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Wie arbeitet die systemische Organisationsberatung und welches sind die Voraussetzungen ihrer Wirksamkeit in der Praxis?

Seminararbeit 2004 33 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Das Thema

Vorgehen

Anmerkung

1. Ein systemtheoretischer Blick auf Organisationen
1.1 Systemtheorie als Grundlage für die Organisationsberatung
1.2 Merkmale organisationaler Systeme
1.2.1 Organisationen sind „Entscheidungs-Systeme“
1.2.2 Organisationen konstruieren ihre eigene Wirklichkeit
1.2.3 Die Organisation ist mehr als die Summe ihrer Mitglieder
1.2.4 Organisationsstrukturen als Reduktion von Komplexität
1.3 Folgerungen für die systemische Organisationsberatung

2. Systemische Organisationsberatung
2.1 Ziele und Grundannahmen
2.1.1 Prozessberatung
2.1.2 Erweiterter Blick durch den Beobachter zweiter Ordnung
2.1.3 Strukturelle Koppelung im Beratungssystem
2.1.4 Unterschiede, die Unterschiede machen
2.1.5 Ziele systemischer Beratung
2.2 Rolle und Haltung des Beraters
2.2.3 Die Haltung gegenüber dem Klientensystem
2.2.4 Balance von Nähe und Distanz
2.3 Das methodische Vorgehen
2.3.1 Erster Schritt: Komplexität begrenzen, Beratungssituation definieren
2.3.2 Interventionstechniken

3. Zur Wirksamkeit systemischer Organisationsberatung
3.1 Zur Wirksamkeit von Methoden aus der Familientherapie in Organisationen
3.2 Sind systemische Berater in ihren Methoden zu eingeschränkt?
3.3 Faktoren für Gelingen und Scheitern systemischer Organisationsberatung

4. Fazit

Literaturliste

Einleitung

Mein Anliegen in dieser Arbeit ist es, als Abschluss des Moduls „Kommunikative Kompetenzen in der Organisationsentwicklung“ eine Fragestellung aus dem im Seminar bearbeiteten Themen­gebiet zu vertiefen. Ich habe mich aus Interesse für systemtheoretische Ansätze dafür entschieden, die systemische Organisationsberatung vorzustellen und die Bedingungen ihrer Wirksamkeit zu untersuchen. Die Fragestellung, an welcher sich meine Ausführungen orientieren, lautet: Wie arbeitet die systemische Organisationsberatung und welches sind Voraussetzungen für ihre Wirksamkeit in der Praxis?

Die Grundlagen und das Vokabular der Systemtheorie werden in dieser Arbeit als bekannt vorausgesetzt, da diese im Modul Kommunikationsentwicklung ausreichend behandelt wurden.

Das Thema

Struktur und Kultur vieler Unternehmen haben sich historisch in einer Umwelt entwickelt, die als überwiegend stabil und überschaubar angesehen werden konnte. Diese Zeiten sind vorbei: Heute haben es Organisationen mit einer turbulenten Umwelt zu tun. Die Zunahme der Informationsdynamik, der gesellschaftliche Wandel, die Globalisierung, der steigende Konkurrenzdruck, die Internationalisierung und Deregulierung führen zu einem stetigen Anwachsen der Umweltkomplexität. Dadurch sind die traditionellen Bearbeitungsformen und die Risikosteuerung von Organisationen nicht mehr ausreichend – sie sind gezwungen, sich an die rasch wechselnden Umweltfaktoren anzupassen. Auf diese Herausforderung antworten Organisationen mit einer Steigerung ihrer internen Komplexität: Dezentralisierte Entscheidungsstrukturen, die Delegation von Verantwortung nach unten, verstärkte Teamarbeit, beteiligungsorientierte Formen der Rationalisierung etc. bedeuten eine Ausdifferenzierung der Organisation, welche nicht nur neuartige interne Koordinierungs- und Kommunikationsprobleme zur Folge hat, sondern gleichzeitig eine hohe Angewiesenheit auf gelingende Kommunikation mit sich bringt. Hierbei wird oft externe Hilfe in Form von Organisationsberatung in Anspruch genommen. „Die Zusammenarbeit mit externen Organisationsberatern kann folglich als eine neuartige Form der Risikobewältigung komplexer Organisationen gesehen werden“ (Wimmer 1991: 57 zit. n. Scherf 2002: 48).

