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Unternehmenskultur als strategischer Erfolgsfaktor

Hausarbeit 2018 21 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

2 Unternehmenskulturtheorien
2.1 3-Ebenen-Modell nach Schein
2.2 Kulturdimensionen nach Hofstede
2.3 Kulturtypologie nach Deal und Kennedy

3 Strategische Erfolgsfaktoren
3.1 Erfolgspotenziale und Erfolgsfaktoren
3.2 Herleitung strategischer Erfolgsfaktoren

4 Bedeutung der Unternehmenskultur für die strategischen Erfolgsfaktoren
4.1 ABB – Asea Brown Boveri
4.2 Corporate Social Responsibility bei ABB
4.3 Absturz und Aufstieg von ABB

5 Fazit
5.1 Zielerreichung
5.2 Perspektiven

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: 3-Ebenen-Modell nach Schein

Abbildung 2: Klassifikation von Unternehmenskulturen

Abbildung 3: Kulturtypologie nach Deal und Kennedy

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Weltwirtschaft fordert durch ihre immer stärker werdende Globalisierung und steigende Komplexität ein hohes Maß an Dynamik von jedem Unternehmen, welches in ihr agiert. Um in der Weltwirtschaft erfolgreich zu sein, ist es für Unternehmen wichtig, seine Erfolgsfaktoren zu kennen und optimal zu nutzen. Zu diesen gehört auch die Unternehmenskultur, die ohne jeden Zweifel in einer Organisation besteht und Einfluss nimmt.[1] Studien der Unternehmensberater Peters und Waterman bestätigten diesen Einfluss bereits in den 1970er Jahren. Des Weiteren stehen global agierende Unternehmen durch Unternehmensfusionen und –kooperationen vor der Herausforderung unterschiedliche Kulturen zusammenzuführen und mit ihnen zu arbeiten. Seit Anfang der 1980er Jahre steht der Begriff Unternehmenskultur im Fokus der Managementlehre und sorgt somit auch für eine intensive Auseinandersetzung zwischen Organisationsforschung und Organisationstheorie. Betriebswirtschaftlich geführte Unternehmen stellen sich seither die Frage, ob und in wie fern die Unternehmenskultur Einfluss auf betriebliche Abläufe, das Verhalten der Mitarbeiter, das Führungsverhalten des Managements und den unternehmerischen Erfolg der Organisation hat.[2]

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Diese Arbeit soll einen Einblick in das Phänomen der Unternehmenskultur geben, welche Modelle zu Verfügung stehen, um die Unternehmenskultur in einer Organisation zu erklären und zu beeinflussen sowie die Fragen beantworten, wie eine Veränderung der Unternehmenskultur auf Unternehmen wirkt und ob eine Unternehmenskultur als strategischer Erfolgsfaktor bezeichnet werden kann.

Diese Arbeit lässt sich im Wesentlichen in vier Teile untergliedern. Kapitel 2 widmet sich einer Auswahl von drei theoretischen Modellen, die einen Einblick in die Struktur, den Aufbau und die Herkunft der Unternehmenskultur geben sollen. Es dient auch dazu einen Überblick über das Thema und die Herausforderungen, die damit einhergehen, zu bekommen. In Kapitel 3 findet auf Basis einer Literaturrecherche eine begriffliche Abgrenzung der strategischen Erfolgspotenziale sowie der strategischen Erfolgsfaktoren statt. Weiter wird erläutert, woher strategische Erfolgsfaktoren stammen und wie sich diese mit zwei unterschiedlichen Möglichkeiten von einem Unternehmen identifizieren lassen. In Kapitel 4 wird das Thema auf die Praxis projiziert und anhand des Unternehmens ABB greifbar gemacht. Nach der Vorstellung des ausgewählten Unternehmens werden zunächst die soziale Verantwortung und dessen Einfluss auf die Unternehmenskultur in den Vordergrund gestellt. Anschließend wird der Einfluss der Unternehmenskultur bei ABB auf dessen unternehmerischen Erfolg mit negativen sowie positiven Apsekten kritisch dargestellt und aufgezeigt wie stark die Unternehmenkultur ein Werttreiber innerhalb eines weltweit agierenden Unternehmens sein kann. Kapitel 5 befasst sich abschließend, neben der Beantwortung der Leitfragen dieser Arbeit und dem Rückblick der erzielten Ergebnisse, mit einem perspektivischen Ausblick auf weitere Forschung und Vorgehensweisen.

