Lade Inhalt...

Gesundheitsförderliche Führung. Der Einfluss von Führungskräften auf die Mitarbeitergesundheit

Hausarbeit 2017 33 Seiten

Gesundheit - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Einführung und Überblick zu gesundheitsförderlicher Führung
2.1. Aktueller Forschungsstand
2.2. Gesundheit
2.3. Führung
2.4. Theoretische Grundlagen
2.4.1. Die Entstehung – soziotechnische Systemansätze
2.4.2. Das „Health-oriented Leadership“-Konzept nach Franke & Felfe
2.4.3. Das Vier-Ebenen-Modell nach Spieß & Stadler
2.5. Grenzen

3. Ursachenanalyse der Situationsbeschreibung
3.1. Fehlzeiten
3.1.1. Begriffsabgrenzung
3.1.2. Konsequenzen von Fehlzeiten
3.1.3. Ursachen für Fehlzeiten
3.2. Einflussnahme der Führungskraft
3.4.1. Direkte Einflussnahme
3.4.2. Indirekte Einflussnahme

4. Handlungsempfehlungen und Praxistransfer
4.1. Feststellung der Ist-Situation
4.2. Konkrete Maßnahmen
4.2.1. Coaching – Änderung des Führungsverhaltens
4.2.2. Mitarbeitergespräch
4.2.3. Veränderung des Arbeitsumfeldes und der Aufgabenorganisation

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Anhang A: Checklisten

Anhang B: Gesprächsleitfaden Mitarbeitergespräch

Zusammenfassung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, inwieweit das Konzept der gesundheitsförderlichen Führung dazu geeignet ist, Fehlzeiten der eigenen Mitarbeiter zu reduzieren. Trotz des relativ jungen Forschungsfeldes und der teils einseitig beleuchteten Faktoren, lesen sich die vorliegenden Ergebnisse vielversprechend.

Zur Beantwortung der Leitfrage wird zunächst ein Überblick über den aktuellen Forschungsstand gegeben. Anschließend werden die relevanten Begriffe „Gesundheit“ und „Führung“ eingegrenzt. Nach einer kurzen Retrospektive über die Entstehungsgeschichte gesundheitsförderlicher Führung mittels soziotechnischer Systemansätze, werden zudem zwei Instrumente – das „Health-oriented Leadership“- Konzept von Franke & Felfe und das Vier-Ebenen-Modell von Spieß & Stadler – vorgestellt.

Obwohl der Fokus der Ausführungen auf dem Potential des gesundheitsförderlichen Führungsansatzes liegt, soll eine kritische Würdigung auch dessen Grenzen aufzeigen; schließlich werden Auswirkungen von Führungskomponenten auf die Gesundheit der Mitarbeiter noch nicht sehr lange beforscht.

Die anschließende Situationsanalyse eines Fallbeispiels zeigt einerseits mögliche Auswirkungen von Fehlzeiten für Unternehmen sowie deren potentielle Ursachen auf. Zum anderen wird beschrieben, auf welche Arten eine Führungskraft direkten oder indirekten Einfluss auf ihre Mitarbeiter, respektive deren Gesundheit, ausüben kann.

Darauf aufbauend vermitteln schließlich Handlungsempfehlungen für Führungskräfte, welche auch über den Zweck der Fehlzeitenreduktion hinaus eingesetzt werden können, eine Vorstellung von der praktischen Anwendbarkeit gesundheitsförderlicher Führung.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1: Auswirkungen des Führungsverhaltens

Abb. 2.2: Das Vier-Ebenen-Modell der Führung

Abb. 3.1: Entwicklung der Arbeitsunfähigkeitstage aufgrund psychischer Diagnosen in Deutschland

Abb. 4.1: Handlungsmöglichkeiten der Führungskraft

Abb. 4.2: Leitfaden zur Vorbereitung eines Mitarbeitergesprächs

1. Einleitung

„Mitarbeiter verlassen nicht das Unternehmen, sondern ihren Vorgesetzten.“ (Knoblauch, 2013, S. 46)

Dieses Statement lässt den Einfluss erahnen, den Führungskräfte1 heutzutage beispielsweise auf die Arbeitszufriedenheit oder das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter ausüben können. Das Echo der Mitarbeiter kommt mittlerweile aber viel schneller zurück als noch vor ein paar Jahrzehnten.