Seit den 80er Jahren hat sich in der Beratungslandschaft der systemische Ansatz etabliert und mehr und mehr an Bedeutung gewonnen. „Systemische Organisationsberatung“ basiert auf den Erkenntnissen der neueren Systemtheorie und wendet die bereits im Rahmen der systemischen Familientherapie entwickelten Interventionstechniken in Organisationskon­texten an. Diese Arbeit stellt die theoretischen Hintergründe und das methodische Vorgehen der systemischen Organisationsberatung vor und bemüht sich um einen kritischen Blick auf ihre Wirksamkeit. Wie effektiv ist dieser Beratungsansatz, welcher in den letzten zehn Jahren eine ungeheure Konjunktur erlebt hat und die traditionelle Expertenberatung mehr und mehr verdrängt hat? Welches sind die Voraussetzungen für erfolgreiches systemisches Intervenieren?

Vorgehen

Im ersten Teil der Arbeit wird der systemische Organisationsbegriff erläutert. Im Anschluss werden die Grundlagen der systemischen Organisationsberatung und ihre Interventions­techniken vorgestellt. Abschließend wird die an diesem Ansatz geübte Kritik dargestellt und die Bedingungen für ihre Wirksamkeit in der Praxis herausgearbeitet.

Anmerkung

Soweit nicht anders kenntlich gemacht, gibt der Inhalt die Meinung der Verfasserin wieder. In der männlichen Form angegebene Personengruppenbezeichnungen verstehen sich als geschlechtsneutral, so aus dem Kontext nichts anderes hervorgeht und sind ausschließlich der Sprachökonomie und Einfachheit halber verwandt worden.

1. Ein systemtheoretischer Blick auf Organisationen

Die Systemtheorie ist eine metadisziplinäre Theorie, das heißt, sie beschränkt sich nicht auf eine bestimmte wissenschaftliche Disziplin, sondern versucht, Grundsätze so allgemein zu beschreiben, dass sie in jeder Disziplin auf bestimmte Sachverhalte angewandt werden können. Somit kann man Organisationen ebenso als Systeme betrachten, wie biologische Organismen oder technische Maschinen, auch wenn es sich dabei natürlich um verschiedene Arten von Systemen handelt. Die Attraktivität der Systemtheorie liegt gerade in dieser Metadisziplinarität, die einen Rahmen für den Austausch von Erkenntnissen verschiedener Disziplinen bildet. Durch ihr großes Abstraktionsvermögen und ihr breites Anwendungsfeld besitzt sie eine hohe Analogiekraft, so dass inzwischen unterschiedliche Disziplinen ihr Vokabular und ihre Betrachtungsweisen adaptiert haben und nach systemischen Ansätzen arbeiten.

1.1 Systemtheorie als Grundlage für die Organisationsberatung

Einer der aus der Systemtheorie hervorgegangenen Ansätze ist die systemische Organisationsberatung, welche sich in den 80er Jahren als eine theoretische Strömung in der Beratungsforschung in Anknüpfung an die jüngere Familientherapie und die neuere Systemtheorie entwickelte und sich im Laufe der 90er Jahre als eigenständige Form der Beratung etablierte (vgl. Hilse 2001: 323). Diese Form der Organisationsberatung ist eine Theorie jenseits klassisch ökonomischer und technischer Sichtweisen und unterscheidet sich in vielerlei Hinsicht vom Ansatz der traditionellen Expertenberatung, allein dadurch, dass sie „systemisch“ vorgeht. „Systemisch“ nennen sich methodische Ansätze, welche sich auf die Systemtheorie berufen. Wie sich der Begriff „systemisch“ nun von „systemtheoretisch“ unterscheidet, ist schwer erkenntlich, die Begriffe werden meist synonym gebraucht.

