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Nicht-monetäre Anreize zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit

Hausarbeit 2015 10 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1 Arbeitszufriedenheit
2.2 Adaptation und Gerechtigkeit
2.3 Prinzipal-Agent-Theorie

3. Anreizsysteme
3.1 Allgemein
3.2 Nicht monetäre Anreize

4. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Im Rahmen des Seminars „work places“ wurden die Aspekte, die sich auf die Zufriedenheit des Arbeitnehmers mit seinem Arbeitsplatz auswirken, untersucht und näher beleuchtet. In diesem Zusammenhang wurde bereits festgestellt, dass frühe Untersuchungen zur Mitarbeiterzufriedenheit die physische Umgebung als eine von mehreren wichtigen Eigenschaften identifizierten, mit denen Arbeitszufriedenheit assoziiert wird. In Umfragen, bei denen Arbeitnehmer verschiedene Merkmale der Arbeit, wie Arbeitsbedingungen, die Tätigkeit selbst, Gehalt und weitere Aspekte nach ihren Prioritäten sortieren sollten, stellte sich heraus, dass nicht nur den materiellen Aspekten eine sehr hohe Gewichtung beigemessen wurde. Auch immaterielle Aspekte, wie Arbeitsplatzsicherheit, Aufstiegschancen, Zufriedenheit mit dem Unternehmen bzw. dem Management, Arbeitszeit sowie die intrinsischen Aspekte der Arbeit, die Betreuung und die sozialen Aspekte landeten auf den vorderen Plätzen der Liste (Herzberg et al., 1957).

Ein aktuelles Beispiel aus meinem persönlichen Umfeld zeigte, welche nicht monetären Ansätze zu einer deutlichen Erhöhung der Arbeitszufriedenheit führen können. Dabei spielten Aspekte wie Anerkennung im Beruf, Arbeitsplatzsicherheit, das Ausüben einer selbstbestimmten, eigenverantwortlichen Tätigkeit sowie die Möglichkeit zu fachlichem Austausch im Team eine wichtige Rolle. Diese führen dazu, dass die Arbeitnehmer sich geachtet, anerkannt und gerecht behandelt fühlen. Natürlich sind die genannten Punkte unterschiedlich ausgeprägt und variieren im Laufe der Zeit. Diese Dynamik kann demnach den Grad der Arbeitszufriedenheit stark beeinflussen. So trägt zum Beispiel die Freude über die Nachricht, sich weitere drei Jahre keine Sorgen um den Arbeitsplatz machen zu müssen, zu einer enormen Steigerung der Zufriedenheit bei. Arbeitnehmer gewöhnen sich allerdings an diesen „Umstand“ und so kann zu Beginn des Folgejahres schon ein anderer Faktor in den Vordergrund rücken, der temporär die individuelle Zufriedenheit mit der Arbeit stärker beeinflusst. Diese Entwicklungen brauchen demzufolge eine flexible Personalleitung, die seismografisch auf Veränderungen reagiert und neue Maßnahmen schafft, um die Mitarbeiter zufrieden zu stellen. Schließlich ist auch der Erfolg des Unternehmens, insbesondere für Wirtschaftsunternehmen, von der Zufriedenheit der Mitarbeiter abhängig, die allerdings eine immer wieder fragile Planungsgröße ist.

Diese Arbeit soll nun auf dieses diffizile Thema eingehen und Ansätze, Konzepte und Studien aufzeigen, die anhand von nicht monetären Aspekten versuchen sich dem Konstrukt Arbeitszufriedenheit zu nähern.

2. Grundlagen

2.1 Arbeitszufriedenheit

Der Begriff Arbeitszufriedenheit bezieht sich auf die individuelle Zufriedenheit mit der Arbeit. Arbeitspsychologen begannen bereits in den 1930er Jahren das Thema zu erforschen. Den Anstoß zu der Untersuchung der Arbeitszufriedenheit war letztendlich die Idee, dass zufriedene Arbeitnehmer eine bessere Leistung erzielen. Das Verhältnis zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung wurde ausgiebig untersucht, aber es konnte keine konsistente Korrelation nachgewiesen werden. Seitdem assoziieren Forscher die Arbeitszufriedenheit durchweg mit geringem Arbeitsversäumnis und geringen Fluktuationsraten, was praktische Relevanz findet. In der heutigen Zeit wird der Begriff Arbeitszufriedenheit pauschal durch den Ausdruck "Qualität des Arbeitslebens" ersetzt. (Sundstrom und Sundstrom, 1986)

