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Schuhe.de und Zalando vernetzen sich. Eine Analyse der Kooperation basierend auf dem Modell des Partnerfits

Hausarbeit 2018 24 Seiten

BWL - Unternehmensforschung, Operations Research

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Darstellung der kooperierenden Unternehmen
2.1 Zalando
2.2 Schuhe.de
2.3 Inhalte und Ziele der Kooperation

3 Die Kooperation in der Theorie
3.1 Der Kooperationsbegriff
3.2 Das Modell des Partnefits
3.2.1 Der fundamentale Fit
3.2.2 Der strategische Fit
3.2.2 Der kulturelle Fit
3.2.3 Der operative Partnerfit

4 Analyse der Kooperation
4.1 Analyse des fundamentalen Partnerfit
4.2 Analyse des strategischen Partnerfit
4.3 Analyse des kulturellen Partnerfit
4.4 Analyse des operativen Partnerfit

5 Fazit

Literaturverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kulturprofil von Zalando und schuhe.de (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bronder, C./ Pritzl, R. (1992), S.39) 14

1 Einleitung

„Eine Allianz die in der Schuhbranche für Aufsehen sorgt."1 Die Bedeutung von Kooperationen für Unternehmen ist in den letzten Jahren gestiegen und hat sich zur modernen Organisationsform entwickelt.2 Entlang der Wertschöpfungskette finden Kooperationen in unterschiedlichsten Ausgestaltungsformen Anwendung, so auch zwischen direkten Wettbewerbern.3 Die Vorteile gegenüber anderen Unternehmen können durch die Zusatzleistungen der Partner geschaffen werden und dienen dem Ziel der Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit.4,5 Die Wahl des richtigen Partners spielt eine große Rolle für die Zielerfüllung von Kooperationen, vor allem wirtschaftliche Kriterien sind hierbei ausschlaggebend.6 Die Kompatibilität der zukünftig kooperierenden Unternehmen wird anhand festgelegter Kriterien untersucht. Dieser Vorgang wird als Partnerfit-Analyse beschrieben.

Im Rahmen dieser Arbeit soll anhand der Partnerfit-Analyse untersucht werden, ob die Kooperation zwischen Zalando SE (kurz: Zalando) und schuhe.de auf der richtigen Partnerwahl basiert. Nachdem die beiden Partner, sowie die bestehende Kooperation vorgestellt wurden, folgen die theoretischen Grundlagen zu dem Modell des Partnerfits. Anschließend wird die Partnerfit-Analyse am Beispiel der Kooperation von Zalando und schuhe.de durchgeführt. Das Ziel dieser Arbeit besteht in der Bewertung, ob die beiden Partner zusammenpassen und ob die Kooperation auf einer richtigen Partnerwahl basiert. Das Resultat wird in dem Fazit niedergelegt.

2 Darstellung der kooperierenden Unternehmen

Vor der Durchführung der Partnerfit-Analyse werden im Folgenden die Kooperationspartner Zalando und schuhe.de vorgestellt sowie die Kooperation beschrieben.

2.1 Zalando

Mit Umsatzerlösen in Höhe von 4,489 Milliarden Euro im Jahr 2017, zählt Zalando zu Europas führenden Online-Plattformen für Mode und ist Deutschlands größter Mode-Online Händler.7 Der im Herbst 2008 gegründete OnlineShop von Robert Gentz und David Schneider beschäftigt derzeit über 15.000 Mitarbeiter und ist in 15 Märkten aktiv.8 Zalando besitzt über 40 Tochtergesellschaften und hat über 170 bestehende Partnerschaften.9,10

2.2 Schuhe.de

Das 2013 gestartete Online Portal (Online Portal, -Plattform und -Shop werden im weiteren Verlauf als Synonyme verwendet) Schuhe.de ist ein Produkt der ANWR Media GmbH, geführt von Alexander Hock. Diese befasst sich innerhalb des Mutterkonzern ANWR Group (kurz: ANWR) mit dem Thema Digitalisierung.11 Die ANWR ist ein kooperatives Unternehmensnetzwerk mit einem Umsatzvolumen von 8,7 Milliarden Euro und 6.000 Händlern der Schuh- Sport und Lederwarenbranche. Der Onlineumsatz lag 2016 bei 650 Millionen Euro in der Schuh- und Sportbranche.12 Bei der Plattform schuhe.de können Schuhe bei lokalen Schuhhändlern gekauft werden und man erhält Zugriff auf eine Vielzahl von Händlern nationaler Schuhgeschäfte.13 Die Online Plattform bündelt das Angebot von 6000 stationären Händlern.14

