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Action Learning in Teams. Erstellung eines Konzepts für den High Education Sektor in Deutschland

Studienarbeit 2018 22 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis:

1. Einleitung

2. Action Leaming
2.1. Konkretisierung
2.2. Ziele
2.3. Elemente
2.4. Teilnehmer

3. Fachliche Reflexion des Praxisprojekts
3.1. Kurzbeschreibung des Projekts: Ausgangssituation und Projektauftrag
3.2. Kurzer theoretischer Abriss der Auswirkungen agiler Arbeitsformen auf
3.3. Erläuterung der Lösungsansätze
3.4. Reflexion und Diskussion der fachlichen Ergebnisse anhand der theoretischen Anforderungen

4. Kurzer Abriss der Theorie des Projektmanagement

5. Reflexion der sozialen Interaktionen
5.1. Anforderungen an effektive Teamarbeit
5.2. Erkenntnisse aus der Arbeit des eigenen Set

6. Reflexion der persönlichen Handlungskompetenz
6.1. Eigene Lernerkenntnisse aus der Projektarbeit
6.2. Lerntransfer auf zukünftige eigene Projekte

7. Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abbildungl: DarstellungderAction־Leaming־Beteiligten(Donnenberg,0., 1999)

Abbildung 2: Marktspektrum und Firmensitze von Steelcase und 8 dessen Konkurrenten (Folie aus Präsentation)

Abbildung3: LösungvonPaulKavelage

Abbildung4: Teams (http://www.e־regiowerk.de/teams־im־betrieb/)

1. Einleitung:

Eine gemeinsame Studie der GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement) und der PA Consulting Group zeigte, dass es drei Handlungsfelder im Projektmanagement gibt die von Unternehmen besonders favorisiert werden, nämlich starke und in der Organisation integrierte Projektleiter, klare Zielsetzung und gute Kommunikation. Außerdem wurde als wichtigstes Merkmal eines Projekts aus den Auswahlmöglichkeiten Zeit, Kosten und Qualität das Attribut Qu alität gewählt. (https://www.gpm- ipma.de/know_how/studienergebnisse/pm_studie_2008_erfolg_und_scheitern_im_pm.html).

Action Learning soll aktuelle Fragestellungen und Probleme durch die gemeinsame Arbeit im Team bearbeiten und lösen. Probleme müssen zuerst analysiert und folglich die dafür geeigneten Lösungsansätze umgesetzt werden. Dies können Prozesse, Strukturen aber auch Geschäftsideen sein. Bei der Umsetzung kann das Team bereits bestehende Prozesse verbessern aber auch neue Wege finden. Der wichtigste Nutzen für die Teammitglieder ist der des Lernens. Durch Action Learning können schnelle Erfolge erzielt werden, was wiederum das Lernen selbst begünstigt und so direkt erlebbar macht. Wobei der Nutzen für den Auftraggeber meist monetärer Natur ist.

Die Personalentwicklung fokussiert sich immer mehr auf Programme die Ressourcen schonen die jedoch trotzdem eine hohe Wirksamkeit besitzen, denn so kann der monetäre Nutzen der Auftraggebenden ökonomisch vorteilhaft ausgeschöpft werden. Dies wird durch eine konsequente Sicherung der Transferleistungen auf das Verhalten im gesamten Arbeitskontext gesichert. Den Teilnehmern können die Inhalte so praxisnah und zielorientiert beigebracht werden (vgl. Hauser 2008).

Steelcase, ein führendes Unternehmen im Bereich Möbel erteilte dem Team Cloud, sowie den restlichen Teams des Kurses die Aufgabe, wie der High Education Sector in Deutschland möglichst gewinnbringend erschlossen werden kann. Hierzu sollen mittels der Personalentwicklungstools aus der Lernplattform und dem eigenen Wissen, sowie den Erkenntnissen im Laufe des Auftrags ein ideales Konzept erstellt werden. Das Konzept soll durch Action Learning innerhalb eines Teams erstellt und vorgetragen werden.

Die vorliegende Arbeit soll Aufschluss über den Ablauf des Projekts sowie die Ergebnisse des Action Learnings geben. Außerdem soll die persönliche Kompetenz und deren Entwicklung genauer betrachtet werden und welche Hürden es zu überwinden gab.