Die fortwährenden und immer schnelleren Veränderungen der Märkte – bedingt durch Globalisierung oder Innovationen – sowie der demographische Wandel zwingen Unternehmen, sich an ihre Umwelt anzupassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Die Führungskräfte dieser Unternehmen müssen nicht mehr „nur“ sich selbst und ihre Mitarbeiter im Schutze des Büros oder der Produktionshalle zu einem guten Arbeitsergebnis antreiben. Jetzt, im digitalen Zeitalter, sind ihre Aufgaben wesentlich komplexer als noch zu Zeiten der Industrialisierung: Sie müssen auch außerhalb der Arbeitszeiten erreichbar sein, sie sollen mobil, flexibel, motivierend, unterstützend und vor allem ein positives Vorbild für ihre Mitarbeiter sein.

Die hohen und kontinuierlich wachsenden Anforderungen werden an die Mitarbeiter allerdings – bewusst oder unbewusst – weitergegeben und müssen von diesen bestmöglich umgesetzt werden, um den Unternehmenserfolg sicherzustellen.

Dies führt unweigerlich zu verstärktem Zeit- und Leistungsdruck, dem die Mitarbeiter ausgesetzt sind und als Stress empfinden.

Oftmals resultieren daraus krankheitsbedingte oder motivational bedingte Ausfallzeiten, die den Unternehmen hohe Kosten verursachen (vgl. Meyer & Meschede, 2016; DAK, 2017). Die stetig ansteigenden Fälle psychischer Erkrankungen, wie Depressionen oder Burn-Out-Symptome als potentielle Folgen des Stresses, verdeutlichen die Brisanz dieses Themas (vgl. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2017).

Um Ausfallkosten zu vermeiden und die Produktivität, Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter zu gewährleisten, müssen Führungskräfte daher fähig sein, sowohl für das eigene Wohlbefinden, als auch für das ihrer Mitarbeiter, zu sorgen.

Der Ansatz der gesundheitsförderlichen Führung geht davon aus, dass direkte Vorgesetzte mithilfe verschiedener Führungskomponenten (Führungsstil, Verhalten, usw.), gesundheitsrelevantes Verhalten in ihrer Abteilung beeinflussen können.

Erst in den letzten Jahren wurde die Forschung zu den Auswirkungen von Führungsverhalten auf die Gesundheit der Mitarbeiter sukzessive intensiviert. Hierbei wurden u.a. mehrfach Zusammenhänge zwischen positiven Führungsaspekten und gutem Gesundheitszustand der Mitarbeiter nachgewiesen (vgl. beispielsweise Skakon et al., 2010; Franke & Felfe, 2011, S. 4; Gregersen et al., 2011).

Inwiefern der Ansatz der gesundheitsförderlichen Führung auch zur Reduktion von Fehlzeiten herangezogen werden kann, wird auf den nächsten Seiten eruiert.

2. Einführung und Überblick zu gesundheitsförderlicher Führung

Um an das Konzept heranzuführen, wird eingangs mittels aktueller Forschungsbefunde die Relevanz der Thematik verdeutlicht. Nach einer Abgrenzung der Begriffe wird auf die Entwicklung im Laufe der letzten Jahrzehnte eingegangen, um schließlich die Eckpfeiler des Konzepts zu beleuchten.

