Systemische Organisationsentwicklung. Veränderungsprozesse in Kindertageseinrichtungen erfolgreich gestalten

Gliederung

1. Einleitung

2. Die Kindertageseinrichtung als Organisation
2.1 Definition einer Organisation
2.2 Die Kindertageseinrichtung als soziale Dienstleistungsorganisation

3. Veränderungsprozesse
3.1 Veränderungsprozesse in Organisationen
3.2 Veränderungsprozesse in Kindertageseinrichtungen

4. Systemische Organisationsentwicklung
4.1 Definition von Organisationsentwicklung
4.2 Der Ansatz der systemischen Organisationsentwicklung
4.3 Führung und Beteiligung
4.4 Phasen der systemischen Organisationsentwicklung

5. Systemische Organisationsentwicklung zur Gestaltung von Veränderungsprozessen in Kindertageseinrichtungen

6. Fazit

7. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Kindertagesstätten sind als komplexe Systeme in ihren jeweiligen Umwelten höchst unterschiedlich. Je nach Trägerschaft, Leitbild, Qualitätspolitik, Rahmenkonzept, Größe, angestellten Menschen, deren Qualifikationen und vielen weiteren Faktoren unterscheiden sie sich voneinander grundsätzlich in ihren Organisationsstrukturen. Dazu ist die Ausgestaltung aller Prozesse innerhalb der einzelnen Einrichtung maßgeblich beeinflusst vom Sozialraum, von den Lebenswelten der Familien, von den interessierten Parteien und Kooperationspartnern, von den Erfahrungen und Haltungen der Fachkräfte, von der internen Kommunikation. Äußere Faktoren wie fehlende Betreuungsplätze, Fachkräftemangel oder Personalausfälle machen die Gesamtsysteme noch komplexer in der Unterschiedlichkeit. Alles in allem lassen sich allein in den vielen Kindertagesstätten unter einer gleichen Trägerschaft wie der des Kindertagesstättenwerkes des Kirchenkreises, in dem ich tätig bin, unzählige unterschiedliche Strukturen und Prozesse erkennen, die abhängig von vielzähligen Faktoren in ihrem System immer auch einzeln betrachtet werden müssen.

In meiner Praxis als Fachberaterin für die Umsetzung des QM-Systems nach Beta beobachte ich zunehmend, dass die Einrichtungen inzwischen sehr viel Energie dafür aufbringen müssen, als System in Balance zu bleiben und stabil zu arbeiten, um den Zielformulierungen des Trägers und den Vorgaben des Gesetzgebers ebenso gerecht zu werden wie den Bedürfnissen und Ansprüchen der Familien als Kunden und den Kooperationspartner.

Wenn dann noch Veränderungsanforderungen an die Kindertagesstätten gestellt werden wie z.B. in meinem Fall die Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems (als Auftrag vom Gesetzgeber und in der Ausführung vom Träger), dann braucht es eine gute Methode, um diese Anforderungen „on top“ gelingend bewältigen zu können. Eine Methode, die notwendige Veränderungen in den Blick nimmt, zielgerichtet begleitet und für eine nachhaltige Implementierung sorgt, die auch über Personalwechsel, Veränderungen im Sozialraum und weitere gleichzeitige Anpassungsanforderungen hinaus Bestand hat. Eine Methode, die auch Antworten hat auf die Gefühle und Widerstände der Fachkräfte.

Doch wie kann eine Methode aussehen, die all die Unterschiedlichkeiten der Einrichtungen mitbedenken kann, die die Komplexität der Systeme ebenso „aushält“ wie auch die Gleichheit in den gesetzlichen oder trägerspezifischen Anforderungen? Und vor allem auch eine Methode, die die Menschen in den Einrichtungen mitnimmt, mit ihren Haltungen, Erfahrungen und Emotionen?

Dieser Frage möchte ich in meiner Hausarbeit nachgehen, um in meiner Tätigkeit mit erweitertem Wissen und neuen eigenen Lernimpulsen die einzelnen Kitas und ihre Leitungen noch gezielter begleiten zu können und die Nachhaltigkeit der gemeinsamen Anstrengungen zu sichern.

In der vorliegenden Arbeit werde ich zunächst den Begriff der Organisation in Bezug auf Kindertageseinrichtungen definieren und Veränderungsprozesse als eine Anforderung zur Anpassung an die Umwelt von Organisationen betrachten. Im zweiten Schritt werde ich mich mit dem Ansatz der systemischen Organisationentwicklung auseinandersetzen und erarbeiten, inwieweit dieser als Methode auf die Gestaltung von Veränderungsprozessen in Kindertagesstätten übertragbar ist.