2. Action Learning

2.1. Konkretisierung

״The ultimate power of a successful general staff lies, not in the brilliance of its individual members, but in the cross-fertilisation of its collective abilities.“ (https://www.azquotes.com/quote/1520972?ref=brilliance). Dieses Zitat von Reginald Revans beschreibt Action Learning sehr treffend.

Action Learning ist eine Methode der Personalentwicklung, die sich mit realen Problemen befasst, für die ein Unternehmen noch keine Lösungen erarbeitet hat. Daher lässt sich sagen, dass es sich hier um ein ganzheitliches Personalentwicklungsprogramm handelt, wodurch Mitarbeiter neue Fähigkeiten erlangen sollen, sowie bis Dato ungelöste Probleme bewältigt werden sollen.

Das Konzept des Action Learning geht wie erwähnt zurück auf Reginald Revans, der sich bereits in den 1930er Jahren mit dieser Thematik beschäftigt und diese im Laufe seines Lebens weiterentwickelt hatte. Revans Vater war Teil der Kommission, welche herausfinden sollte, warum die Titanic sank, obwohl sie als unsinkbar galt. Es stellte sich heraus, dass obwohl viele der Ingenieure Bedenken an der Stabilität hatten, diese nichts sagten, da die Leitung anderer Meinung war. Dadurch änderten auch die Ingenieure ihre Meinung und glaubten an die Unsinkbarkeit der Titanic. Dieses Anpassen der Meinung innerhalb der Gruppe an die Mehrheit nennt sich Gruppendenken, oder auch ״groupthink“. Die Idee von Revans war daher, dass Action Learning das Gruppendenken verhindern sollte. Denn wenn Menschen richtig Zusammenarbeiten und Kritik angenommen wird, können alle Perspektiven und Möglichkeiten betrachtet und Probleme beseitigt werden. Überträgt man Action Learning auf die heutige Zeit lässt sich sagen das Unternehmen durch ihre steigende Komplexität und Dynamik dadurch versuchen ungelöste Fragestellungen durch Projekte in Gruppen dauerhaft zu lösen. Diese Gruppen tauschen sich regelmäßig aus und unterstützen sich im Team gegenseitig durch ihrejeweiligen Talente und Feedback. Diese Gruppen umfassen im Idealfall etwa vier bis Acht Personen, welche sich gegenseitig in einem hoch fokussierten Prozess zur Hand gehen und die Aufgabenstellung ihres Auftraggebers in sogenannten Action-Learning-Meetings bearbeiten. Ein kritisches Hinterfragen zeichnet das Action Learning besonders aus, denn vor allem über die Reflexion der Ergebnisse und vorher festgelegten Maßnahmen können sowohl die Teammitglieder, als auch das Unternehmen einen permanenten Gewinn daraus ziehen.

2.2. Ziele

Laut Hauser werden die Ziele des Action Leaming in zwei Dimensionen unterteilt. Die erste Dimension wird als direkter Gewinn für ein Unternehmen gesehen, da hier Probleme aus dem Arbeitsalltag unmittelbar angegangen werden können und sich daraus ein direkter betriebswirtschaftlicher Erfolg erschließt (vgl. Hauser 2008, S. 15 ff.). Diese Dimension dient dazu den Nutzen des Action Learning schnell und effektiv zu erkennen, damit die damit verbundenen hohen Kosten auch auf eine relativ kurze Zeitspanne zu rechtfertigen können.

Die zweite Dimension nach Hauser, die sogenannte ״Entwicklung von Führungskräften“

(Hauser 2008, S. 16), welche er in insgesamt acht Kompetenzgebiete untergliedert. Diese Kompetenzen lauten ״Lösungskompetenz, Umsetzungskompetenz, Sozialkompetenz, Teamkompetenz, Netzwerkkompetenz, Innovationskompetenz, Reflexionskompetenz und

Unternehmens- und Geschäftskompetenz“ (Hauser 2008, S.16), welche im Folgenden kurz erläutert werden.