2.1. Aktueller Forschungsstand

Einen Überblick über die Zusammenhänge diverser Führungsdimensionen mit unterschiedlichen gesundheitlichen Auswirkungen geben u.a. Gregersen et al. (2010) oder Skakon et al. (2010). Die verschiedenen Forschungsarbeiten beleuchten überwiegend positives Führungsverhalten (z.B. soziale Unterstützung) sowie positive Führungsstile und -konzepte (z.B. transformationale oder mitarbeiterorientierte Führung). Diese zeigen positive Auswirkungen auf die Gesundheit und haben weniger Stresserleben oder Gesundheitsbeschwerden zur Folge (Franke & Felfe, 2011, S. 4).

So korreliert der transformationale Führungsansatz – wie auch soziale Unterstützung oder Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung – in allen betrachteten Studien u.a. mit psychischer Gesundheit und Arbeitszufriedenheit (Gregersen et al., 2011, S. 6).

Einige Forschungsarbeiten fokussierten negatives Vorgesetztenverhalten wie beleidigende Kommentare gegenüber Mitarbeitern, Meinungsverschiedenheiten, usw. „Diese führungsbezogenen Stressoren wirkten negativ auf die Arbeitszufriedenheit und den […] Gesundheitszustand der Mitarbeiter. Sie können zudem zu einer Erhöhung der Fehlzeiten […] führen.“ (Gregersen et al. 2011, S. 8).

2.2. Gesundheit

Der Gesundheitsbegriff ist nicht einheitlich definiert, da er je nach Mensch, dessen Umwelt und je nach Zeitalter unterschiedlich ausgelegt werden kann.

Eine Annährung gelingt über die ursprüngliche Definition der WHO2: „Die Gesundheit ist ein Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlergehens und nicht nur das Fehlen von Krankheit oder Gebrechen.“ (World Health Organisation, 1946).

Sowohl die WHO als auch viele Forscher erweiterten diese Definition aufgrund der Vielschichtigkeit des Gesundheitsbegriffs in den letzten Jahrzehnten, wenngleich bereits die frühe Formulierung neben dem rein physischen Aspekt auch die Psyche und das soziale Umfeld berücksichtigt.

2.3. Führung

Auch „Führung“ wird je nach Kontext unterschiedlich definiert.

„Führung heißt […] Talente, Stärken und Ressourcen zu erkennen und zu fördern“ und Mitarbeitern Unterstützung zukommen zu lassen (Holzer, 2013, S. 191).

Spieß & Stadler (2007) geben die geläufigste Definition der hiesigen Führungsliteratur nochmals wieder: „Demnach wird Führung als zielbezogene Einflussnahme verstanden, die sich kommunikativ und in Interaktion mit den Strukturen der Organisation, Persönlichkeitsmerkmalen der Person und situativen Aspekten vollzieht.“ (Spieß & Stadler, 2007, S. 259).

Aufgrund der nachgewiesenen Zusammenhänge zwischen Führungsfacetten und Gesundheit, muss es Aufgabe der Führungskraft sein, für den Erhalt der eigenen und auch der Mitarbeitergesundheit zu sorgen (vgl. u.a. Spieß & Stadler, 2007; Franke & Felfe, 2011; Rudow, 2014).

Führung kann sich auf unterschiedliche Bereiche des Arbeitslebens auswirken, die erheblichen Einfluss auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter haben. Diese Faktoren – u.a. Führung und Gesundheit – stehen in Beziehung zueinander und beeinflussen sich gegenseitig (Abb. 2.1.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1. Auswirkungen des Führungsverhaltens (Abbildung verändert aus Rudow, 2014, S. 324, eigene Darstellung)

2.4. Theoretische Grundlagen

2.4.1. Die Entstehung – soziotechnische Systemansätze

Das Konzept der gesundheitsförderlichen Führung hat in den letzten Jahrzehnten zunehmend an Bedeutung gewonnen.

Davor wurde in Studien überwiegend die Leistungsfähigkeit bzw. Produktivität als wünschenswertes Ergebnis effektiven Führungsverhaltens fokussiert.

Noch bis Ende des letzten Jahrhunderts wurde der Mensch in der Produktion eher als Störfaktor gesehen und sollte von Maschinen substituiert werden (Beck et al., 1996, S. 16).

