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Agiles Projektmanagement mit Scrum. Möglichkeiten und Grenzen

Hausarbeit 2018 25 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Projektmanagement
2.1. Herkömmliches Projektmanagement
2.2. Agiles Projektmanagement

3. Scrum
3.1. Entstehung und Grundlagen
3.2. Scrum-Rollen
3.2.1. Scrum Team
3.2.2. Scrum Master
3.2.3. Product Owner
3.3. Scrum Flow
3.3.1. Product Backlog
3.3.2. Sprints
3.3.3. Product Increment

4. Potenziale von Scrum
4.1. Agile Produktentwicklung
4.2. Lerneffekte
4.3. Risikominimierung

5. Grenzen von Scrum
5.1. Unternehmenskultur
5.2. Projektteam
5.3. Skalierbarkeit

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Projektphasen

Abbildung 2 agile Projektmanagement-Vorgehensweise

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Digitalisierung der Arbeitswelt schreitet in stetigem Maße voran. Angetrieben durch die Industrie 4.0, sorgt dieses technologische Phänomen für eine Umstrukturierung und zunehmende Vernetzung sämtlicher Unternehmensbereiche. Ziel dabei ist es, das Internet und erhobene Daten strategisch so zu integrieren, um beispielsweise Prozesse der Produktion oder der Verwaltung mittels geeigneter Software zu automatisieren.1 Diese digitale Transformation macht sich vor allem in der unternehmerischen Projektarbeit bemerkbar, da es aufgrund der rasanten, technologischen Veränderungen immer schwieriger wird, klare Strukturen aufrecht zu erhalten und die Komplexität auf einen Minimum zu reduzieren. Vor dem Hintergrund dieser Rahmenbedingungen wird es für das Projektmanagement umso wichtiger, flexibel zu sein, um zeitnah auf Änderungen eingehen zu können. Aus diesem Umstand heraus haben sich innerhalb der letzten Jahre Methoden entwickelt, die dabei helfen, die schwerfällige Herangehensweise des klassischen Projektmanagements durch effizientere und flexiblere Prozesse zu ersetzen: Das sogenannte agile Projektmanagement und das daraus entwickelte Vorgehensmodell Scrum zielen darauf ab, kurzfristige Änderungen realisierbar zu machen und den Projekterfolg auch in Anbetracht kurzer Produktlebenszyklen zu gewährleisten.2 Auch wenn diese Methoden ursprünglich zur agilen Softwareentwicklung konzipiert wurden, stellen sie mittlerweile einen wichtigen Ansatz auch außerhalb der Softwaretechnik dar, um beispielsweise die schnelle Umsetzung von Prototypen oder Projekten im Technologiemanagement zu sichern.

In der folgenden Arbeit werden das agile Projektmanagement und die daraus abgeleitete Methode Scrum näher untersucht, um die Möglichkeiten und Grenzen für Unternehmen aufzuzeigen. Hierbei werden zunächst die grundliegenden Unterschiede zwischen dem herkömmlichen und dem agilen Projektmanagement dargestellt. Anschließend wird die Vorgehensweise von Scrum innerhalb eines Projektes erläutert. Die hieraus gewonnenen Erkenntnisse werden in etwaige Potenziale und Hindernisse dieses Ansatzes unterteilt. Abschließend werden die Ergebnisse mithilfe eines Fazits reflektiert sowie dessen Effizienz in einem Ausblick vermittelt. Um dem Inhalt besser gerecht werden zu können, ist der Titel nach Absprache mit Herrn Prof. XY auf „Agiles Projektmanagement mit Scrum - Möglichkeiten und Grenzen“ geändert worden.

2. Projektmanagement

Das Ausmaß an Projekten innerhalb der Unternehmen hat sich in den letzten Jahren um ein vielfaches erhöht. Dieser Umstand ist zum einen auf die zunehmende Verwendung von Technologien des Informations- und Kommunikationsbereiches zurückzuführen, basiert allerdings auch auf dem dynamischen, wirtschaftlichen Wandel, welcher durch die Globalisierung hervorgerufen wird. Betriebe sehen sich mit einem wachsenden Kosten- sowie Innovationsdruck und verkürzten Produktzyklen konfrontiert. Um diesen Herausforderungen in einem angemessenen Rahmen begegnen zu können, bedarf es einer qualifizierten Projektorganisation.3 In Anbetracht disruptiver Technologien reichen die Methoden des klassischen Projektmanagements allerdings oft nicht aus, weshalb sich in den letzten Jahren das so genannte agile Projektmanagement als wirkungsvolle Alternative etabliert hat. In diesem Kapitel werden beiden Arten der Projektorganisation genauer untersucht, sowie deren Unterschiede aufgezeigt.