- Lösungskompetenz: Die Teammitglieder sind in der Lage, komplexe Fragestellungen innerhalb des Unternehmens zu analysieren, den Gesamtzusammenhang zu verstehen und geeignete Lösungen zu entwickeln.
- Umsetzungskompetenz: Die Teammitglieder setzen die vorher erarbeiteten Lösungsansätze zügig um und setzen die erzielten Erkenntnisse für zukünftige Aufgaben ein.
- Sozialkompetenz: Die Teammitglieder legen ein passendes Auftreten gegenüber ihren Kommunikationspartnern aller Hierarchiestufen an den Tag.
- Teamkompetenz: Die Teammitglieder setzen sich aktiv dafür ein, dass das Team geführt wird, eine offene Kommunikation möglich ist und die Effektivität des Teams gewahrt wird.
- Netzwerkkompetenz: Die Teammitglieder können berufliche und persönliche Netzwerke aufbauen und pflegen und sich in diese optimal integrieren
- Innovationskompetenz: Die Teammitglieder wagen ״einen Blick über den Tellerrand“ und probieren neue Methoden und Wege aus, anstatt in alten Mustern vorzugehen.
- Reflexionskompetenz: Die Teammitglieder reflektieren ihr eigenes Verhalten und sind offen für Feedback
- Unternehmens- und Geschäftskompetenz: Die Teammitglieder haben genaue Kenntnis über das auftraggebende Unternehmen und können aktiv am Auftrag teilnehmen

Die beiden Dimensionen sind als ineinandergreifend zu sehen. So sind Lernfortschritte für die Mitglieder der Action Learning Gruppe in den genannten Kompetenzgebieten die Folge von vorherigen erfolgreichen Lösungsansätzen für momentane Problemstellungen (vgl. Hauser 2008, S.43 ff.).

2.3. Elemente

Donnenberg teilt das Action Leaming wiederum in drei zentrale Elemente auf. Zum einen spricht er von ״der Lösung komplexer und realer Probleme zugunsten Dritter“ (vgl. Donnenberg 1999, S. 54). Es handelt sich hier also um keine Übung sondern um eine echte Problemstellung aus der Praxis um der Action Learning Gruppe einen realen Einblick zu verschaffen. Außerdem gibt es in diesem Szenario keine vorgegebene Lösung die vom Auftraggeber festgelegt wurde. Die Mitarbeiter können also offen nach Lösungsansätzen suchen.

Den zweiten Punkt nennt Donnenberg das ״Vorhandensein unterschiedlicher Lernpartner“. Die Lernpartner sind also beispielsweise tatsächliche Angestellte des Auftraggebers und somit selbstverständlich mit erhöhtem persönlichen Interesse an der Lösung des Auftrags interessiert, indem sie sich regelmäßig in der Gruppe treffen und ihre eingeteilten Aufgaben bearbeiten und besprechen (vgl. Donnenberg 1999, S. 55 f.). Jedoch ist nicht nur die Lerngruppe in den Lernprozesse integriert, sondern auch alle Beteiligten Bereiche die mit der Gruppe zusammenarbeiten.

Der dritte Punkt ist das ״Lernen zu lernen“ (Donnenberg 1999, S. 57), welche laut Donnenberg am schwierigsten umzusetzen ist. Daher ist es enorm wichtig, dass trotz Zeitdruck ausreichend Zeit und Raum gelassen wird, um gemeinsam den Lernprozess zu hinterfragen, auszuwerten und gegenseitiges Feedback zu geben. Wobei jedes Mitglied versuchen muss, seinen Lernpartnern zu vertrauen und so ein gemeinsames Lernen zu erreichen. An diesem Punkt stellt sich für Führungskräfte dann oft die Frage, ob ein Experte miteinbezogen werden sollte um Zeit und Geld zu sparen. Donnenberg sieht hier Handlungsspielraum für ein Umdenken, da das eingestehen von Fehlern gerade im Bezug auf Führungskräfte nicht dem Alltag entspricht. Daher muss hier das Ego überwunden werden und zusammen konstruktiv an der Problemlösung gearbeitet werden. In diesem Punkt sieht Donnenberg auch ״den größten Wert des Action Leamings“ (Donnenberg 1999, S. 58).

