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Personalmarketing und Employer Branding

Hausarbeit 2017 26 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Personalmarketing
2.1 Definition
2.2 Personalmarketingmethoden
2.2.1 Überblick
2.2.2 Ansprache von Vorgesetzten und Mitarbeitern
2.2.3 Headhunting
2.2.4 Stellenanzeigen
2.2.5 E-Recruitment

3. Employer Branding
3.1 Definition
3.2 Maßnahmen

4. Personalauswahl
4.1 Das Zusammenspiel von Personalmarketing und -auswahl
4.2 Prinzipien guter Personalauswahl
4.2.1 Objektivität
4.2.2 Reliabilität
4.2.3 Validität
4.3 Zusammenspiel aus Selbst- und Fremdauswahl für die Trefferquote

5. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die Herausforderung des Personalmarketings liegt zukünftig darin, potenzielle, aktuelle und ehemalige Mitarbeiter von der eigenen Arbeitgeberqualität zu überzeugen. Darüber hinaus muss ein Unternehmen viel über dessen bevor-zugte Zielgruppe wissen. Dazu gehört beispielsweise, wo man die Zielgruppe findet, wie man sie anspricht und wie man sie dazu bringt, ins eigene Unter-nehmen einzusteigen und dort auch zu bleiben.1 An dieser Stelle verbindet sich das Personalmarketing mit dem heutzutage unvermeidbaren E-Recruiting, dass zukünftig noch mehr an Stellenwert gewinnen wird.

In der folgenden Arbeit wird zunächst der Begriff des Personalmarketings definiert und ein Überblick über beispielhafte Methoden gegeben. Unter anderem geht es dabei um das E-Recruitment, dass zunehmend an Wichtigkeit für einen erfolgreichen Bewerbungsprozess gewinnt.

Im anschließenden Kapitel wird das Employer Branding erläutert und in Zusammenhang mit dem Personalmarketing gebracht. Es erfolgt eine Definition des Begriffs und Erläuterungen von beispielhaften Methoden des Employer Brandings.

Zuletzt wird die Personalauswahl in den Zusammenhang mit dem Personal-marketing gebracht. Darüber hinaus wird in diesem Kapitel die Trefferquote für eine erfolgreiche Stellenbesetzung in Zusammenhang mit der Selbst- und Fremdauswahl gebracht.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Text nur die männliche Form verwendet. Gemeint ist stets sowohl die weibliche als auch die männliche Form.

2. Personalmarketing

2.1 Definition

Unter dem Begriff Personalmarketing wird allgemein der Prozess der Anwerbung potenziell geeigneter Kandidaten verstanden. Dazu gehört auch das Ab-schrecken ungeeigneter Kandidaten, da nicht nur die Anzahl der Bewerber ent-scheidend ist, sondern auch, dass sich genügend Menschen bewerben, die den Anforderungen der vakanten Stelle entsprechen. Im Personalmarketing existieren zahlreiche Methoden, die zur Anwerbung von geeigneten Kandidaten genutzt werden können. Darunter zählen beispielsweise klassische Stellen-anzeigen in Zeitungen und Zeitschriften, Anzeigen auf Online-Bewerbungs-plattformen, persönliche Ansprache interessanter Personen oder auch profes-sionelles Headhunting. Beim Personalmarketing geht es hauptsächlich darum, eine offene Stelle im Unternehmen so zu platzieren, dass bei geeigneten Kandidaten Interesse geweckt wird und sie sich für eine Bewerbung ent-scheiden.2