Des Weiteren repräsentiert Arbeitszufriedenheit die individuelle Einstellung gegenüber der Arbeit. Diese umfasst Werturteile, die vergangene und aktuelle Erfahrungen des Individuums einschließlich der Erfahrungen mit dem Arbeitsumfeldes widerspiegeln. Eine relativ einfache Hypothese über die Relevanz der Arbeitsumgebung, bezogen auf die Zufriedenheit am Arbeitsplatz, lautet, dass der Arbeitnehmer das Umfeld anhand von verschiedenen Aspekte der Arbeit abschätzt und anschließend seine Arbeit beurteilt. Nach dieser Hypothese würde eine unangenehme oder raue Umgebung die Arbeitszufriedenheit (und die Lebensqualität im Allgemeinen) beeinträchtigen. Ein komfortabler und angenehmer Arbeitsplatz hingegen würde die Zufriedenheit bei der Arbeit steigern. (Sundstrom und Sundstrom, 1986)

2.2 Adaptation und Gerechtigkeit

Theorien über die Arbeitszufriedenheit zeichnen ein komplizierteres Bild. Sie deuten darauf hin, dass Menschen in den meisten Fällen dazu neigen die physische Umgebung zu übersehen oder zu unterschätzen. Nach Theorien von Maslow und Herzberg wird der Arbeitsplatz nur dann als entscheidend für die Arbeitszufriedenheit wahrgenommen, wenn dieser den Bedürfnissen des Individuums nicht genügt. In zufriedenstellenden Umgebungen werden auch andere Faktoren für die Beurteilung der Arbeitszufriedenheit herangezogen.

Ein Faktor, der den Einfluss der Arbeitsumgebung verstärken kann, ist Gerechtigkeit bzw. die Wahrnehmung von Fairness in sozialem Miteinander. Im Fall des Arbeitsplatzes findet das Miteinander zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber statt. Bei der Beurteilung der Gerechtigkeit berücksichtigt der Mitarbeiter, was er als Gegenleistung für seine Arbeit und sein Fachwissen erhält. Die Bewertung basiert auf einem Vergleich mit anderen Personen, die sich in einer ähnlichen Situation befinden oder in Bezug auf eigene Ideale. Wenn das Verhältnis von Aufwand und Ertrag mit dem Ideal oder der Vergleichsperson überein stimmt, dann erfährt der Mitarbeiter ein akzeptables Maß an Gerechtigkeit. Die Arbeitsumgebung ist ein Teil von dem, was der Arbeitnehmer im Austausch für seinen Beitrag an dem Unternehmen erhält und wird zur Arbeitszufriedenheit addiert. Ein scheinbar ungerechtes Arbeitsumfeld, das als nicht ausreichend oder nicht der Norm entsprechend angesehen wird, kann größere Unzufriedenheit verursachen, als man das bezogen auf dessen Eigenschaften annehmen würde.

Wenn die Arbeitnehmer das Gefühl haben, dass sie bessere Arbeitsbedingungen verdient hätten, kann es auch zu Beschwerden kommen. Die Gerechtigkeitstheorie impliziert die Möglichkeit des Tausches von angenehmer Arbeitsumgebung gegen Geld oder umgekehrt. Wenn das Gehalt attraktiv genug ist, ist es für die Arbeitnehmer weit weniger ungerecht unter schlechten Bedingungen zu arbeiten. Umgekehrt können die Arbeitnehmer ein niedriges Gehalt besser ertragen, wenn die Arbeitsbedingungen attraktiv genug sind.

Ein weiterer Prozess, der den Einfluss der Umgebung auf die Zufriedenheit am Arbeitsplatz beeinflussen kann, ist die Adaptation. Adaptation bezeichnet die evolutionäre Anpassung an Gegebenheiten der Umwelt. So kann ein Arbeitsplatz nach häufiger Nutzung seine Neuheit verlieren. Ein Psychologe theoretisierte, dass Menschen kleine Veränderungen gegenüber gewohnten Bedingungen bevorzugen würden (Haber, 1958). Demnach wünschen sich Arbeitnehmer nach einer Weile in einer gewohnten Umgebung eine geringfügige Änderung. Im Umkehrschluss sollte praktisch jede geringfügige Veränderung am Arbeitsplatz eine positive Reaktion hervorrufen. Dazu zählen unter anderem die Umgestaltung des Büros oder neue Möbel und neue Dekoration. Dennoch dürfte der Anstieg der Zufriedenheit dadurch nur von kurzer Dauer sein.

2.3 Prinzipal-Agent-Theorie

Die Prinzipal-Agent-Theorie ist ein bedeutender ökonomischer Ansatz, um das Verhalten von Menschen in hierarchischen Strukturen zu erklären. Hier nimmt der Arbeitgeber die Rolle des Prinzipals ein, während der Arbeitnehmer als sein Agent bezeichnet wird. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie der Agent durch Anreize zu einem effizienten Anstrengungsniveau motiviert werden kann (Neunzig, 2002).

