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Betriebliche Wertschöpfung

Materialwirtschaft/Logistik, Global Sourcing, Leistungstypen der Produktion, Toyota-Produktionssystem

Einsendeaufgabe 2018 29 Seiten

BWL - Handel und Distribution

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Inhalt

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

2. Materialwirtschaft und Logistik - Aufgabe A 1
2.1 Ziele der Materialwirtschaft und Logistik
2.2 Mögliche Zielkonflikte durch Materialwirtschaft
2.3 Ansätze zur Lösung materialwirtschaftlicher Konflikte
2.4 Bestellzeitpunktverfahren
2.5 Die ABC-Analyse

3. Global Sourcing-Aufgabe A 2
3.1 Ziele von Global Sourcing
3.2 Möglichkeiten zur Umsetzung einer Global Sourcing-Strategie
3.3 Global Sourcing in der Automobilindustrie

4. Die Leistungstypen der Produktion - Aufgabe A 3
4.1 Einzelfertigung
4.2 Massenfertigung
4.3 Sortenfertigung
4.4 Serienfertigung
4.5 Chargenfertigung

5. Das Toyota Produktionssystem - Aufgabe A 4
5.1 ״Just in Time"
5.2 ״Jidoka"
5.3 ״Kaizen"
5.4 Bedeutung des TPS

Anlagen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 : Fragen zur Ableitung einer Global Sourcing-Strategie

Abbildung 2: Norm strategi en im Global Sourcing Portfolio

Abbildung 3: Das Toyota Produktionssystem

Abbildung 4: Beschaffungsquellenportfolio

Abbildung 5: Beschaffungsgüterportfolio

Tabellen Verzeichnis

Tabelle 1: Wertegrenzen bei der ABC-Analyse

2. Materialwirtschaft und Logistik - Aufgabe A 1

Klassische Materialwirtschaft findet man in vielen Unternehmen, ihre Aufgaben reichen vom Beschaffungsmarketing, über die Beschaffung und Disposition, bis hin zur Lagerung und Entsorgung der benötigten Güter1. Sie umfasst somit die Gesamtheit aller material­und informationsbezogenen Funktionen, sowie die Planung und Steuerung der damit einhergehenden Prozesse2.

Die Logistik hingegen umfasst alle Maßnahmen zu einem optimalen Fluss aller Materialien, Werte und Informationen innerhalb des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses. Sie ist ein Teilsystem der integrierten Marktwirtschaft3.

2.1 Ziele der Materialwirtschaft und Logistik

Die Ziele die damit verfolgt werden, können von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein und werden jeweils durch die obersten Ziele der Unternehmensführung abgeleitet4. Grundlegend kann man aber festhalten, dass meist die im folgenden aufgezählten Ziele mit der Materialwirtschaft verfolgt werden.

Zunächst ist die Kostenminimierung und Erhöhung des Gewinns ein wichtiges Ziel der Materialwirtschaft5, erreichen möchte man dies durch möglichst günstige Einstandspreise und geringe Beschaffungskosten, deren Aushandlung auch ein Unterziel darstellt, sowie die Identifizierung von Kosten-oder Bestandssenkungspotenzialen.

Sicherheit ist den Unternehmen wichtig und ein elementares Ziel in Form der Sicherung von Beschaffungsmärkten, die durch eine konstante Kontaktaufnahme, einen partnerschaftlichen Informationsaustausch von Abnehmer und Lieferant, sowie ein ausreichendes Auftragsvolumen versucht wird zu erreichen. Auch die Sicherung von Qualität und Technologiestatus ist ein wichtiger Bestandteil6.

Ebenfalls im Verantwortungsbereich der Materialwirtschaft liegt die Optimierung der Kapazitätsauslastung, um möglichst keinen Leerlauf zu haben. Dazu gehört das alle benötigten Materialien oder Informationen zur richtigen Zeit am richtigen Ort eingesetzt werden können.

Häufig angestrebte Ziele sind auch die Politik der verlängerten Werkbank oder die Verringerung der Fertigungstiefe. Beide sollen die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens stärken, indem man den man den Bezug von Bauteilen und Komponenten erhöht und weniger selbst fertigt oder montiert. Die Auswahl der davon betroffenen Komponenten, sowie deren Betreuung fällt in den Aufgabenbereich der Materialwirtschaft7. Ein Oberbegriff der häufig dafür gewählt wird ist Outsourcing8.

2.2 Mögliche Zielkonflikte durch Materialwirtschaft

Durch den breit gefächerten Aufgabenbereich der Materialwirtschaft und der daraus resultierenden großen Menge an Schnittstellen innerhalb des Unternehmens entstehen zwischen diesen diverse Zielkonflikte9.

Möchte ein Unternehmen Z.B. den jährlichen Lagerbestand mit einer einzigen Lieferung decken um zu Sichern das die Produktion dauerhaft Teile zur Verwertung hat, so entstehen diverse Zielkonflikte.