2. Die Kindertageseinrichtung als Organisation

2.1 Definition einer Organisation

„Organisationen( im institutionellen Sinne) sind nach einer gängigen Definition soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen.“ (Breisig, Meyer-Truelsen 2016, S. 14) Eine Organisation verknüpft verschiedene Komponenten miteinander, um Leistungen zu vollbringen, die sonst nicht erfüllt werden können und hat so eine wichtige Funktion für die Gesellschaft. ( vgl. Schneider et al. 2015, S.66)

Merkmale einer Organisation

„Fast alle Definitionen in der Fachliteratur betonen, dass Organisationen zweckgebunden sind. Ziele (oder Zwecke) der Organisation sind Vorstellungen von einem zukünftigen Zustand, der herzustellen oder zu erhalten versucht wird. Wir können erst dann von Zielen der Organisation sprechen, wenn Mitglieder solche Zielvorstellungen in einem formalen Prozess zu Zielen der Organisation entwickelt haben.“ (Breisig/ Meyer-Truelsen 2016, S. 15)

Ein weiteres entscheidendes Merkmal von Organisationen ist ihre Dauerhaftigkeit bzw. die dauerhafte Zielverfolgung. Dabei wird die Erhaltung der Organisation zum eigenständigen Ziel, sie ist nicht befristet und gilt nicht für den Einzelfall (vgl. ebd., S.16)

„Eine Organisation hat einerseits Grenzen nach außen und ist andererseits ein gegenüber der Umwelt offenes System, das heißt es bestehen (dichtere und strukturierte) Kommunikations- und Kooperationsbeziehungen innerhalb der Organisation und soziale Beziehungen mit einzelnen Individuen, Gruppen und anderen Organisationen außerhalb.“ (Strehmel/Ulber 2017 , S.297)

Die Differenzierung zwischen der Mitgliedschaft und der Nicht-Mitgliedschaft bezeichnet zugleich die Grenze der Organisation zu ihrer Umwelt. In einem ganz weiten Sinnen heißt Mitgliedschaft das Eingehen einer Beziehung mit der Organisation. Sie muss Menschen einbinden, damit diese Aktivitäten ergreifen, die der Erreichung der Organisationsziele dienlich sind. (vgl. Breisig/ Meyer-Truelsen 2016, S.17)

Formale Organisationstruktur

Handlungen in Organisationen sind in einem hohen Maße durch formale Regeln vorgegeben. So benötigen Organisationen zunächst und vor allem Regeln zur Festlegung der Arbeitsteilung. Andere formale Regeln betreffen die Koordination von Aktivitäten der Mitglieder. Die Gesamtheit aller formalen Regelungen, die für Organisationen konstitutiv sind, wird als die formale Organisationsstruktur bezeichnet. Sinn der Strukturierung ist es, bestimmte Beziehungen oder sich wiederholende Prozesse zu standardisieren, um eine klare Rollenzuweisung und Entlastung durch Effizienz zu erreichen. (vgl. Breisig/ Meyer-Truelsen 2016, S.20f )

Fialka unterscheidet als Regelsystem die Aufbauorganisation und die Ablauforganisation:

„Die Aufbauorganisation stellt einen mittelfristig verlässlichen geregelten Rahmen dar, der Beziehungen und Zuständigkeiten zwischen Abteilungen der Organisation und Über-bzw. Unterordnungen regelt. Auch die Dienstaufsicht … und Fachaufsicht … sind hierdurch festgelegt.“

(Fialka 2011, S.187)

Als Ablauforganisation bezeichnet Fialka die verschiedenen Arbeitsvorgänge, die in eine sinnvolle Abfolge gebracht werden und damit sachlich-logische Zusammenhänge zwischen den einzelnen Organisationseinheiten herstellen. Dabei werden Tätigkeiten werden so aufeinander abgestimmt, dass sie den übergeordneten Qualitätszielen möglichst auf wirtschaftliche Art gerecht werden. Laut Fialka sind die Aufbau- und Ablauforganisation idealerweise eng miteinander verzahnt, da die Aufbauorganisation die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Einheiten einer Organisation und damit den effizienten Ablauf sichert. (vgl. ebd., S.187ff )

2.2 Die Kindertageseinrichtung als soziale Dienstleistungsorganisation

Laut Schneider et al. haben Kindertageseinrichtungen einen komplexen gesellschaftlichen Auftrag, der die Interessen unterschiedlicher Anspruchsgruppen und deren Akteure berücksichtigen muss und gleichzeitig in einer komplexen Umgebung erfolgt. (vgl. Schneider et al. 2015, S.50)

