32] Vgl.: Bornemann, Manfred: Entwicklung und Realisierung einer Wissensbilanz für eine Forschungsorganisation. o.V. o.O., 2003, S. 4.

[33] Kennzahlen basieren auf vergangenheitsorientieren Daten, aber die anschließende Interpretation der Indikatoren sind stark richtungsweisend für das zukünftige Weiterführen.

[34] Vgl.: Waniczek, Mirko: Berichtswesen optimieren. So steigern Sie die Effizienz in Reporting und Controlling. Verlag Redline Wirtschaft bei Überreuter. Wien, 2003, S. 86 und Kluge, 2003, S. 14.

[35] Vgl.: Biedermann, 2003, S. 482.

[36] Vgl.: Sveiby, Karl-Erik: Wissenskapital – das unentdeckte Vermögen. Immaterielle Unternehmenswerte aufspüren, messen und steigern. o.V. Landsberg/Lech, 1998, S.41 f.

[37] Gemeint sind hier Wissen und Erfahrung der Mitarbeiter.

[38] Vgl.: Weber, Claus-Peter und Franz Hörmann: Intellectual Capital – Wissensmanagement. Universität Saarland, Wirtschaftsuniversität Wien. o.J., S. 1 ff. Vgl.: Lev, Baruch: Intangibles. Management, Measurement, and Reporting. Brooking Institution Press. Washington, 2001, S. 5, der die Begriffe Intangibles, Knowledge Assets und Intellectual Capital nur nach Verwendern der Worte abgrenzt.

[39] Vgl.: Biedermann, 2003, S. 484.

[40] Zit.: http://www.wordiq.com/definition/Intellectual_capital, 15. Oktober 2004.

[41] Zit.: http://searchcrm.techtarget.com/sDefinition/0,,sid11_gci511656,00.html, 15. Oktober 2004.

[42] Zit.: Edvinsson, Leif und Gisela Brünig: Aktivposten Wissenskapital. Unsichtbare Werte bilanzierbar machen. Gabler Verlag. Wiesbaden, 2000, S. 38.

[43] Lev spricht auch davon, daß immaterielle Vermögenswerte eng mit finanziellen Werten verbunden sind, um „Wert“ zu kreieren. (Vgl.: Lev, Baruch: Intangibles. Management, Measurement, and Reporting. Brooking Institution Press. Washington, 2001, S. 6)

[44] Zit.: Lev, 2001, S. 82.

[45] Vgl.: Waniczek, 2003, S. 88.

[46] Vgl.: Biedermann, 2003, S. 484.

[47] Vgl.: Kapitel 2.6.1 Balanced Scorecard.

[48] Vgl.: Biedermann, 2003, S. 486 f.

[49] Diese Ziele könnten beispielsweise die Erhöhung der Akademikerquote auf 30%, die Erhöhung der erhaltenen Aufträge um 15%, etc. sein.

[50] Vgl.: Sveiby, 1998, S. 15 ff und S. 37 f und Edvinsson, 2000, S. 28-32.

[51] Vgl.: Lev, 2001, S. 47 bezeichnet dies als wichtigsten Vorteil aus der Bewertung von immateriellem Vermögen.

[52] Vgl.: Bornemann, 2003, S. 3 ff.

[53] Vgl. Biedermann, 2003, S. 483.

[54] Vgl.: Kluge, 2003, S. 14 f.

[55] Vgl.: Biedermann, 2003, S. 485.

[56] Rambøll ist ein dänisches Unternehmen von technischen Beratern, die ein Modell zur Aufzeigung ihrer spezifischen Ziele kreiert haben.

[57] Vgl.: Biedermann, 2003, S. 486.

[58] Vgl.: Biedermann, 2003, S. 486.

[59] Interne Prozesse wie Leistungserbringung, interdisziplinäres Arbeiten zwischen Abteilungen.

[60] Externe Prozesse sind z.B. Kooperationen mit anderen Unternehmen oder Forschungseinrichtungen.

[61] Vgl.: Bornemann, 2003, S. 6.

[62] Vgl.: Biedermann, 2003, S. 491.

[63] Vgl.: Arnold, 2000, S. 37-57.

[64] Zum Beispiel Beziehungen zu wichtigen Partnern, Fachwissen der Mitarbeiter auf einem Gebiet.

[65] Vgl.: Biedermann, 2003, S. 493.

[66] Vgl.: Federkeil, Gero und Karl-Heinz Leitner: Erfassung intellektuellen Kapitals. Wissensbilanzen: Experten diskutieren Einsatzmöglichkeiten. in: Wissenschaftsmanagement. Zeitschrift für Innovation. Lemmens Verlags- & Medienges.m.b.H. Bonn, Januar 2004, S. 5.

[67] Vgl.: North, Klaus: Wertschöpfung durch Wissen. 3. Auflg. Gabler Verlag. Wiesbaden, 2002,

S. 221.

[68] Dän.: Wissensbilanzen – der neue Guideline.

[69] The Danish Trade and Industry Council: Reporting and managing intellectual capital. København, 1997.

[70] Vgl.: www.videnskabsministeriet.dk, 20 August 2004.

[71] Beispielsweise PLS Consult, Rambøll, Skandia, Consultus, Telia, etc.

[72] Vgl.: Rimmel, Gunnar: The Danish guidelines on Intellectual Capital Reporting. Towards A European Perspective on Human Resource Disclosures? Conference on Economic Integration in Europe, Mölle, Sweden, 2004, S. 2.

[73] Vgl.: www.skandia.com, 20. November 2004.

[74] Vgl.: Grübel, 2004, S. 20.

[75] Vgl.: Rimmel, 2004, S. 3.

[76] Vgl.: Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling: Videnregnskaber – den nye guideline. o.V. København, 2003, S. 11 und Edvinsson, 2000, S. 23 und 47.

[77] Vgl: Danish Trade and Industry Development Council: Intellectual Capital Accounts. Reporting and managing intellectual capital. EDU. Kopenhagen, 2000, S. 14.

[78] Vgl.: Rimmel, 2004, S. 4 ff.

[79] Siehe Kapitel 2.1 Status quo der Wissensbilanz.

[80] Vgl.: Sveiby, 1998, S. 15 ff und S. 37 f.

[81] Vgl.: Danish Trade and Industry Development Council, 2000, S. 12 f.

[82] Vgl.: Danish Trade and Industry Development Council, 2000, S. 12.

[83] Vgl.: Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling, 2003, S. 12.

[84] Vgl.: Grübel, 2004, S. 20.

Details

Seiten
158
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638421768
Dateigröße
2.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v44608
Institution / Hochschule
Fachhochschule Wiener Neustadt
Note
1
Schlagworte
Implementierung Wissensbilanz Organisationen Potenzielle Erfolgsfaktoren Einführung Wissensbilanz Organisationstypen

Autor

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Titel: Implementierung der Wissensbilanz in Organisationen. Potenzielle Erfolgsfaktoren bei der Einführung einer Wissensbilanz in drei unterschiedlichen Organisationstypen.