Vorteilen:

- Die Produktion wäre optimal versorgt
- Der Einkauf würde durch evtl. Mengenrabatte und eine geringe Anzahl an Lieferungen bzw. eine einmalige Lieferung Kosten sparen
- Würden die bestellten Teile auch noch anderweitig vertrieben werden, so könnte der Vertrieb eine hohe Lieferbereitschaft anbieten, sowie mit Umweltbewusst sein werben aufgrund der Schonung von Ressourcen durch eine geringe Anzahl von Lieferungen

Nachteile:

- Das Lager würde deutlich mehr Kosten tragen müssen würden, da die Mengen an Materialien kommissioniert werden müssten. Zudem würden diese einen immensen Platz in Anspruch nehmen und so evtl, eine Erweiterung des Lagers erfordern oder den Platz für andere Materialien einschränken, deren fehlen dann an anderer Stelle für Konflikte sorgen könnte. Zudem steigen die Personalkosten durch Überstunden oder Neueinstellungen.
- Auch bei den Finanzen gäbe es Konflikte. Die große Bestellmenge bedeutet auch eine große Menge gebundenen Kapitals, dass dem Unternehmen in anderen Bereichen die Liquidität nehmen könnte. Zudem könnten Absatzprobleme oder eine mangelnde Auftragslage bedeuten, dass die Materialen an Wert verlieren bzw. keinen Umsatz generieren.10

2.3 Ansätze zur Lösung materialwirtschaftlicher Konflikte

Die vorrausgegangenen Ausführungen verdeutlichen, die Menge an möglichen Konfliktstellen der Materialwirtschaft mit diversen Bereichen im Unternehmen. Um diese Konflikte möglichst zu Vermeiden und möglichst alle Bereiche des Unternehmens optimal zu bedienen gibt es diverse Verfahren und Ansätze.

2.4 Bestellzeitpunktverfahren

Ein möglicher Ansatz ist die Verwendung des Bestellzeitpunktverfahrens. Zunächst wird im Lager ein Mindestbestand festgelegt der sichert, dass das Unternehmen die Lieferbereitschaft auch bei Zwischenfällen aufrechterhalten werden kann.

Ein weiterer festzulegender Bestand ist der Höchstbestand. Er bestimmt die höchste Lagerungsmenge des Materials im Lager und ist abhängig von den zur Verfügung stehend Lagermöglichkeiten, dem Tagesabsatz und der durch die Lagerung entstehenden Kosten.

Als drittes legt man einen Meldebestand fest, dieser wird errechnet aus dem eben erwähnten Mindestbestand addiert mit dem Ergebnis aus der Multiplikation von Tagesabsatz und Lieferzeit. Erreicht der Bestand diese Menge gibt es eine Bedarfsmeldung an die Disposition oder ggf. wird mit Hilfe des vorhandenen EDV- Systems direkt eine Bestellung durchgeführt. Bestellt wird dann die Menge an Waren, die benötigt wird um den Höchstbestand wieder zu erreichen.

Auf diese Weise ermöglicht das Bestellzeitpunktverfahren, dass die benötigten Waren immer dann geliefert werden, wenn sie zur Neige gehen und zur Verfügung Stehen, wenn sie gebraucht werden. Zudem lassen sich die eben genannten Bestände stetig der aktuellen Situation des Unternehmens anpassen11.

2.5 Die ABC-Analyse

Bei der ABC-Analyse sollen die vorhandenen Probleme klassifiziert werden in eine A- ,B- oder C-Kategorie12. Sie soll helfen das Wesentliche vom Unwesentlichen zu unterscheiden, die verfügbaren Kapazitäten möglichst auf Bereiche mit hoher wirtschaftlicher Bedeutung zu lenken13, Vergleichsmaßstäbe zu ermitteln und Transparenz zu schaffen. Sie wird oft auf Produktionsmaterialen angewendet14.

Die klassische ABC-Analyse stellt einen Zusammenhang zwischen dem Wert und der Art eines Materials her. Zur Einordnung in die Kategorien werden den Kategorien Wert- und Artgrenzen zugeordnet. Diese sehen meist wie folgt aus:

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Wertegrenzen bei der ABC-Analyse15

In die A-Kategorie werden hochwertige und/oder umsatzstarke Materialien eingeordnet, diese sind besonders wichtig für das Unternehmen. Sie sollen bevorzugt, intensiv und sorgfältig behandelt werden.

In der B-Kategorie findet man mittelwertige Materialien mit mittelwertigem Umsatz. Mit diesen wird in Einkauf und Disposition vergleichsweise differenziert vorgegangen, bezüglich der Anfrageintensität oder Höhe der Sicherheitsbestände.

In die C-Kategorie werden niederwertige und/oder umsatzschwache Materialien eingeordnet. Bei diesen soll ein möglichst geringer Aufwand betrieben werden, Z.B. durch Arbeitsvereinfachungen16.