2.3 Inhalte und Ziele der Kooperation

Im Rahmen des im Juni 2017 an dem Markt eingeführten Partnerprogramms Zalando Fulfillment Solutions, startete die Kooperation mit dem bisherigen Konkurrenten schuhe.de.15 Die Ziele des Partnerprogramms liegen in der Aufrechterhaltung des Wettbewerbsvorteils durch eine hohe technologische Kompetenz, ein breit aufgestelltes Logistiknetzwerk, direkten Lieferantenbeziehungen sowie dem Zugang der Modemarken und Händler zum europäischen Markt.16 Das Plattformmodell bietet Inspirationsmöglichkeiten für Kunden, eine bessere Verfügbarkeit durch Nischen- und Spezialanbieter, ebenso wie Zugriff auf deren Warenbestände.17

Über die Online Plattform schuhe.de werden ausgewählte Produkte aus dem Sortiment von Zalando über deren Website angeboten. Sollte der Bestand bei Zalando nicht ausreichen, werden die Aufträge an schuhe.de Mitglieder weitervermittelt. „Zalando hat die Reichweite, wir haben die vielen Händler“18, so begründet der Geschäftsführer der ANWR Media GmbH Alexander Hock, die Kooperation, welche in seinen Augen eine Win-Win Situation sei.19

Schuhe.de hat durch die Kooperation demzufolge Zugriff auf die operative Infrastruktur und auf den europäischen Modemarkt durch die Kundenreichweite von Zalando.20 Zalando erhofft sich durch die Kooperation, dass den Kunden eine noch größere Auswahl an Produkten und eine bessere Produktverfügbarkeit geboten werden kann.21

3 Die Kooperation in der Theorie

Zuerst wird der Kooperationsbegriff allgemein definiert und die theoretischen Grundlagen des Partnerfit-Modells erläutert. Im weiteren Verlauf werden die vier Ebenen der Partnerfit-Analyse dargestellt: der fundamentale, der strategische, der kulturelle und der operative Fit.

3.1 Der Kooperationsbegriff

Eine gesetzliche Definition des Kooperationsbegriffs findet nur im Sinne des Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkung, dem so genannten Kartellrecht, Anwendung.22 Eine betriebswirtschaftliche Definition des Kooperationsbegriffes besteht nicht, jedoch bestehen viele Definitionsansätze.23,24,25 So ergibt sich eine Kooperation mittels einer intensiven, wiederholenden, vertraglich abgesicherten Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren rechtlich selbständigen Unternehmen.26,27 Der Zweck einer Kooperation liegt in der Erfüllung einzelwirtschaftlicher Ziele.28,29

3.2 Das Modell des Partnerfits

Die richtige Partnerwahl ist neben der Einrichtung eines Kooperationsmanagements30 der bedeutendste Punkt für eine erfolgreiche Kooperation.31,32 Das Managementkonzept gliedert sich in vier Phasen. Der strategische Entscheid beschreibt die erste Phase gefolgt von der Konfiguration der strategischen Allianz. Die Partnerwahl ist die dritte Phase im Managementkonzept, welches durch das Management der strategischen Allianz abgeschlossen wird.33 In den ersten beiden Phasen, der Analyse- und Strategiephase, werden unter anderem das Kooperationspotential geprüft und effektive Analysen durchgeführt.34 Es folgen im Management die Vertragsverhandlungen und die Anpassung der Strukturen und Prozesse.35

Bei der Partnerwahl ist auf eine sorgfältige Vorbereitung und die Konstruktion eines Partnerprofils zu achten.36,37 Diese wird vom Kooperationsmanagement systematisch und ergebnisorientiert durchgeführt.38 Ist ein Partnerprofil erstellt, kann ein geeigneter Kriterienkatalog für die einzugehende Kooperation erstellt werden.39 Des Weiteren wird die Kompatibilität auf definierten Gebieten, vor allem in der Zielsetzung der kooperierenden Unternehmen geprüft.40,41 Der Prozess, den die Partnerwahl durchläuft, kann als Partnerfit-Analyse beschrieben werden. „Fit“ bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die Partner auf fundamentaler, strategischer, kultureller und operativer Ebene zusammenpassen.42 Diese Ebenen werden im weiteren Verlauf detailliert beschrieben.

3.2.1 Der fundamentale Fit

Verfügen die Kooperationspartner über Eigenschaften, welche zur Realisation der jeweiligen Zielvorstellungen beitragen, besteht ein fundamentaler Fit.43 Eine Übereinstimmung in den Zielvorstellungen ist vorteilhaft und wird im strategischen Fit weiter erläutert.44 Der Einsatz der Partner ergänzt sich insofern, dass Wertschöpfungspotentiale45 genutzt werden können und ein Wettbewerbsvorteil entstehen kann.46 Die Erwirtschaftung einer Kooperationsrente47 wirkt sich positiv auf den fundamentalen Fit aus und ist als Voraussetzung einer Kooperation anzusehen. Eine Win-Win Situation als Ergebnis der Kooperation ist erfolgsversprechend.48 Für die kooperierenden Unternehmen ergibt sich nur diese Form des Unternehmenszusammenschlusses als vorteilhaft.49 Ist dem nicht so, müssen für die Unternehmen Anreize geschaffen werden die eigenen Fähigkeiten erfolgsbringend einzusetzen.50 Ein ausgeglichenes Machtverhältnis der Kooperationspartner trägt zur Erreichung der Zielvorstellungen bei und kann eine gegebenenfalls geplante verdeckte Übernahme verhindern. Der gemeinsame Wille sowie die Ergänzung komplementärer Ressourcen entwickeln das Leistungspotential der kooperierenden Unternehmen.51,52