2.1. Herkömmliches Projektmanagement

Gemäß der DIN 69901 handelt es bei dem betrieblichen Projektmanagement um ‚‚…die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten. ‘‘4 Ziel ist es, die projektbezogenen Interessen der Stakeholder unter Berücksichtigung der Faktoren Zeit, Kosten und Qualität zu erfüllen. Die explizite Definition der zu erreichenden Projektziele erfolgt dabei nach den SMART-Kriterien:

- Specific: Die Zielvereinbarung muss eindeutig definiert sein.
- Measurable: Die Ziele müssen messbar sein.
- Achievable: Die Erreichbarkeit der Ziele muss gegeben sein.
- Realistic: Das Ziel muss realistisch sein.
- Timely: Die Ziele müssen mit einem fixen Enddatum versehen sein.5

Die Umsetzung dieser vereinbarten Ziele findet bei den klassischen Projektmanagement- Modellen stets in starren Phasen statt, um dem Projektteam einen klaren Überblick zu verschaffen.

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Projektphasen6

Jede dieser Phasen stellt einen zeitlichen Abschnitt des Projektes dar, welcher objektiv von den anderen getrennt ist. Der Phasenwechsel wird jeweils durch vorbestimmte Meilensteine gekennzeichnet, bei dem die bisher erarbeiteten Zwischenergebnisse präsentiert werden. Auch wenn jedes Projekt hinsichtlich seines Inhalts einmalig ist, lassen sich in den Ablaufphasen jedoch stets Parallelen erkennen. So besitzt jedes projektierte Vorhaben mindestens eine Planungs-, Realisierungs- und Abschlussphase.7 Viele Projekte werden ebenfalls durch eine zusätzliche Strategie- bzw. Konzeptionsphase ergänzt. Diese dient dazu, Vorbereitungen und Herangehensweisen für das jeweilige Vorhaben zu entwickeln und etwaige Lessons Learned Effekte aus vergangenen Projekten zu sammeln. Ebenfalls findet sich in diesem Abschnitt zum ersten Mal das Projektteam zusammen, welches unter anderem für Themen wie die Machbarkeit, den Zeitplan oder das Risikomanagement verantwortlich ist. In der darauf folgenden Planungsphase werden die zuvor gewonnenen Erkenntnisse genutzt, um Arbeitspakete zu definieren und diese mittels Meilensteinen zeitlich zu terminieren. Hierbei fällt es der Projektleitung zu, stets die drei Kerngrößen Zeit, Kosten und Qualität zu berücksichtigen. Im Projektmanagement wird dabei auch vom so genannten magischen Dreieck gesprochen, da sich diese Größen gegenseitig behindern und somit den Projekterfolg beeinflussen können.8 Um nachträgliche Änderungsanforderungen zu umgehen, werden in der Planungsphase daher alle notwendigen Kosten und Ressourcen optimiert und mit dem Auftraggeber abgestimmt. In einem abschließenden Kick-Off Meeting erfolgt eine finale Abstimmung zwischen allen Projektteilnehmern und -verantwortlichen um Orientierung zu gewährleisten und die Theorie in die Praxis umzusetzen. In der darauffolgenden Realisierungsphase geht es um die Erreichung der definierten Ziele. Hierbei dienen die in der Planungsphase definierten Meilensteine zur Präsentation der Zwischenergebnisse einzelner Arbeitspakete an die Projektbeteiligten. Etwaige inhaltliche, sowie zeitliche Abweichungen werden durch das Projektcontrolling erfasst, und im weiteren Projektverlauf angepasst. Das formale Ende des Projekts stellt die Abschlussphase dar. Kennzeichnend für diese ist die Entlastung des Projektteams mittels der Ergebnisabnahme durch den Auftraggeber. Feedbacks und Lerneffekte werden in einem abschließenden Bericht dokumentiert, sowie die restlichen Ressourcen freigegeben.9