In der Praxis wird die ordnungsgemäße Aufgabenerfüllung durch die Informationsasymmetrie eingeschränkt: Während der Mitarbeiter seinen eigenen Interessen folgt, verlangt der Arbeitgeber, dass ausschließlich seine Interessen berücksichtigt werden, was zu Konflikten führt. Der Prinzipal kann die Qualität der vom Agenten ausgeführten Arbeiten nur begrenzt erkennen, da er nur das Resultat der Anstrengungen sehen kann. Der Agent hat demnach einen Informationsvorsprung, da er sein eigenes Verhalten besser beurteilen kann. Diese Informationsasymmetrie kann der Agent nun zu Ungunsten des Prinzipals ausnutzen. Zum Beispiel durch Drückebergerei.

Unter Berücksichtigung der Prinzipal-Agent-Theorie postulierten Jensen und Murphy (1990), dass Topmanager, deren Gehalt vom Aktienkurs abhängig sei, eher dazu bewegt werden könnten im Interesse der Aktionäre zu agieren. Anschließend würden Firmenchefs statt konservativ eher unternehmerisch handeln.

Die Ökonomen Margit Osterloh und Bruno S. Frey (2000) hingegen kritisierten in „Managing Motivation“, dass die Anhänger der Prinzipal-Agent-Theorie die Möglichkeit der Kursmanipulation durch Manager unterschätzen, wodurch diese ihre Gehälter nach oben korrigieren könnten. Alternativ sollte durch nicht-monetäre Anreize die intrinsische Motivation von Führungskräften gestärkt werden, im Unternehmensinteresse zu handeln.

3. Anreizsysteme

3.1 Allgemein

Als Anreize werden monetäre sowie nicht-monetäre Leistungen bezeichnet, die ein Unternehmen einem Mitarbeiter im Gegenzug für dessen Arbeitsleistung anbietet und durch die Mitarbeiter zur Arbeit motiviert werden können. Je individueller und damit breiter das Anreizsystem im Unternehmen ausgestaltet ist, umso motivierender wirkt sich dies auf Mitarbeiter aus. Bei der Anreizgestaltung gilt es zunächst, mögliche Anreize zu differenzieren. Es wird zumeist zwischen materiellen und immateriellen Anreizen unterschieden. Wobei immaterielle Anreize gleichzeitig auch nicht-monetär sind, während man bei materiellen Anreizen noch unterscheiden muss, ob diese monetär sind oder nicht. Dem Mitarbeiter einen Dienstwagen in Aussicht zu stellen, ist sowohl ein materieller und gleichzeitig aber auch ein nicht-monetärer Anreiz. Zu materiellen Anreizen zählt weiterhin Lohn und Gehalt, die betrieblichen Sozialleistungen sowie Mitarbeiterbeteiligungen, aber eben auch der Dienstwagen. Zu immateriellen, nicht monetären Anreizen sind Qualifikations- und Aufstiegsmöglichkeiten, sowie Führungsstil und Arbeitsorganisation, also Arbeitszeit- und Pausenregelungen, Arbeitsplatzgestaltung und Arbeitsinhalt, zu zählen (Jung, 2006).

Da die Effektivität der verschiedenen Anreizsysteme mitarbeiterabhängig ist, müssen Ziele und Anforderungen entsprechend an Mitarbeiter bzw. an einen bestimmten Mitarbeiterkreis angepasst werden. Außerdem sollte, um Neid und Missgunst zu vermeiden, die Art des Anreizes nicht zu unterschiedlich gestaltet werden. So lassen sich bevorzugte Anreize zum Beispiel anhand der Arbeit, der Branche oder der Herkunft und Kultur bestimmen. (Reinersdorff et al., 2006)