Die Aufgaben im Personalmarketing unterscheiden sich kaum von denen des Marketings. Lediglich gilt es nicht einen Gegenstand oder eine Dienstleistung zu vermarkten. Eine vakante Stelle und der dahinterstehende Arbeitgeber werden im Personalmarketing in gewisser Art zu einem Produkt, dass für potenzielle Bewerber erfolgreich vermarktet werden soll. Hierfür werden, wie im Marketing auch, Marktforschung, Entwicklungsprozesse und Werbung benötigt. Im Forschungsprozess ist es notwendig, dass die Ansprüche und dessen Entwicklung der zukünftigen Mitarbeiter an den Arbeitsplatz oder an den Arbeitgeber gekannt werden. Ein Unternehmen sollte sich bewusst werden, wie es von potenziellen Bewerbern wahrgenommen wird und wie das Image von konkurrierenden Unternehmen ist. Darüber hinaus kann das Anwerben zukünftiger Bewerber von der Konkurrenz analysiert und auf Erfolg geprüft werden. Im Rahmen der Entwicklung ist es sinnvoll, die Arbeitsplätze, Führung, Strukturen und Prozesse zu überprüfen. Es gilt zu entscheiden, ob die genannten Bereiche verändert werden sollten, um ein attraktiverer Arbeitgeber zu werden. Auch in der Entwicklung können konkurrierende Unternehmen über Bench-marking analysiert und verglichen werden. Der Bereich Werbung sollte sich im Personalmarketing hauptsächlich damit beschäftigen, über welche Werbekanäle bestimmte Berufs- beziehungsweise Personengruppen effektiv erreicht werden können. Hierzu gehören auch Besonderheiten in Stellenanzeigen, die ziel-gruppenspezifisch zu beachten sind.3

Um das Personalmarketing und das Marketing trotz Ähnlichkeit voneinander abzugrenzen, sind zwei Aspekte grundlegend. Das Personalmarketing hat zum Ziel, dass potenzielle Bewerber von vornherein selektiert werden, während es beim Marketing darum geht, die Anzahl der Kunden zu maximieren. Der zweite und sehr wichtige Unterschied ist darin zu finden, was die Werbung aussagen möchte. Beim Marketing geht es häufig darum, dem Kunden sein Produkt zu verkaufen und ihn dadurch in gewisser Weise zu blenden. Die meisten Kunden sind sich dessen bewusst, nehmen es aber dennoch in Kauf. Beim Personal-marketing soll der Bewerber ein realistisches Bild des potenziellen Arbeits-platzes, seiner Anforderungen und Rahmenbedingungen bekommen.4

2.2 Personalmarketingmethoden

2.2.1 Überblick

Personalmarketingmethoden richten sich sowohl nach innen an die Bestandsmitarbeiter (internes Personalmarketing) als auch nach außen an potenzielle Bewerber, die möglicherweise noch gar keine Berührungspunkte zum Unternehmen hatten (externes Personalmarketing). Darüber hinaus kann das Personalmarketing auch direkt oder indirekt stattfinden. Das direkte Persona-lmarketing hat die Aufgabe, eine vakante Stelle auf dem Bewerbermarkt zu platzieren. Im Gegenzug dazu ist das indirekte Marketing dafür zuständig, das Unternehmen bei der Zielgruppe bekannt zu machen und ein positives Image zu verbreiten. So bereitet das indirekte Personalmarketing den Weg für eine erfolgreiche Stellenbesetzung. Beispielsweise zählen dazu Maßnahmen für die Mitarbeiterbindung und das Employer Branding, welches in Kapitel drei behandelt wird.5

Beim internen und direkten Personalmarketing wird der Pool der eigenen Mitarbeiter genutzt, um offene Stellen zu besetzen. Ein Vorteil wird dadurch gebildet, dass die internen Mitarbeiter das Unternehmen sowie die fragliche Stelle mitunter schon Jahre lang kennen und die Arbeitsmotive und spezifischen Bedürfnisse der Bewerber in den meisten Fällen zur beruflichen Realität der Stelle passen. Nachteile können darin gesehen werden, dass die internen Kandidaten unkritischer betrachtet werden und somit eventuell doch nicht für die Position geeignet sind. Darüber hinaus ist es im Nachhinein notwendig, dass die durch die interne Versetzung frei gewordene Stelle neu besetzt werden muss. Das externe und direkte Marketing muss nicht zwangsweise im Widerspruch zum internen direkten Marketing stehen. Beide Verfahren laufen häufig gleichzeitig oder auch nacheinander ab.6