2.2. Agiles Projektmanagement

Agilität beschreibt die Fähigkeit, vor dem Hintergrund rascher Veränderungen flexibel und proaktiv zu agieren. Ferner ist dieser Wandel zu nutzen, um konkurrierenden Unternehmen stets einen Schritt voraus zu sein.10 Als agiles Projekt wird dabei ein Konzept verstanden, welches durch seine Agilität eben jenen Veränderungen gerecht werden kann. Die Planungsgrundlage jedes agilen Vorhabens stellt das so genannte agile Manifest dar. Dieses wurde im Jahr 2001 zunächst zur Optimierung von agilen Softwareprojekten entwickelt, und umfasst vier Werte und zwölf Prinzipien als Leitbild für agiles Arbeiten:11

- Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
- Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
- Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
- Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans12

Der Fokus des Manifests liegt dabei auf der intensiven Förderung von Kommunikation und Teamarbeit. Abstimmungen finden auf täglicher Basis statt, wobei die Leitung lediglich für die Koordination verantwortlich ist, und jeder Mitarbeiter selbstständig agiert. Ebenfalls wird durch eine offene und transparente Arbeitsweise die Zusammenarbeit mit dem Kunden gefördert. Die Berichterstattung der jeweiligen Ergebnisse an den Auftraggeber erfolgt innerhalb kurzer Zeitzyklen, um gewünschte Änderungen schnell umsetzen zu können.13 Das Projektergebnis ist ebenfalls stets einer aufwendigen Dokumentation vorzuziehen, da die Zufriedenheit der Stakeholder im Vordergrund steht.

Im Laufe der Jahre konnte sich der agile Ansatz auch in Projekten außerhalb der Software-Entwicklung etablieren, wodurch die Bezeichnung agiles Projektmanagement entstanden ist. Hierbei werden sämtliche Prozesse und Vorgehensweisen der klassischen Variante in Frage gestellt, weil sie als zu starr und unflexibel gelten. So ist der Umfang in herkömmlichen Projekten explizit definiert und Komponenten wie Aufwand und Zeit werden an diesen angepasst. Das hat zur Folge, dass bei Nichterreichung der Zwischenziele lediglich die Meilensteine neu ausgerichtet werden, und nicht die zu Beginn festgelegten Anforderungen. Die Steuerung erfolgt demnach ausschließlich nach dem Projektplan. Im agilen Ansatz ist die Priorisierung auf den Geschäftswert des Auftraggebers verlagert. Projektanforderungen werden anfangs in einem so genannten Product Backlog festgehalten, können aber je nach Bedarf angepasst und verändert werden. Auch findet im agilen Ansatz eine Umgestaltung der traditionellen Projektphasen statt. Während im herkömmlichen Projektmanagement alle Phasen (Strategie, Planung, Realisierung und Abschluss) einmalig durchlaufen werden, um zum Ergebnis zu gelangen, verfolgt die agile Methode einen iterativen Prozess. Hierbei werden in jedem Teilprojekt sämtliche Phasen wiederholt, um dem Auftraggeber frühzeitig mit dem Produkt in Berührung zu bringen und Feedback einzuholen.14 Vor dem Hintergrund dieser agilen Projektmanagements haben sich verschiedene Modelle entwickelt, die mittlerweile in vielen Bereichen eingesetzt werden. Zu den bekanntesten zählt dabei das so genannte Scrum.

[...]


1 Vgl. https://www.cio.de/a/agiles-projektmanagement-faq,3262202,2, aufgerufen am 02.04.2018, um 11:44 Uhr.

2 Vgl. Book, M.; Gruhn, V.; Striemer, R. (2017), S.4.

3 Vgl. Aichele, C.; Schönberger, M. (2014), S.1.

4 Bär, C.; Fiege, J.; Weiß, M. (2017), S.11.

5 Vgl. ebd. (2017), S.126.

6 Alam, D.; Gühl, U. (2016), S.54.

7 Vgl. ebd. (2016), S.53.

8 Bär, C.; Fiege, J.; Weiß, M. (2017), S.7.

9 Vgl. Pröpper, N. (2012), S.18.

10 Vgl. Brandstäter, J. (2013), S.9.

11 Vgl. ebd. (2013), S.10.

12 http://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html, aufgerufen am 09.04.2018, um 22:11 Uhr.

13 Vgl. Pröpper, N. (2012), S.19.

14 Vgl. Brandstäter, J. (2013), S.9.

Details

Seiten
25
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668827202
ISBN (Buch)
9783668827219
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v446840
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Nürnberg früher Fachhochschule
Note
Schlagworte
agiles projektmanagement scrum möglichkeiten grenzen

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