3.2.2 Der strategische Fit

Ein strategischer Fit liegt vor, wenn eine Kompatibilität in den Geschäftsfeld- und unternehmerischen Strategien besteht.53 Die strategischen Zielsetzungen sowie ein gleicher Planungshorizont sind hierbei ein zentrales Erfolgskriterium.54 Bezogen darauf ist es vorteilhaft, wenn die Business-Pläne der kooperierenden Unternehmen unter anderem in Nutzenpotenzialen, Produkten und Märkten harmonisieren.55 Konfliktpotenzial besteht vor allem dann, wenn gleiche Marktsegmente bearbeitet werden oder die kooperierenden Partner im Wettbewerb miteinander stehen. Allerdings besteht eine Kompatibilität der Unternehmen auf strategischer Ebene auch, wenn nicht dieselben Nischen im Gesamtmarkt bearbeitet werden und sie sich somit ergänzen.56 Ähnlich dem fundamentalen ist der strategische Fit gegeben, wenn komplementäre Ressourcen kombiniert werden können, um Marktvorteile zu realisieren.57

[...]


1 Crescenti, M. (2017), S.12.

2 Vgl. Zentes (2007), S.1.

3 Vgl. Ebner Stolz (2015), S.3.

4 Vgl. Bruhn (2003), S.1189.

5 Vgl. Theurl (2008), S.40.

6 Vgl. Ebner Stolz (2015), S.29.

7 Vgl. Zalando a (2018), S.2.

8 Vgl. Zalando b (2018).

9 Vgl. Zalando a (2018), S.81.

10 Vgl. Textilwirtschaft (2017).

11 Vgl. ANWR a (2017), S.5.

12 Vgl. WirtschaftsWoche online (2017), S.2.

13 Vgl. Diekmann, E. (2015).

14 Vgl. Voss, O. (2017).

15 Vgl. o.V. (2017), S.32.

16 Vgl. Zalando a (2018), S.83.

17 Vgl. Zalando a (2018), S.84.

18 Probe, A. a (2017), S.28.

19 Vgl. Probe, A. a (2017), S.28.

20 Vgl. Zalando a (2018), S.84.

21 Vgl. Zalando c (2018).

22 Vgl. Jansen (2016), S.219.

23 Vgl. Morschett (2003), S.399.

24 Vgl. Theurl (2010), 314.

25 Vgl. Zentes et al. (2004), S.180.

26 Vgl. Theurl (2010), S.314.

27 Vgl. Theurl et al. (2004), S.4.

28 Vgl. Morschett (2003), S.379 f.

29 Vgl. Tietz et al. (1979), S.9.

30 Vgl. Theurl (2005), S.165.

31 Vgl. Quack (2000), S.73.

32 Vgl. Bronder et al. (1992), S.36.

33 Vgl. Bronder et al. (1992), S.18.

34 Vgl. Quack (2000), S.24.

35 Vgl. Bronder et al. (1992), S.41.

36 Vgl. Liessmann (1990), S.37.

37 Vgl. Schmoll (2001), S.28.

38 Vgl. Theurl (2010), S.341.

39 Vgl. Quack (2000), S.73.

40 Vgl. Heck (1999), S.44.

41 Vgl. Bruhn (2003), S.1189.

42 Vgl. Piontek (2005), S.73.

43 Vgl. Peick (1993), S.264.

44 Vgl. Schickel (1999), S.244.

45 Vgl. Bronder et al. (1992), S.36.

46 Vgl. Peick (1993), S.264.

47 Vgl. Winkelmann (1997), S.62.

48 Vgl. Heck (1999), S.44.

49 Vgl. Piontek (2005), S.73.

50 Vgl. Peick (1993), S.264.

51 Vgl. Bronder et al. (1992), S.36 f.

52 Vgl. Piontek (2005), S.73.

53 Vgl. Schickel (1999), S.245.

54 Vgl. Piontek (2005), S.73.

55 Vgl. Bronder et al. (1992), S.36ff.

56 Vgl. Schickel (1999), S.245 f.

57 Vgl. Bruhn (2003), S.1189.

Details

Seiten
24
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668837447
ISBN (Buch)
9783668837454
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v446108
Institution / Hochschule
Westfälische Wilhelms-Universität Münster
Schlagworte
schuhe zalando eine analyse kooperation modell partnerfits

Autor

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Titel: Schuhe.de und Zalando vernetzen sich. Eine Analyse der Kooperation basierend auf dem Modell des Partnerfits