Was macht einen Ansatz systemisch? Ebert (2001: 87) beschreibt die systemische Betrachtungsweise eines Problems folgendermaßen: „Das Erkenntnisobjekt wird als Ganzes betrachtet und auf der Grundlage zahlreicher Rückkoppelungen zwischen den einzelnen Teilen der Grundgesamtheit (System) ist das Ganze viel mehr als die Summe seiner Teile und die Teile können nur in Verbindung mit dem Ganzen verstanden werden“. Das zu betrachtende „Ganze“ ist für die systemische Organisationsberatung folglich die Organisation als System. Bevor nun im Folgenden das Konzept der systemischen Organisationsberatung genauer erklärt und ihr Vorgehen diskutiert wird, sollen zunächst als Grundlage die Eigenschaften organisationaler Systeme beschrieben werden.

1.2 Merkmale organisationaler Systeme

Soziale Systeme sind autopoietisch und selbstreferentiell und erzeugen in einem rekursiv-geschlossenen Prozess fortlaufend Kommunikation aus Kommunikation (vgl. Ebert 2001: 213). Sie sind in ihrem Handeln also primär an sich selbst orientiert und ihrem Wesen nach selbstregulativ. Nach der luhmannschen Sichtweise (vgl. Barthelmeß 2002:123) bestehen sie aus Kommunikation und nicht aus Menschen[1]. Diese Merkmale sozialer Systeme dürften einem Leser mit Grundkenntnissen der Systemtheorie bekannt sein. Was macht nun ein soziales System zur Organisation, bzw. zu einem organisationalen System? Welche weiteren Merkmale sind für die beraterische Tätigkeit relevant?

1.2.1 Organisationen sind „Entscheidungs-Systeme“

Organisationen stellen eine spezielle Art von sozialen Systemen dar, dadurch, dass sie als besondere Form der Kommunikation Entscheidungen als Elemente haben. Eine Entscheidung ist ein kommunikatives Ereignis, sie ist eine Auswahl aus mehreren Alternativen. Entscheidungen orientieren sich ebenso wie Kommunikation an Sinn (vgl. Barthelmeß 2002: 148). Der Unterschied liegt nach Luhmann darin, dass Entscheidungen eine Reaktion auf Verhaltenserwartungen darstellen, das Handeln also eine Wahl zwischen Bestätigung oder Ablehnung bestimmter Erwartungen darstellt (ebd.). Wenn man bedenkt, dass eine Organisation sich in viele nichttriviale Subsysteme gliedert und dass auch ihre Umwelt mit Kunden, Zulieferern, politischen oder rechtlichen Institutionen, Banken usw. aus wenig kalkulierbaren Systemen besteht, so wird deutlich, dass eine Organisation nicht ohne ständige Entscheidungen laufen kann. „Eta­blieren sich in einer sozialen Einheit selbstreferentielle Entscheidungssysteme, so ist damit der Übergang vom sozialen zum organisationalen System geschaffen“ (Barthelmeß 1994: 147). Organisationen bestehen somit aus autopoietischen Prozessen, die durch Entscheidungen, die an Entscheidungen anschließen, gekennzeichnet sind (vgl. Barthelmeß 2002: 146).

1.2.2 Organisationen konstruieren ihre eigene Wirklichkeit

Wirklichkeit ist nach dem konstruktivistischen Paradigma stets subjektiv und konstruiert. Organisationen werden als operativ geschlossene soziale Systeme gesehen, die über Beobachtungen ihr spezifisches Wirklichkeitsverständnis aufbauen und bestätigen (vgl. Kohr 2000: 11). Es gibt nicht die Wirklichkeit, die Wahrheit, die Strategie, sondern nur die innerhalb des Systems aufrechterhaltene systemspezifische Realität. Jedes System hat seine eigene Wirklichkeit, seine innere Landkarte, an der sich seine Operationen orientieren. Jede Organisation operiert mit einem für sie charakteristischen Unterscheidungsvermögen für Ereignisse, Zustände und Entwicklungen und produziert damit für sie „relevante Informationen“ (vgl. Walger 1995: 12), welche die Entscheidungsprozesse im System anleiten. Informationen oder Umweltreize, die nicht in die Wirklichkeitsstrukturen des Systems passen, werden nicht beachtet, bzw. nur als ein „Rauschen“ wahrgenommen (ebd.).