Im Gegensatz zu technisch-ökonomischen Konzepten wie dem Taylorismus gab es auch Ansätze der Humanisierung der Arbeit, bei denen Produktionen als soziale Systeme begriffen wurden. Die Forscher Fred Emery und Eric Trist entwickelten bereits Anfang der 50er Jahre den ganzheitlichen Ansatz der sozio-technischen Systeme, die einen Mittelweg zu den bisherigen, sehr konträren Konzepten darstellten. (vgl. Freimuth & Freimuth, 2017; Semmer & Udris, 2007). Hierbei werden Mensch, Technik und Organisation in symbiotischer Beziehung zueinander gesehen.

Das Bild des Mitarbeiters änderte sich und das Individuum wurde immer öfter als mindestens gleichwertiger Produktionsfaktor angesehen, dessen Gesundheit sich wesentlich auf den Unternehmenserfolg auswirkt und als schützenswert gilt. Hieraus entstanden in den letzten Jahrzehnten unterschiedliche Ansätze gesundheitsförderlicher Führung.

2.4.2. Das „Health-oriented Leadership“-Konzept nach Franke & Felfe

„Health-oriented Leadership“ (HoL) ist ein aktueller Ansatz, der auf dem transformationalen Führungskonzept von Franke & Felfe aufbaut und mittels der folgenden vier Komponenten versucht, gesundheitsförderliche Führung zu erfassen:

1) Gesundheitsorientiertes Führungsverhalten (Verhalten)

Das Instrument betrachtet die gesundheitsbezogene Selbstführung der Führungskraft sowie die gesundheitsförderliche Mitarbeiterführung und setzt diese beiden Aspekte – in Hinblick auf die Vorbildfunktion – in Beziehung zueinander (Franke & Felfe, 2011, S. 5). Die unterschiedlichen Einflussebenen werden in Kapitel 3 vorgestellt.

2) Gesundheitsbezogene Achtsamkeit

Je eher eine Führungskraft bereit ist, sich mit der eigenen Gesundheit, bzw. gesundheitlichen Risiken bewusst auseinanderzusetzen (SelfCare) und Veränderungen wahrzunehmen, desto eher wird sie gesundheitsbewusst handeln und desto eher ist sie auch aufmerksam der Gesundheit der Mitarbeiter (StaffCare) gegenüber, was sich positiv auf diese auswirkt (vgl. Franke, Felfe, & Pundt, 2014).

3) Gesundheitsbezogene Selbstwirksamkeit

Die Wahrscheinlichkeit, dass eine Führungskraft gesundheitsförderliches Verhalten an den Tag legt erhöht sich, wenn diese entsprechende Maßnahmen und Verhaltensweisen kennt und sich deren Anwendung zutraut (Franke & Felfe, 2011, S. 6).

4) Gesundheitsvalenz (gesundheitsbezogene Einstellungen und Wertorientierung)

Gesundheit sollte einen relativ hohen Stellenwert einnehmen, damit die Führungskraft überhaupt zu gesundheitsförderlichen Verhaltensoptimierungen bereit ist (Franke & Felfe, 2011, S. 6).

Die Items zur Erfassung gesundheitsrelevanter Führungsaspekte sind spezifisch formuliert und ermöglichen sehr konkrete Handlungsempfehlungen. Dabei werden nicht nur direkte Interaktionen zwischen dem Mitarbeiter und dem Vorgesetzen berücksichtigt, sondern ebenso indirekte Faktoren wie eine gesundheitsförderliche Arbeitsplatzgestaltung (Franke & Felfe, 2011, S. 6).

2.4.3. Das Vier-Ebenen-Modell nach Spieß & Stadler

„Mit dem Begriff gesundheitsförderliches Führen ist die Gesamtheit von Führungstechniken, -stilen und Verhaltensweisen gemeint, die sich am Wohlbefinden und der Gesundheit der Mitarbeiter orientieren und damit die zentrale Voraussetzung für leistungsfähige und leistungsbereite Mitarbeiter bilden“ (Spieß & Stadler, 2007, S. 258).