2 Unternehmenskulturtheorien

2.1 3-Ebenen-Modell nach Schein

Das 3-Ebenen-Modell nach Schein ist eine Unternehmenskulturtheorie, die eine Organisationskultur tiefer beschreiben und erklären soll. In drei Ebenen versucht Edgar Schein hierbei die Kuturphänomäne in Organisationen zu erklären und näher zu beschreiben. Edgar Schein definiert Unternehmenskultur als „Eine Gesamtheit der in einem Unternehmen vorherrschenden Wertvorstellungen, erfunden, entdeckt oder entwickelt von einer vorgegebenen Gruppe. Sie beinhaltet Traditionen, Überlieferungen, Denkhaltungen und Mythen, die das Verhalten aller Mitarbeiter prägt und beeinflusst“.[3]

In der ersten Ebene, die Symbolsysteme, liegen die sichtbaren und bewussten Verhaltensweisen, die Artefakte, die Erzeugnisse und die Mythen. Beispiele hierfür sind die Kommunikation mit Kunden und Lieferanten, ein Unternehmensleitbild und sichtbare Rituale in einem Unternehmen sowie der Kleidungsstil der Mitarbeiter und Führungskräfte.[4]

Abbildung 1: 3-Ebenen-Modell nach Schein

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Schein, E. H., Kulturmodell, 1984, S. 3

In der zweiten Ebene, den Normen und Standrads, befinden sich die Gefühle für das Richtige, wie Dinge sein sollen und wie Mitarbeiter sich diese wünschen. Kollektive Werten sind beispielsweise Freundlichkeit oder Ehrlichkeit, die das Verhalten von Mitarbeitern in einer Organisation beeinflussen. Dazu zählen auch Verbote und Präferenzen, wie beispielsweise die Verhaltensvorgaben auf Geschäftsreisen oder bei Besprechungen innerhalb der Organisation.[5]

In der dritten und letzten Ebene befinden sich die meist unsichtbaren gemeinsamen Grundannahmen, die die Mitarbeiter über unterschiedliche Dinge, Sachverhalte und ihr Umfeld haben. Diese Grundannahmen werden nicht hinterfragt, sondern sind so tief in den Denkweisen der Mitarbeiter verankert, dass diese als selbstverständlich angenommen werden. Sie bilden sich im Laufe der Zeit heraus und werden als Pflichterfüllung angesehen.[6]