„Der gesellschaftliche Auftrag besteht, weil Kundinnen und Kunden der Kinderbetreuung auf diese Unterstützung angewiesen sind, um berufliche Herausforderungen gerecht zu werden und weil erwiesen ist, dass Kinder durch gezielt gefördertes Zusammensein mit anderen Kindern Wichtiges für ihr späteres Leben lernen“ (Fialka 2011, S.180)

Als Auftraggeber der Organisation Kindertagesstätte sind zum Beispiel der Staat und die Gesellschaft zu sehen, der Auftrag definiert sich aus den Aufgaben, die im SGB VIII und den Bildungsplänen der Länder beschriebenen sind. (vgl. Strehmel/ Ulber 2017, S.297)

Ziele von Kindertageseinrichtungen als Dienstleistungsorganisation

Die Arbeitsgemeinschaft „Frühe Bildung“ von Bund und Ländern benennt in ihrem Zwischenbericht 2016 als ein grundlegendes Ziel von Kindertagesbetreuung das Vorhalten eines bedarfsgerechten Angebots frühkindlicher Bildung, Erziehung und Betreuung. Weiterhin soll die Kindertagesbetreuung die Vereinbarkeit von Familie, Beruf und Ausbildung ermöglichen. (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2016, S.10)

Die Kernaufgabe von Kindertagesstätten, Kinder in ihrer Entwicklung zu fördern und dazu beizutragen, dass sie zu eigenverantwortlichen und gemeinschaftsfähigen Persönlichkeiten heranwachsen, ergibt sich aus dem §22 SGB VIII.

Die strategischen Ziele einer Kindertageseinrichtung als Organisation werden formuliert im Leitbild des Trägers. Dieses benennt kurz und prägnant die wesentlichen Orientierungen sowie die Art und Weise ihrer Umsetzung. So haben alle Beteiligten eine einheitliche Orientierung für ihr Verhalten in der Organisation und können sich mit ihr identifizieren. (vgl. Bostelmann/ Fink 2007, S.18)

Die einrichtungsinternen bedeutsamen Grundsätze bilden sich in der schriftlichen Konzeption der Kita ab, sie ist also das Grundsatzdokument der Einrichtung.

In der Organisation Kindertagesstätte arbeiten Menschen mit bestimmten (überwiegend) pädagogischen Qualifikationen. Sie setzen den gesellschaftlichen Auftrag um, indem sie Kinder in ihrer Entwicklung begleiten, Lernanlässe schaffen und Lerngelegenheiten zur Verfügung stellen, die diese aktiv aufgreifen können. Die pädagogischen Fachkräfte kooperieren zudem mit Eltern, Leitung, Träger und zahlreichen weiteren Kooperationspartnern außerhalb der Organisation.

Sie sind dabei eingebunden in ein System von sozialen Strukturen und Ressourcen, die die Arbeit erst ermöglichen. (vgl. Strehmel/ Ulber 2017, S. 298)

Der geregelte Rahmen von Kindertageseinrichtungen

„Die zielgerichtete strategische Ausrichtung der Institution Kita erfordert eine angemessene organisatorische Gestaltung in Aufbau und Ablauf“ (Fialka 2011, S.187)

Die Struktur von Beziehungen und Zuständigkeiten und die Regelung von Über- bzw. Unterordnungen sowie Dienst- und Fachaufsicht sind in Kindertagesstätten trägerspezifisch. Eine Übersicht über die jeweilige Aufbauorganisation gibt das Organigramm, es macht Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten transparent. Stellenbeschreibungen, Dienstanweisungen und Besprechungswesen ergänzen und stabilisieren den geregelten Rahmen. (vgl. ebd.)

„Mit einer Betrachtung der Ablauforganisation sind beispielsweise Prozesse gemeint, welche die Arbeitsschritte bezogen auf eine bestimmte Aufgabe definieren, zum Beispiel den Ablauf der Aufnahme neuer Kinder und Eltern, Beobachtung ,…Tagesabläufe usw. Durch die Ablauforganisation wird die Zusammenarbeit geregelt, werden Schnittstellen präzisiert und es können Reibungspunkte identifiziert werden.“ (Strehmel/ Ulber 2017, S.299)

In der Praxis unterscheidet man zwischen pädagogischen Prozessen (Kernprozessen), die die direkte Arbeit mit Kindern betreffen, und sekundären, ergänzenden Prozessen wie z.B. Teamprozesse oder Führungsprozesse. (vgl. Fialka 2011, S.190).