1.2.3 Die Organisation ist mehr als die Summe ihrer Mitglieder

Organisationen unterscheiden sich von anderen sozialen Systemen dadurch, dass in ihnen die Mitgliedschaft an Bedingungen gebunden ist (vgl. Ebert 2001: 217). Mitglieder nehmen durch ihre psychischen Systeme an der Kommunikation der Organisation teil. Für die Mitgliedschaft in der Organisationen gilt:

- Partialinklusion: Menschen sind am Leben einer Organisation immer nur mit den Teilen ihrer Persönlichkeit beteiligt, die zur Erfüllung der Rolle als Mitglied erforderlich sind. Sie sind als Rollenträger beliebig austauschbar.
- Bezahlte Indifferenz: Die Mitglieder handeln gegen Entlohnung, müssen die Ziele der Organisation nicht zwingend teilen. Die Organisation trennt ihre Zwecke von denen ihrer Mitglieder ab.
- Bedingter Ein- und Austritt: Mitglieder können jederzeit den Vertrag kündigen und die Organisation verlassen.

Das Verständnis von Organisationen als Entscheidungsgebilden verdeutlicht diese „Austauschbarkeit“ der einzelnen Mitglieder und ihre Rollenträgerfunktion: In organisierten Kontexten, wie Unternehmen, Parteien oder Schulen, verdichten sich Kommunikationen zu Erwartungsmustern und werden zu Selbstverständnissen, Konventionen sowie Routinen, die losgelöst von den einzelnen Mitgliedern bestehen (vgl. Willke 1999: 158). Das Regelsystem einer Organisation verfestigt sich einerseits in schriftlichen Anweisungen, Stellenbeschreibungen etc., andererseits wird es informell gepflegt und an neue Mitarbeiter tradiert. Es überdauert die Personalfluktuation. Für die Systemtheorie nach Luhmann gilt, dass Organisationen in ihren Erwartungs- und Entscheidungsmustern sozusagen eigenständige Wirklichkeiten erzeugen, die nicht mehr allein auf das Handeln von Personen zurückführbar sind (vgl. Willke 1999: 159).

Man hat es als systemischer Berater natürlich erst einmal mit Menschen zu tun, vielmehr mit Gruppen, Teams, Abteilungen, die miteinander in Verbindung stehen. Personen in Form der Mitarbeiter (als personale Systeme) sind eine sehr relevante Umwelt des Organisationssystems. Dennoch machen die Mitglieder nicht die Organisation aus. Dieses Verständnis bedeutet für einen systemischen Berater, dass er „durch die Person (als Mitglied der Organisation) hindurch auf die hinter der Person wirkenden Kommunikationsstrukturen blicken muß (...); und daß Intervention durch die Person hindurch auf die Kommunikationsmuster und Entscheidungs­regeln gerichtet sein muß, um tatsächlich die Organisationswirklichkeit verändern zu können“ (Willke 1999: 157).

Barthelmeß schlägt ein Verständnis von Organisation vor, welches drei Ebenen der Selbstorganisation berücksichtigt, die in Wechselwirkung stehen. Dieses Modell schließt auch die personalen Systeme der Mitarbeiter als eine „psychische Ebene“ mit ein:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

selbstorganisiertes Prozessieren

von Gedanken (Personen)

Es gibt also in Organisationen die Bewusstseinsprozesse der psychischen Systeme, die über Kommunikation in sozialen Systemen miteinander in Kontakt treten und es gibt das emergente System der organisationalen Ebene (Barthelmeß 2002: 146). Um diese Ebene der selbstreferentiellen Entscheidungen zu beeinflussen setzt die systemische Beratung an der psychischen Ebene an. Über die Veränderung der Bewusstseinsstrukturen der psychischen Systeme verändern sich die Kommunikationsstrukturen des sozialen Systems, welche wiederum auf die Entscheidungsstrukturen Einfluss nehmen können.

In dieser Arbeit soll die Annahme gelten, dass Organisationen natürlich Mitglieder haben, die als Akteure in Erscheinung treten und mit dem Organisationsberater zusammenarbeiten, wobei aber im Hinterkopf immer die Kommunikationsstrukturen als der eigentliche Arbeitsgegen­stand gelten. Wenn im Folgenden von Personen oder Mitgliedern des Klientensystems die Rede ist, so geschieht dies der Einfachheit und Verständlichkeit halber.