2.2 Kulturdimensionen nach Hofstede

Unternehmenskulturen können nicht nur nach ihren Merkmalen oder Funktionen, sondern nach vielen weiteren Kriterien differenziert werden. Eine fundierte Unterteilung mit hoher Aussagekraft wurde von Geert Hofstede entwickelt und weitergeführt. Er unterscheidet hierbei vier Kulturdimensionen, nach denen sich Unternehmenskulturen abgrenzen und beschreiben lassen.[7] Die erste Dimension ist die Machtdistanz. Sie stellt das Ausmaß dar, bis zu welchem sich weniger mächtige Mitglieder der Organisation oder des Unternehmens eine ungleich verteilte Macht gefallen lassen und diese akzeptieren.[8] Dies äußert sich beispielsweise in ungleich verteilter Autorität zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Unternehmen in Ländern mit einem hohen Anteil an selbstbewussten Mitarbeitern und Führungskräften sind meist von einer niedrigen Machtdistanz und einem kooperativen Führungsstil geprägt. Eine weitere Dimension stellt der Indivualismus bzw. Kollektivismus dar. Im Gegensatz zum Kollektivismus, bei dem der Gemeinschaftgedanke im Vordergrund steht und somit auch bedingungslose Loyalität fordert, spiegelt der Individualismus die Bedürfnisse wieder, die sich ein Indiviuum als Vorrang vor der Gesellschaft einräumt.[9] Europäische Länder zählen in der Gesellschaft zu den indiviualistischen Industrienationen wohingegen in asiatischen Ländern der Gruppengedanke geprägt wird. Eine maskuline bzw. feminine Gesellschaft stellt die dritte Dimension dar.[10] Die maskuline Gesellschaft ist geprägt durch starke maskuline Werte wie beispielsweise Leistungsdruck, Härte und Konkurrenzdenken sowie materialle Werte. Eine feminine Gesellschaft hingegen zeigt weiche und weibliche Werte wie beispielsweise Kooperation, Empathie und Fürsorge. Die Risikovermeidung als vierte Dimension bezeichnet das Vorgehen der Mitglieder oder Mitarbeiter eines Unternehmens mit ungewissen oder unbekannten Situationen.[11] Diese wird durch Regeln, Verbote oder Gesetze versucht zu kontrollieren. Über diese vier Dimensionen hinaus können weitere Kriterien wie z.B. religiöse Vorstellungen oder die Situationsabhängigkeit der Unternehmen herangezogen werden.[12] Aus den vier Dimensionen lassen sich die nachfolgenden Kategorien für Unternehmenskulturen ableiten und kurz beschreiben. Die Kultur des Wochenmarktes wird durch eine geringe Machtdistanz und Unsicherheitsvermeidung geprägt.[13] Es gibt in dieser Kategorie keine starke Hirachie die Aufgaben strukturiert vorgibt und Vorschriften ausspricht. Dafür ist eine höhere Flexibilität und situationsbedingte Arbeitsweise als charakteristisch anzusehen.

Abbildung 2: Klassifikation von Unternehmenskulturen

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Hofstede, G., Dimensionen, 1993c, S. 197

Das Familien-Modell besitzt eine hohe Machtdistanz bei schwacher Unsicherheitsvermeidung. Bei einem Unternehmen beispielsweise spielt der Geschäftsführer symbolisch die Vaterfigur.[14] Es herrscht eine hohe Autorität mit sozialer Kontrolle, aber mit wenig Struktur in der Aufgabenverteilung.

Die Kategorie der Gut geölten Maschinen beschreibt ein hohes Maß an strukturierter Arbeitsweise. Gezeichnet ist diese Kategorie durch eine hohe Unsicherheitsvermeidung und eine niedrige Machtdistanz.[15] Insbesondere europäische Länder spiegeln sich in dieser Kultur wieder.

Die Pyramide von Leuten bezeichnet eine bürokratische Kultur mit zentraler Autorität und strukturierten Aktivitäten.[16] Diese Art von Kultur findet sich häufig in Ländern wie z.B. Fankreich wieder.

2.3 Kulturtypologie nach Deal und Kennedy

Ein weiteres Modell, um eine Unternehmenskultur einzuordnen, ist die Kulturtypologie nach Deal und Kennedy. Deal und Kennedy beschreiben mit ihrem Modell Kultur als ein zweidimensionales Modell mit den beiden Dimensionen Risiko, also Unternehmensrisiko oder finanzielles Risiko, und Feedback, welches beschreibt wie, schnell eine Handlung ein positives oder negatives Feedback wiedergibt.[17] Aus diesen zwei Dimensionen heraus entstehen vier Kulturtypen, die im Folgenden näher beschrieben werden.

Als erster Kulturtyp ist die Prozess-Kultur zu nennen. Für diesen Kulturtyp sind ein geringes Risiko sowie eine geringe Fehlerquote charakteristisch.[18] Zu finden ist dieser Kulturtyp in Behörden und Bürokratien, bei denen Fehler oft sehr spät endeckt werden und Vorschriften penibelst genau befolgt werden. Eine Erfolgskontrolle der erledigten Arbeiten innerhalb der Organisation findet nicht statt. Innerhalb dieser Kultur bestimmen die hirachische Ordnung die Kleidung, das Gehalt oder die Privilegien.