Strehmel und Ulber benennen zudem die Organisationskultur als Begriff für die individuellen und einrichtungsspezifischen Regeln und Gepflogenheiten einer Organisation. Sie wird beeinflusst von Erfahrungen und spezifischen Ereignissen, die das Verhalten der Mitarbeitenden prägen und Eigenheiten im Miteinander des Teams ausmachen. Sie zeigt sich unter anderem in Werten und Normen, Verhaltensweisen und sichtbaren Symbolen einer Organisation wie z.B. Logos, Symbole oder Architekturmerkmale in den Gebäuden. (vgl. Strehmel/ Ulber 2017, S. 300)

Die Koordination von Menschen, Strukturen und Ressourcen in der Organisation Kindertagesstätte sowie die Gestaltung von Prozessen und der Organisationskultur ist die Aufgabe der Kitaleitung. Sie ist als Führung der Organisation verantwortlich dafür, geeignete Strukturen zu schaffen und Abläufe zu organisieren, um Ziele und Aufgaben der Aufgaben der Einrichtung zu erfüllen. (vgl. ebd., S. 298)

3. Veränderungsprozesse

3.1 Veränderungsprozesse in Organisationen

„Die Arbeit in Organisationen unterliegt einem ständigen Wandel, weil sich die Organisationen selbst ständig verändern müssen.“ (Stolzenberg/Heberle 2006, S.2) Auslöser des Wandels können veränderte Rahmenbedingungen, veränderte Gesetzeslagen, wirtschaftliche Krisen oder auch Veränderung der Märkte und damit einhergehende Konkurrenz sein. (vgl. ebd.)

„Je unterschiedlicher die Anforderungen des Marktes sind, desto flexibler müssen Organisationen darauf antworten. Und je verschiedener Anforderungen sein können, desto unterschiedlicher sind auch die Veränderungsprozesse, die in Organisationen angestoßen werden.“ (ebd.)

Zudem müssen soziale Organisationen viel Energie aufbringen, um so zu bleiben wie sie sind, weil die Stabilität im System nur durch permanente Anpassung an veränderte Umweltbedingungen aufrechterhalten werden kann. So macht der Erhalt des sogenannten Status quo selbst bereits Veränderungen innerhalb der Organisation notwendig. (vgl. Grossmann/ Bauer/ Scala 2015, S. 41)

Veränderungsprozesse laufen meist auf mehreren Ebenen ab. Sie betreffen sowohl die Strukturen als auch die Prozesse einer Organisation und beeinflussen gleichzeitig die Ebenen des sozialen Gefüges und die Organisationskultur. Die effizientere Gestaltung von vorhandenen Arbeitsabläufen zum Beispiel führt zu neuen Aufgaben oder veränderten Schwerpunkten, die Einfluss haben auf das Arbeitsverhalten der Mitarbeitenden und auf die Gestaltung der Zusammenarbeit.( vgl. Stolzenberg/ Heberle 2006, S.3)

Deshalb erfordern Veränderungen immer wieder die Bereitschaft der Mitarbeitenden sich den Herausforderungen und sich ändernden Rahmenbedingungen einer Organisation zu stellen. Jedoch bedeutet jede Veränderung für Mitarbeitende auch immer eine Verunsicherung, wenn die sichere Routine verloren geht. Die Herausforderung ist deshalb, Wandlungsprozesse gezielt so zu gestalten, dass die Mitarbeitenden in der Organisation die Veränderung als Chance erleben. Eine Chance dafür liegt in der frühzeitigen Beteiligung der „Betroffenen“ (vgl. Erger 2012, S. 133)

3.2 Veränderungsprozesse in Kindertageseinrichtungen

Kindertageseinrichtungen werden seit einigen Jahren mit einer Vielzahl von Veränderungsanlässen konfrontiert, die durch Systeme außerhalb der Organisation entstehen. Als Beispiele für Themen, die als Anforderung von außen Veränderungen sowohl in der Struktur und den Prozessen als auch in der Organisationskultur notwendig machen, nennt Fialka unter anderem -den Ausbau von Betreuungsplätzen für Kinder unter drei Jahren,-die Entstehung von Familienzentren , -neue Bildungspläne als Ergebnis neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse -neue Gesetze wie beispielsweise das Kinderschutzgesetz (vgl. Fialka 2011, kindergarten heute, S.1)

„Inhaltliche Herausforderungen, die Veränderungen auf mehreren Ebenen in der Kindertagesstätte zur Folge haben, entstehen auch durch sich wandelnde Lebenssituation der Kinder und ihrer Eltern, gesellschaftliche Erwartungen und sich ständig weiterentwickelnde fachliche Erkenntnisse.“

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