Zu den internen und direkten Personalmarketingmethoden zählen beispielsweise Stellenausschreibungen in Hauszeitungen oder im Intranet, die Ansprache von Vorgesetzten oder Mitarbeitern und die Ansprache von ehemaligen Mitarbeitern oder eingesetzten Zeitarbeitnehmern. Externe und direkte Personalmarketing-methoden sind unter anderem Stellenanzeigen in Printmedien, Online-Jobportalen, Job-Messen oder das Anbieten von Praktika. Wie bereits erläutert, geht es bei den indirekten Marketingmethoden um die Imagesteigerung. Beispielsweise gehören zu den indirekten und internen Methoden alle Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterbindung. Zu den indirekten und externen Methoden zählen Imageanzeigen, Imagebroschüren, Sponsoring, Mundpropaganda oder die Firmenpräsentation im Internet.7

In den nachfolgenden Unterkapiteln werden aufgrund des beschränkten Umfangs der Arbeit beispielhafte direkte Personalmarketingmethoden vor-gestellt. Das Employer Branding als eine Form des indirekten Personal-marketings wird in Kapitel 3 erläutert.

2.2.2 Ansprache von Vorgesetzten und Mitarbeitern

Die Ansprache von Vorgesetzten wird insbesondere in großen Unternehmen eingesetzt, wenn in einer Abteilung oder Niederlassung eine Stelle vakant wird. So werden verschiedene Abteilungen angesprochen, ob diese geeignete Mitarbeiter in ihrem Bereich haben, die für die offene Stelle interessant sein könnten. Diese Methode ist sehr abhängig von den Ansprechpartnern, da es drei potenzielle Probleme geben könnte. Zum einen könnten Vorgesetzte daran interessiert sein, die guten Mitarbeiter nicht zu verlieren. Somit würden diese Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten schlechter beurteilt werden, als sie es in Wirklichkeit sind. Darüber hinaus wird der Vorgesetzte versuchen, nicht seine besten Teammitglieder zu benennen, beziehungsweise gar nicht erst anzusprechen.8 Vor dem selben Hintergrund könnten Vorgesetzte leistungs-schwächere Mitarbeiter besserstellen, da diese vielleicht sogar die Leistung des Teams schwächen. So sehen einige Führungskräfte die Chance, diese Mitarbeiter zu versetzen und durch geeignetere Mitarbeiter zu ersetzen. In Folge dessen wird eine derart motivierte Führungskraft einen möglichst schwachen Mitarbeiter der eigenen Abteilung benennen, was allerdings die Ausgangslage für das Auswahlverfahren schwächt. Um diesen Mangel ausgleichen zu können, müssten die Verantwortlichen mehr in die Validität des Auswahlverfahrens investieren. Viele Entscheidungsträger laufen allerdings der Gefahr, dass gerade bei internen Mitarbeitern nicht kritisch betrachtet wird, ob sie wirklich für die Stelle geeignet sind. Zumal dieser von seiner Führungskraft auch empfohlen wurde.9 Als drittes Problem gilt das nicht beabsichtigte Über- oder Unterschätzen der Mitarbeiter durch den Vorgesetzten. So werden durch die Psychologie zahlreiche systematische Fehler der Personenbeurteilung belegt, die den Beurteilenden unterbewusst beeinflussen. Beispielsweise werden gut aussehende Menschen eher überschätzt.10