1.2.4 Organisationsstrukturen als Reduktion von Komplexität

Komplexität bezeichnet die Gesamtheit aller möglichen Ereignisse, Zustände bzw. Entscheidungsmöglichkeiten. Komplexität innerhalb der Organisation bedeutet, dass es immer mehr Handlungsmöglichkeiten gibt, als aktualisiert werden können. Es müssen ständig Entscheidungen getroffen werden, um die Organisation am Leben zu halten. Jede Entscheidung wählt eine Möglichkeit und verwirft viele andere. Die Reduktion von Komplexität ist die oberste Prämisse der Organisation. In der luhmannschen Systemtheorie lautet eine Regel, dass Komplexität nur durch Komplexität reduziert werden kann (vgl. Ebert 2001: 198). Ein System bewältigt die hohe Umweltkomplexität demnach, indem es selbst innere komplexe Strukturen ausbildet – um das Komplexitätsgefälle System-Umwelt zu reduzieren. Ausstrukturierung bedeutet Reduktion von Komplexität und somit Sicherheit. Das System bildet Subsysteme und selektive Verknüpfungen zwischen den einzelnen Elementen aus. Systemintern zeigen sich Differenzierungen in der Beschreibung von Abteilungen, Stellen, Funktionsbildern, Arbeitsabläufen etc. aber auch in Regelungen. Die Organisations­struktur ist ein Geflecht aus offiziellen und inoffiziellen Regeln.

- Formelle Strukturen liegen in Organisationen in schriftlich fixierter Form vor, z.B. in Form von Stellenbeschreibungen und Organigrammen.
- Informelle Strukturen sind nicht schriftlich fixiert. Sie zeigen sich in Form von Gruppennormen, Werten und Einstellungen, Kommunikations- und Problemlöse­verhalten innerhalb der Organisation.

Für die systemische Organisationsberatung ist besonders die informelle Struktur, die ungeschriebenen Regeln und unausgesprochenen Erwartungen und Wirklichkeitskon­struktionen der Organisationsmitglieder von Interesse.

1.3 Folgerungen für die systemische Organisationsberatung

Folgende Aussagen über die Veränderbarkeit von Organisationen sind besonders entscheidend für ein systemisches Beratungskonzept:

- Als autopoietische Systeme sind Organisationen im Grunde nicht von außen beeinflussbar. Da sie selbstreferentiell sind, orientieren sich ihre Operationen in erster Linie an internen Systemreferenzen und sie sind nur bedingt für Anstöße von außen offen (vgl. Hilse 2001: 331). Ein Organisationsberater kann also nicht einfach intervenieren. Wie trotzdem Veränderungen bewirkt werden können, wird unter Punkt 2.1 erläutert.
- In Organisationen herrscht Emergenz. Das bedeutet, kollektive Prozesse sind nicht auf die Intention einzelner Mitglieder zurückzuführen. Probleme im System sind also nicht allein aus den Einzelteilen des Systems oder den bekannten Beziehungen heraus erklärbar und schon gar nicht auf einzelne Mitarbeiter zurückgehend. Berater müssen daher den Blick auf das gesamte System, auf die Kommunikationsstrukturen, Verhaltensregeln, Interaktionsstrukturen richten (vgl. König & Volmer 1994: 40/41).
- Da soziale Systeme nicht-trivial sind, kann man nie vorhersagen, wie sich eine Veränderungsmaßnahme auswirkt. Als komplexes System kann die Organisation unendlich viele Zustände annehmen. Bei gleichem Input kann stets ein anderer Output herauskommen[2]. Ein Berater kann der Organisation daher nicht ein vorgefertigtes Problemlösungskonzept überstülpen. Es gibt kein Konzept, welches sich auf alle Organisationen anwenden lässt, es muss ein spezifisches Vorgehen für jede Organisation gefunden werden. Zudem kann alle Intervention nur Versuchs­charakter haben, da die Reaktion des Systems nie berechenbar ist.

Im nächsten Abschnitt werden die Merkmale und die Ziele einer systemischen Organisationsberatungstheorie vorgestellt und ihre Interventionstechniken beschrieben.

2. Systemische Organisationsberatung

Für ein besseres Verständnis der Methodik der systemischen Organisationsberatung werde ich nun die sich aus der Systemtheorie ergebenden Grundannahmen dieser Beratungsrichtung herausstellen. Das bereits angesprochene Problem der erschwerten Beeinflussbarkeit sozialer Systeme, bzw. der prinzipiellen Unmöglichkeit gezielter Eingriffe in die Strukturen eines Systems, bedingt ein besonderes Vorgehen systemischer Beratung, welches hier verdeutlicht werden soll.