Die Durchführung einer ABC-Analyse erfolgt, indem zunächst alle verfügbaren Daten zum zu untersuchenden Material ermittelt und sortiert werden. Die Werte die sich daraus ergeben werden ermittelt und absteigend sortiert. Anschließend folgt die Einordnung in die eben vorgestellten Kategorien. Das Ergebnis kann anschließend in einer Lorenzkurve dargestellt werden17.

3. Global Sourcing - Aufgabe A 2

Global Sourcing ist eine Strategie zur globalen Materialbeschaffung von Unternehmen. Dabei erfolgt die Produktion national und die Beschaffung der dazu nötigen Materialien international18. Es geht konkret also um weltweites strategisches Beschaffungsmarketing, zur Ausnutzung globaler Wettbewerbsvorteile19. Diese Strategie wird meist von multinationalen Unternehmen genutzt, damit sind Unternehmen gemeint, die direkt in mindestens einem fremden Land produzieren oder investieren und dort transnational juristisch selbstständige Unternehmen bzw. Subunternehmen beherrscht20.

3.1 Ziele von Global Sourcing

Einher mit der zuvor beschriebenen Definition stellt sich auch die Frage welche Gründe und Motive Unternehmen haben, die sich für eine Global Sourcing Strategie entscheiden bzw. welche Ziele damit verfolgt werden.

Eines der wichtigsten Ziele in unserer Zeit, ist die Senkung oder Eingrenzung von Kosten. So ist ein Ziel des Global Sourcing, die Findung von Beschaffungsquellen, die zu geringeren Kosten, die gleiche oder sogar eine bessere Qualität der benötigten Waren anbieten, als die Anbieter auf dem nationalen Markt21.

Daraus folgen auch eine geringere Verhandlungsmacht der Lieferanten und somit eine Verringerung der Abhängigkeit zu bestehenden Lieferanten, aufgrund einer größeren Auswahl von Bezugsquellen22.

Ein weiteres Ziel ist die langfristige Sicherstellung der Verfügbarkeit bestimmter Beschaffungsobjekte, die Z.B. auf den nationalen Märkten ausgeschöpft sind und nur noch auf den globalen Märkten erworben werden können.

Risikostreuung ist auch ein mögliches Ziel, so können totale Lieferausfälle Z.B. durch politische Unruhen in einem bestimmten Land vermieden werden, durch die Auswahl verschiedener Lieferanten in verschiedenen Ländern23.

Natural-Hedging kann auch ein weiteres Ziel sein, um so eventuelle Wechselkursschwankungen zu umgehen, zur Verringerung von Z.B. Transport- oder Mitarb eiterkosten.

Auch ein möglicher Nebeneffekt bzw. gewollter Effekt des Global Sourcing ist möglicherweise die Erfüllung von Local Content-Forderungen bestimmter Kunden, die so hinzu gewonnen werden können24.

3.2 Möglichkeiten zur Umsetzung einer Global Sourcing-Strategie

Um eine Global Sourcing-Strategie in einem Unternehmen zu integrieren bzw. umzusetzen, ist es nach Wildemann zunächst einmal nötig sich die in der untenstehenden Abbildung visualisierten Fragen zu stellen, diese Fragen liefern die Informationsbasis, aus der dann eine Strategie abgeleitet werden kann:

[...]


1 Vgl. Hartmann (2002), s. 30-31

2 Vgl Kluck (2014), s. 12

3 Vgl. Kluck (2014), s. 12

4 Vgl. Hartmann (2002), s. 38-39

5 Vgl Hartmann (2002), s 38

6 Vgl Kluck (2014), s. 16-17

7 Vgl. Kluck (2014), s. 17

8 Vgl. Hartmann (2002), s. 38

9 Vgl Kluck (2014), s. 17-18

10 Vgl. Wannenwetsch (2002), s. 16 und Kluck (2014), s. 18

11 Vgl. Büsch (2017), s. 226

12 Vgl. Kluck (2014), s. 35

13 Vgl. Hartmann (2002), s. 170

14 Vgl Kluck (2014), s. 36

15 Eigene Darstellung in Anlehnung an Kluck (2014), s. 36

16 Vgl. Hartmann (2002), s. 177-178

17 Vgl Kluck (2014), s. 37

18 Vgl Kluck (2014), S.29

19 Vgl. Piontek (1997), S.20

20 Vgl. Ellrich (2014), https://www.klett.de/alias/1010898 (Stand: 28.12.2017)

21 Vgl. Piontek (1997), S.27

22 Vgl Wildemann (2006), S.254

23 Vgl. Piontek (1997), S.27

24 Vgl Wildemann (2006), S.254

Details

Seiten
29
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668850163
ISBN (Buch)
9783668850170
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v452495
Institution / Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
1,0
Schlagworte
Materialwirtschaft Global Sourcing Leistungstypen der Produktion Einzelfertigung Massenfertigung Sortenfertigung Serienfertigung Chargenfertigung Toyota Toyota Produktionssystem TPS Just in Time Strategie

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Titel: Betriebliche Wertschöpfung