Eine weitere Variante, die (ehemaligen) Mitarbeiter eines Unternehmens auf eine vakante Stelle aufmerksam zu machen, ist, diese direkt anzusprechen. So wird der Stellenverantwortliche gezielt auf bestimmte Personen zugehen, denen man eine neue Herausforderung durchaus zutraut. Dabei kann zwischen sechs Personengruppen unterschieden werden. Zum einen sind es die Mitarbeiter, die sich in einer bestimmten Funktion im Unternehmen bewiesen haben und denen man die Aufgaben der vakanten Stelle zutraut. Dann gibt es die ehemaligen Mitarbeiter, die sich im Unternehmen bereits bewährt haben und aus unterschiedlichen Gründen (zum Beispiel Studium oder Kindererziehung) aus dem Unternehmen ausgeschieden sind. Ebenfalls ist es möglich, Praktikanten anzusprechen, die für einige Monate im Unternehmen tätig waren oder sind. Gleiches gilt für leistungsstarke Zeitarbeitnehmer, die bei Auftragsspitzen das interne Personal erfolgreich unterstützt haben. Als letzte Personengruppe gelten die Teilzeitkräfte, die aus familiären Gründen nicht in voller Stundenzahl arbeiten oder weil zum Zeitpunkt der Einstellung keine Vollzeitstellen frei waren.11 Bei der direkten Ansprache von Mitarbeitern müssen sich die Stellenverantwortlichen im Klaren sein, welche beobachtbaren Stärken des Mitarbeiters für die vakante Stelle relevant sind, beziehungsweise auf diese übertragbar sind. Der Vorteil im Vergleich zur Ansprache über Vorgesetzte ist, dass der Vorgesetzte keine Kandidaten aus strategischen Gründen zurückhalten kann.12 Die direkte Ansprache von Mitarbeitern weist allerdings auch drei Schwächen auf. Zum einen werden bestimmte Personengruppen, die im Unternehmen in Unterzahl vertreten sind, in der Zukunft auch in Unterzahl bleiben. Dies wird aus Sicht des Unternehmens dann problematisch, wenn von dieser Gruppe eine besondere Leistung zu erwarten ist, die von der stark vertretenen Gruppe nicht in gleichem Maße zu erbringen ist. Die zweite Schwäche der direkten Ansprache besteht darin, dass die Mitarbeiter beim Auswahlverfahren gegenüber externen Bewerbern allein deshalb bevorzugt werden, da sie bereits zum Unternehmen gehören. Als letzten Punkt ist anzumerken, dass die alleinige interne Rekrutierung Entwicklungen und Innovationen einschränken kann, da keine neuen und frischen Ideen von außen hinzukommen.13

2.2.3 Headhunting

Eine besondere Form der direkten Ansprache von potenziellen Bewerbern ist das Headhunting. Headhunting wird hauptsächlich dann verwendet, wenn Positionen in der ersten oder zweiten Führungsebene besetzt werden sollen, wenn Spezialisten gesucht werden, die nicht vielzählig auf dem Arbeitsmarkt vorhanden sind oder wenn die Bewerberlage auf dem Arbeitsmarkt insgesamt schwierig ist. Das Hauptaugenmerk beim Headhunting ist die Besetzung von oberen Führungspositionen.14

Beim Headhunting wird ein Dienstleister durch ein Unternehmen engagiert, der sich auf diese Ansprache von Bewerbern spezialisiert hat. Wichtig dabei ist, dass der Headhunter gute Branchenkenntnisse und ein gutes Netzwerk hat, da er gezielt qualifizierte Kandidaten ansprechen und abwerben soll. Diese Kandidaten haben vorzugsweise zum Zeitpunkt der Ansprache in einer vergleichbaren Position in einem anderen Unternehmen oder geringfügig unter der Zielposition gearbeitet. Zur Aufgabe des Headhunters gehört es, zunächst die ent-sprechenden Kandidaten zu identifizieren, bevor sie kontaktiert und zu einem persönlichen Gespräch eingeladen werden. In diesen Gesprächen werden den Kandidaten attraktive Angebote unterbreitet, sodass sie sich zu einem Stellenwechsel entscheiden.15