2.4. Teilnehmer

Im Idealfall setzt sich ein Action Leaming Programm aus mehreren Teilnehmern zusammen, die nun genannt und in Abbildung 1 dargestellt werden. Wobei zu erwähnen ist, dass im sogenannten Set nicht nur dauerhaft in das Projekt eingebundene Personen beteiligt sind, denn es kann auch Vorkommen, dass nicht immer alle Teilnehmer an allen Meetings anwesend sind, oder an allen Prozessen beteiligt sind (vgl. Pedler 2008, S. 23 ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Darstellung derAction-Learning-Beteiligten (Donnenberg 1999, S. 56)

Die wichtigste Rolle nimmt der Action-Learning-Berater ein. Er ist wie der Name verrät ein Berater der den Prozessablauf und die Gestaltung überwacht und sich im Hintergrund hält. Nur bei möglichen auftretenden Problemen sollte er sich melden um die Gruppe wieder auf Kurs zu bringen (vgl. Pedler 2008, S. 23 ff.; Donnenberg 1999, S. 53 f.).

Ganz anders dagegen sollen die Projektleiter vorgehen. Sie sind diejenigen die die Initiative ergreifen und gründen die Sets in denen die Action Learner Zusammenarbeiten (vgl. Donnenberg 1999, S. 53 f.).

Die Rolle des Problemeigentümers übernimmt der Auftraggeber (Donnenberg 1999, S. 53). Er stellt die Ressourcen bereit und stellt den Auftrag. Ein Auftraggebender kann jemand von innen sein, oder auch von außen. Er ist jedoch immer der, der aus der Lösung des Problems den meisten Profit gewinnt.

Nicht zu vergessen ist der Förderer, auch Sponsor genannt. Er ist in der Position um dem Action Learning den Rücken zu stärken (vgl. Hauser 2008, S. 59).

3. Fachliche Reflexion des Praxisprojekts

3.1. Kurzbeschreibung des Projekts: Ausgangssituation und Projektauftrag

Mit Ursprung in Amerika und Firmensitz in Gran Rapids, Michigan ist Steelcase mittlerweile ein globales Unternehmen und beschäftigt mehr als 10.000 Mitarbeitern in den Standorten Europa, dem mittleren Osten, Asien, Afrika und Amerika. Das Produktportfolio umfasst drei Schwerpunkte: Innenarchitektur, Möbel und Technologie. Hiermit ist ein großes Feld im Markt durch Produkt-, Einrichtungs- und Dienstleistungsangeboten für Büroumgebungen und Räumen im Bildungs- und Gesundheitswesen abgedeckt. Zudem besteht Steelcase hauptsächlich aus den drei Marken Steelcase, Coalesse und turnstone, sowie den Tochtermarken Steelcase Health und Steelcase Education. Diese werden über ein weltweites Netzwerk mit 650 Fachhandelspartnern vertrieben (https://www.steelcase.com/eu-de/).

Im High Education Sektor gibt es momentan einige starken Konkurrenten wie Hermann Miller, Furnware, Kinnarps und Haworth. Diese machen viel Druck und versuchen den Markt für sich zu gewinnen, da mittlerweile ein deutlich höheres Bewusstsein für ein gesundes Lernen in unserer Gesellschaft vorhanden ist. Dadurch haben potentielle Kunden wiederum mehr Auswahlmöglichkeiten hinsichtlich Preis und Qualität. Durch den immer schneller voranschreitenden technologischen Wandel ist es ebenfalls schwer konkurrenzfähig zu bleiben, daher ist es enorm wichtig auf Kunden und deren Anliegen einzugehen.

Auf Basis dieser Erkenntnisse soll ein Konzept erstellt werden mit welchem Steelcase den High Education Sektor in Deutschland erschließen kann.

3.2. Kurzer theoretischer Abriss der Auswirkungen agiler Arbeitsformen auf die Personalentwicklung

Laut Becker ist Personalentwicklung eine betriebliche Funktion, die ihren Auftrag aus den Untemehmenszielen ableitet. Sie soll also einen Beitrag zur Erreichung von Untern ehmenszielen leisten. Zudem trägt sie dazu bei, dass sich die Angestellten im Unternehmen beruflich und persönlich weiterentwickeln. Becker versteht darunter alle Maßnahmen der Bildung, Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden (vgl. Becker; 2011). Diese Maßnahmen können sich auf fachliche, methodische, soziale und personale Kompetenzfelder beziehen. Das Hauptaufgabengebiet ist die sogenannte Anpassungsqualifizierung, welche die Mitarbeiter für veränderte Anforderungen im Job qualifizieren soll. Das zweite Hauptaufgabengebiet besteht in der Aufstiegsqualifikation, bei der man die Mitarbeiter im Rahmen der Führungs- und Fachlaufbahnen, beispielsweise vom Referenten zum Gruppenleiter, zu qualifizieren. Kauffeld definiert die fünf Ziele der Personalentwicklung von Unternehmen, in denen sich auch die eben genannten Anpassungsqualifizierung und Aufstiegsqualifikation befinden, wie folgt:

- Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit erhöhen indem zum Beispiel der Bestand an Fachkräften bereitgestellt wird, beziehungsweise Mitarbeiter dementsprechend entwickelt werden
- Flexibilität erhöhen, um zum Beispiel unabhängig vom externen Arbeitsmarkt zu werden oder die Mitarbeiter möglichst lang beschäftigungsfähig zu halten
- Motivation und Integration der Mitarbeiter erhöhen, beispielsweise durch Einarbeitungsprogramme für neue Mitarbeiter
- Qualifikationen sichern und anpassen, um bei Bedarf Nachfolgeplanungen vornehmen zu können
- individuelle Befähigungen und Erwartungen berücksichtigen, um zum Beispiel Über- und Unterforderungen zu vermeiden und die Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden. (vgl. Kauffeld, 2011,S. 114)

Zusammengefasst lässt sich festhalten, dass das Ziel der Personalentwicklung darin besteht, die Qualifikationen des Personal für die aktuellen und zukünftigen betrieblichen Aufgaben des Unternehmens sicherzustellen. Dieses Ziel kann unter anderem mit einer Projektbearbeitung erreicht werden, welches von Steelcase vorgegeben wurde.

So kann ״persönliches und organisationales Lernen durch zielorientiertes eigenes Handeln und dessen Reflexion, sowie die dadurch erreichte nachhaltige Veränderung beziehungsweise Lösungsfindung durch Action Learning ermöglicht werden.“ (vgl. https://elearning.fham.de/course/view.php?id=15127).

Der Begriff der Agilität bedeutet nicht, wie viele vermuten, eine Aufgabe schnell zu erledigen, ebensowenig wie eine geringere Fehlerquote oder eine höhere Qualität. Dies sind eher Nebeneffekte erfolgreicher agiler Prozesse. Agilität bedeutet vielmehr, aktiv, initiativ, flexibel und anpassungsfähig auf stetige Veränderungen zu reagieren. Daher ermöglicht agiles Arbeiten folglich ein effizienteres und wirtschaftlicheres Arbeiten. Mitarbeiter können sich entwickeln und kreativ ausleben indem sie Problemstellungen flexibel angehen. Die optimale Folge daraus ist ein effektiveres Problemlösungsverhalten im Arbeitsprozess. Denn nur die Unternehmen können zusammen mit ihren Mitarbeitern die internen notwendigen Veränderungen zielorientiert und nachhaltig lösen. Agiles Arbeiten führt durch den reibungslosen Arbeitsprozess außerdem zu einer erhöhten Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation, was wiederum zu zufriedenen Kunden führt. Agile Teams werden vom sogenannten Teamleiter geführt. Er ist für den Blick von außen auf den Prozess zuständig. Er organisiert und moderiert die Meetings des Teams, gibt konstruktives Feedback zur gemeinsamen Arbeit innerhalb der Gruppe, und motiviert jedes Mitglied zur möglichen Höchstleistung. Dies macht er sowohl im Team, als auch mit jedem Teammitglied einzeln. Des Weiteren informiert er den Auftraggeber regelmäßig über die Fortschritte und mögliche Ergebnisse des Teams.

Unter den eben genannten Punkten soll das erarbeitete Konzept für Steelcase genauer betrachtet und erläutert werden. Hierfür wurden von allen Teams Präsentationen erstellt, welche verschiedenen Lösungsansätze zeigen sollen. In dieser Arbeit werden jedoch nur die Lösungen meines Teams sowie meine Bereich der Präsentation thematisiert.

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Details

Seiten
22
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668851627
ISBN (Buch)
9783668851634
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v448633
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Note
2,7
Schlagworte
Action Learning Action Learning Action Learning in Teams Team Konzept High Education Education Personal

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Titel: Action Learning in Teams. Erstellung eines Konzepts für den High Education Sektor in Deutschland