2.1 Ziele und Grundannahmen

2.1.1 Prozessberatung

Man unterscheidet in der Organisationswissenschaft zwei Grundmodelle von Organisations­beratung: Expertenberatung und Prozessberatung[3] (vgl. Fatzer 1990: 23). Expertenberatung ist das, was Klienten in vielen Fällen erwarten: Ein Experte tritt als Ratgeber auf, der Lösungsvorschläge für das Problem der Organisation unterbreitet. Die Problemlösung wird hier als fertiges Konzept auf die Kundenorganisation angewandt (siehe dazu Walger 1995: 5). Die systemische Beratung hingegen ist eine Prozessberatung, womit gemeint ist, dass die Beratung einen Prozess der Interaktion und gegenseitigen Bezugnahme zwischen Berater und Klient darstellt. Der Klient hat dabei das Problem und behält während des gesamten Beratungsprozesses die Verantwortung dafür (vgl. Fatzer 1990: 65). Die Lösung wird innerhalb des Klientensystems entwickelt und dieser Prozess wird vom Berater begleitet.

2.1.2 Erweiterter Blick durch den Beobachter zweiter Ordnung

Organisationen konstruieren ihre Wirklichkeit, welche als Grundlage für ihre Entscheidungen dient. Das Wahrnehmungsspektrum einer Organisation kann man daran ablesen, welche Themen in relevanten Kommunikationen und Entscheidungen behandelt werden (vgl. Scala & Grossmann 1997: 67). In einem organisationalen System kann Veränderung nur durch eine Änderung der Entscheidungsprozesse- und Strukturen erfolgen. Selbstbeobachtung ermög­licht es einem System, aus sich selbst heraus neue Erkenntnisse zu gewinnen. Diese sind jedoch immer an die Mechanismen der eigenen Autopoiesis gebunden – das System kann sich immer nur auf sich selbst beziehen, es kann nicht sehen, was es nicht sieht. Ein Problem, welches sich umgehen lässt durch eine Beobachtung zweiter Ordnung mit systemfremdem Beobachter: Eine Beobachtung erster Ordnung kann mithilfe einer Beobachtung zweiter Ordnung beobachtet werden – entweder durch einen anderen Beobachter oder durch den gleichen Beobachter zu einem späteren Zeitpunkt. Genau in diesem Unterschied liegt die Leistung der systemischen Organisationsberatung. Sie nutzt die Differenz von Selbst- und Fremdbeobachtung (vgl. Scherf 2002: 20). „Die Berechtigung für BeraterInnen überhaupt in eine Organisation einzudringen, liegt nicht darin, dass sie es besser wissen oder können. Sie liegt ausschließlich darin, dass sie etwas anderes sehen (beobachten) als die Organisation und ihre Verantwortlichen“ (Willke 1996a: 205 zit. n. Scherf 2002: 28). Der Beobachter des Beobachters kann sehen, was der Beobachter nicht sehen kann. Die Organisationsberatung betrachtet es als ihre Leistung, der Organisation einen anderen Blick auf sie zu gewähren, als sie ihn selbst auf sich haben kann.

[...]


[1] siehe dazu Punkt 1.2.3

[2] (Beipiel aus dem Seminar: Hat eine Organisation 25 Mitglieder und jeder kann 2 Zustände annehmen, sind das schon 25 hoch 2 = 33 mio Zustände)

[3] Die klassische Unterscheidung nach Ed Schein nennt drei Grundmodelle der Organisationsberatung: Expertenberatung, Arzt-Patient Beratung und Prozessberatung (Schein 1969, 4ff) wobei die Arzt-Patient-Beratung hier als eine spezielle Form von Expertenberatung nicht näher beachtet wird.

Details

Seiten
33
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638426589
Dateigröße
587 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v45220
Institution / Hochschule
Universität Lüneburg – Institut für Pädagogik
Note
1.0
Schlagworte
Organisationsberatung Voraussetzungen Wirksamkeit Praxis Seminar Organisationsentwicklung

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