Die größten Schwachstellen des Headhuntings liegen darin, dass die Qualität der so rekrutierten Neubesetzung stark abhängig ist von der Auswahl der scheinbar geeigneten Zielperson und der anschließenden Methodik, mit der die tatsächliche Eignung für die Vakanz überprüft wird. Hamori fand 2010 in seiner Studie drei weit verbreitete methodische Mängel beim Headhunting heraus. Dazu unter-suchte er 2.000 Headhuntingfälle und führte 44 Interviews mit Headhuntern durch. Zum einen wird beim Headhunting bei der Auswahl der Kandidaten häufig die Leistungsfähigkeit mit dem Ansehen des derzeitigen Arbeitgebers gleich-gesetzt. Headhunter gehen also davon aus, dass jede Führungskraft, die in einem renommierten Unternehmen angestellt ist, auch eine gute Führungskraft sein muss. Zweitens stellte sich heraus, dass Zielpersonen, die sich auf ein Gespräch mit einem Headhunter einlassen, sich häufig kürzer in ihrer derzeitigen Position befinden, als solche, die ein Angebot ablehnen. Häufig gilt das auch für die Dauer, in der sie in der vorherigen Position gearbeitet haben. Je kürzer Mitarbeiter allerdings ihre Positionen besetzen, desto geringer ist die Chance des Arbeitgebers, seine Stärken und Schwächen sorgfältig zu analysieren. Der letzte Mangel bezieht sich auf die Wechselmotivation der angesprochenen Kandidaten. Potenzielle Kandidaten, die ein Wechselangebot annehmen, haben sich mit großer Wahrscheinlichkeit vorher bereits entsprechenden Versuchungen ange-schlossen. Im unpassendsten Fall werden diese nur vom Ansehen ihres Arbeit-gebers getragen und von der Geschwindigkeit, mit der sie aufgestiegen sind. So bleiben sie allerdings nicht lange genug in einer Position, in der ihre tatsächliche Leistungsfähigkeit kritisch analysiert werden könnte.16

Headhunting ist eine sehr filtrierende Methode, die von Erfolg gekürt wird, wenn die richtigen potenziellen Kandidaten angesprochen werden. Besonders wichtig ist an dieser Stelle, dass im Anschluss des Headhuntings ein anspruchsvolles Personalauswahlverfahren stattfindet.17

[...]


1 Vgl. Beck, C.: 2012, S. 8

2 Vgl. Kanning, U.P.: 2017, S. 2

3 Vgl. Kanning, U.P.: 2017, S. 20f.

4 Vgl. Kanning, U.P.: 2017, S. 21

5 Vgl. Höft, S. / Schuler, H.:2014, S. 61ff.

6 Vgl. Kanning, U.P.: 2017, S. 52

7 Vgl. Blickle, G.: 2011, S. 215f.

8 Vgl. Kanning, U.P. u.a.: 2013, S. 131f.

9 Vgl. Taylor, H.C. / Russel, J.F.: 1939, S. 570f.

10 Vgl. Schuler, H. / Berger, W.: 1979, S. 63

11 Vgl. Moser, K. / Sende, C.: 2014, S. 122f.

12 Vgl. Kanning, U.P.: 2017, S. 61

13 Vgl. Hentschel, T. / Horvath, L.K.: 2015, S. 75

14 Vgl. Moser, K. / Sende, C.: 2014, S. 129

15 Vgl. Kanning, U.P.: 2017, S. 67

16 Vgl. Hamori, M.: 2010, S. 51ff.

17 Vgl. Kanning, U.P.: 2017, S. 68

Details

Seiten
26
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668871076
ISBN (Buch)
9783668871083
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v457210
Institution / Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
2,0
Schlagworte
personalmarketing employer branding

Autor

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Titel: Personalmarketing und Employer Branding