Die Analytische-Projekt-Kultur zeichnet sich durch ein geringes Feedback und ein hohes Risiko an Fehlern aus.[19] Innerhalb dieser Kultur werden Prozesse mehrfach geprüft, um hohe Kosten durch Fehlverhalten für das Unternehmen zu vermeiden. Durch zahlreiche Analysen, Prognosen und Meetings wird dies sichergestellt. Unternehmen mit einer hohen Sorgfaltspflicht, wie beispielsweise in der Rüstungsindustrie oder dem Flugzeugbau, spricht man diesen Kulturtyp zu.

Abbildung 3: Kulturtypologie nach Deal und Kennedy

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Deal T. E., Kennedy A. A., Modell, 1982, S. 107 ff.

Die Macho-Kultur, auch Alles-oder-Nichts-Kultur genannt, ist für ein hohes Risiko und ein hohes Maß an Feedback bekannt.[20] In dieser Kultur sind schnelle Karrieren, aber auch schnelle Abstürze keine Seltenheit. Bekannte Branchen sind beispielsweise die Börse, die Bankenbranche, aber auch Unternehmensberatungen. In diesen Branchen sind aggressive Indivdualisten idealtypische Mitarbeiter und Führungskräfte.

Als letzter Kulturtyp steht die Brot-und-Spiele-Kultur mit einem niedrigen Risikoanteil dem hohen Feedbackanteil gegenüber.[21] In dieser Kultur sind Massenproduktionen zu finden, die durch standardisierte Prozesse das Risiko so gering wie möglich halten können. Durch diese Standards werden Fehler schnell und effektiv endeckt und beseitigt.

[...]


[1] Vgl. Schein, E. H., Leadership, 1992, S. 10 f.

[2] Vgl. Heinen, E., Fank, M., Unternehmenskultur, 1997, S. 4 ff.

[3] Vgl. Schein, E. H., Kultur, 1985, S. 9 ff.

[4] Vgl. Schein, E. H., Kultur, 2004a, S. 3 ff.

[5] Vgl. Hugenberg, H., Management, 2008, S. 40 ff.

[6] Vgl. Schein, E. H., Kultur, 2004b, S. 3 ff.

[7] Vgl. Hofstede, G. u. a., Kulturdimensionen, 2010, S. 102 ff.

[8] Vgl. Hofstede, G., Dimensionen, 1997a, S. 16 ff.

[9] Vgl. Hofstede, G., Dimensionen, 1997b, S. 16 ff.

[10] Vgl. Hofstede, G., Dimensionen, 1993a, S. 41 f.

[11] Vgl. Hofstede, G., Dimensionen, 1993b, S. 41 f.

[12] Vgl. Perlitz, M., Vorstellungen, 2004, S. 313 ff.

[13] Vgl. Hofstede, G., Culture, 2001a, S. 198 ff.

[14] Vgl. Hofstede, G., Culture, 2001b, S. 198 ff.

[15] Vgl. Hofstede, G., Culture, 2001c, S. 198 ff.

[16] Vgl. Hofstede, G., Culture, 2001d, S. 198 ff.

[17] Vgl. Deal, T. E., Kennedy, A. A., Kulturtypologie, 2000a, S. 3 ff.

[18] Vgl. Deal, T. E., Kennedy, A. A., Kulturtypologie, 2000b, S. 100 ff.

[19] Vgl. Deal, T. E., Kennedy, A. A., Kulturtypologie, 2000c, S. 100 ff.

[20] Vgl. Deal, T. E., Kennedy, A. A., Kulturtypologie, 2000d, S. 100 ff.

[21] Vgl. Deal, T. E., Kennedy, A. A., Kulturtypologie, 2000e, S. 100 ff.

Details

Seiten
21
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668837584
ISBN (Buch)
9783668837591
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v449771
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Frankfurt früher Fachhochschule
Note
1,7
Schlagworte
Unternehmenskultur Strategischer Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktoren Kultur 3-Ebenen-Modell nach Schein Edgar Schein Hofstede Kennedy Deal Kulturtypologie Kulturdimensionen Erfolgspotenziale Erfolgspotenziale und Erfolgsfaktoren ABB Asea Brown Boveri Organisationskultur Energiekonzern Jürgen Dormann Turnaround Turnaroung Manager

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