Spieß & Stadler (2007, S. 258 ff.) beschreiben in ihrem Vier-Ebenen-Modell in Abbildung 2.2. die wesentlichen Dimensionen gesundheitsförderlicher Führung und deren Umsetzungsmöglichkeiten in die Praxis.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2. Das Vier-Ebenen-Modell der Führung (Abbildung verändert aus Spieß & Stadler, 2007, S. 258, eigene Darstellung)

Die ziel- und aufgabenorientierte Führung (1) bildet den Grundpfeiler. Diese elementare Führungsaufgabe richtet sich konsequent am Mitarbeiter aus und umfasst den Kreislauf der Zielsetzung, Umsetzung und Kontrolle.

Mitarbeiterorientierte Führung (2) fokussiert den Angestellten mit seinen Bedürfnissen, den es zu motivieren, zu beteiligen und zu fördern gilt. Die Führungskraft fungiert hier als Vorbild und soll v.a. soziale Unterstützung anbieten.

Bei der Gestaltung der Arbeits- und Organisationsprozesse (3) soll der Vorgesetzte dafür sorgen, dass die Rahmenbedingungen des Arbeitsumfeldes gesundheitsförderlich gestaltet werden (z.B. ergonomische Arbeitsplatzgestaltung, transparente Entscheidungsprozesse, usw.).

Schlussendlich ist es das Ziel, eine gesundheitsförderliche Führungs- und Unternehmenskultur (4) zu schaffen, das entsprechende Verhalten operativ zu verinnerlichen und strategisch im Unternehmen zu verankern.

2.5. Grenzen

Führungskräfte sind – neben ihren organisatorischen Aufgaben – sowohl für ihre eigene Gesundheit, als auch für die ihrer Mitarbeiter verantwortlich. Gehen Vorgesetzte jedoch destruktiv mit ihrer Gesundheit um, kann sich dies negativ auf das Wohlergehen der Mitarbeiter auswirken, da sich die Vorbildfunktion auch auf negatives Führungsverhalten erstreckt.

Auch die Motivationsfähigkeit der Führungskraft sinkt, wenn die Authentizität fehlt. Verhält sich die Führungskraft beispielsweise konträr zu den eigenen Anweisungen, wird sie unglaubwürdig. Darüber hinaus funktioniert gesundheitsförderliche Führung nur, wenn eine Vertrauensbasis besteht. Diese ist Voraussetzung dafür, dass Beschäftigte sich im Gespräch öffnen und Frühwarnzeichen für Überforderungen erkannt werden.

Wichtig ist außerdem, dass Unternehmen entsprechende Rahmenbedingungen schaffen, damit Führungskräfte gesundheitsrelevante Potentiale ihrer Mitarbeiter nutzen können (vgl. z.B. Franke & Felfe, 2011; Elprana, Felfe, & Franke, 2016).

Zeitmangel oder eine angespannte wirtschaftliche Lage können zusätzlich dazu führen, dass gesundheitsförderliche Führungsmaßnahmen nicht oberste Priorität im Tagesgeschäft genießen (Ducki & Felfe, 2011, S. xii)

[...]


1 Hinweis: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit findet in der vorliegenden Arbeit lediglich die männliche Form Anwendung. Die Ausführungen beziehen sich gleichermaßen auf das männliche und weibliche Geschlecht.

2 World Health Organization (engl.): Weltgesundheitsorganisation

Details

Seiten
33
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668839731
ISBN (Buch)
9783668839748
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v450024
Institution / Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1,3
Schlagworte
Führung Betriebliches Gesundheitsmanagement Psychologie Mitarbeiter Personal Health oriented leadership Leadership transformationaler Führungstil Gesundheit Gesundheitsförderliche Führung Stress

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Gesundheitsförderliche Führung. Der Einfluss von Führungskräften auf die Mitarbeitergesundheit