3.2 Nicht monetäre Anreize

Besonders für Manager (vgl. Prinzipal-Agent-Theorie) nehmen die nicht-monetären Anreize eine wichtige Rolle, bezogen auf die Zufriedenheit und Motivation, ein. Die Entgelthöhe als entscheidender Faktor rückt hinsichtlich des Leistungswillen und der Arbeitsbereitschaft in den Hintergrund, während andere Anreize an Wichtigkeit gewinnen. Zu diesen Anreizen zählen die bereits oben genannten, nicht monetären, immateriellen Anreize. Weiterhin zählen auch Anreize durch Gruppenmitgliedschaften dazu, die für soziale Geborgenheit, Sicherheit, Informationsaustausch und Zusammengehörigkeitsgefühle sorgen. Freund- oder Bekanntschaften unter Mitarbeiter, können dazu führen, dass diese in einer Arbeitsgruppe wesentlich besser harmonieren und somit effektiver arbeiten. Durch die Flexibilisierung von Hierarchiestrukturen können Aufstiegsmöglichkeiten und größere Handlungsfreiräume geschaffen werden um dadurch für erhöhte Zufriedenheit und Motivation unter den Mitarbeitern zu sorgen. Die nicht monetären Anreize sind demnach ein bedeutsamer Faktor für die Zufriedenheit und die intrinsische Motivation der Mitarbeiter. Umso mehr entsprechende Gegebenheiten der Mitarbeiter im Unternehmensumfeld vorfindet, um so zufriedener ist er und desto effektiver arbeitet er. Bezogen auf das Arbeitsumfeld ist insbesondere der physische Arbeitsplatz von Bedeutung, der aus psychologischer Sicht als enorm wichtig für die Arbeitszufriedenheit erachtet wird. Hinzu kommen Aspekte wie das Betriebsklima, die Firmenethik und die Rolle der Führungskräfte, die das gewünschte Verhalten im Unternehmen aktiv vorleben müssen. Aus diesen Punkten setzt sich darüber hinaus auch das Firmenimage zusammen, dass ebenso bedeutsam für die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist, wie die genannten Dinge selbst (Becker und Karkes, 2006).

Speziell in Produktionsbetrieben kann Gruppenarbeit dazu genutzt werden, um den Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung und Flexibilität zu ermöglichen. Statt nach strenger Hierarchie werden Lösungen im Team erarbeitet. Auch das Ideenmanagement kann, konsequent durchgeführt, die Arbeitszufriedenheit verbessern. Während das Unternehmen von den Vorschlägen profitieren kann, werden Veränderungen, die von Kollegen stammen, auch deutlich besser angenommen.

In der Wissenschaft sind intrinsische Anreize als besonders erfolgsversprechend zu sehen. Hier reicht es oft neue Herausforderungen zu schaffen, um Mitarbeitern die Chance zu geben, diese mit besonderem Eifer zu meistern.

4. Fazit

Der Zusammenhang von Firmenerfolg und leistungsorientierter Entlohnung, ob materiell oder ideell, konnte bisher nicht ausreichend belegt werden. Die intrinsische Motivation, was Mitarbeiter motiviert und zu mehr Leistung anspornt, ist sehr unterschiedlich und schwer messbar. Soziale Anreize können zudem sehr differenziert empfunden werden und führen deshalb nicht in jedem Fall zu einer Zufriedenheitssteigerung. Des Weiteren sind Aspekte, wie z.B. die Teamfähigkeit des einzelnen Mitarbeiters nur schwer beeinflussbar.

Auch sind die beschriebenen immateriellen Ansätze zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit teilweise nicht unbedingt als direkter Anreiz für die Erbringung von Mehrleistung zu sehen. Einige der aufgezählten Anreize dienen nur indirekt, über die Mitarbeiterbindung, der Zufriedenheits- und Motivationssteigerung.

Schließlich bleibt es Aufgabe der Personalentwicklung die Fähigkeiten der Mitarbeiter auf eine Art und Weise zu fördern, welche die Bewältigung der gegenwertigen und zukünftigen Aufgaben sicherstellt und den Qualifikationen der Mitarbeiter entspricht.

Literaturverzeichnis

Becker, R. und Karkes, W., 2006, Gefühlte Bindung geht über Zufriedenheit, 18-22

Frey, Bruno S. und Osterloh, Margit, 2000, Managing Motivation

Haber, Ralph Norman, 1958, Discrepancy from adaptation level as a source of affect, Journal of Experimental Psychology, Vol 56(4), 370-375.

Herzberg, Frederick; Mausner, Bernard; Snyderman, Barbara B, (1959), The Motivation to Work (2. Ausgabe) New York: John Wiley

Jensen, Michael C. und Murphy, Kevin J., 1990, Performance Pay and Top-Management Incentives, Journal of Political Economy, Vol. 98/2, 225-264

Jung, H., 2006, Personalwirtschaft, 7. Auflage, Oldenbourg Wissenschaftsverlag, München, 562-623.

Neunzig, Alexander R., 2002, Effiziente Fixlohnverträge für arbeitsfreudige Arbeitnehmer mit Berichtspflichten, CSLE Discussion Paper

Reinersdorff, A.Braun von; Ismayilova, F.; Schomaker, J.; Saini, Y.; Schäfers, H.; 2006, Status quo und Entwicklungsperspektiven moderner Anreizsysteme

Sundstrom, E. & Sundstrom, M. G. (1986), Work Places: The Psychology of the Physical Environment in Offices and Factories, Cambridge: Cambridge University Press, 63-83

Details

Seiten
10
Jahr
2015
ISBN (Buch)
9783668865235
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v455535
Institution / Hochschule
Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg
Note
1,3
Schlagworte
nicht-monetäre anreize erhöhung arbeitszufriedenheit

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