Wie sinnvoll wäre eine gesetzlich vorgegebene Frauenquote in Unternehmen?

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Vorgehensweise

2. Theorie
2.1. Grundlegende Begriffsdefinitionen
2.2. Frauen in der Wirtschaft
2.3. Soft Skills und Potenzial im Arbeitsmarkt

3. Rechtliche Grundlagen der Frauenquote
3.1. Gesetzeslage
3.2. Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt

4. Fazit und Handlungsempfehlung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

„Die Zeit der Ausreden ist vorbei. Stimmen, die behauptet haben, es gäbe nicht genug qualifizierte Frauen, sind verstummt. Und ich bleibe bei meiner Prognose: Am Ende wird kein einziger Sitz in den Aufsichtsräten frei bleiben. Im Gegenteil: Die fixe Quote wird jetzt dazu führen, dass wir nach und nach mehr Frauen in Führungspositionen bekommen.“¹ Heiko Maas, Bundesminister der Justiz und für Verbraucherschutz, Mitglied des SPD-Parteivorstands.

Mit diesen Worten zog Herr Maas erstmalig am 7. Juli 2016, knapp einem halben Jahr nach Inkrafttreten einer festen Geschlechterquote, eine Zwischenbilanz und sprach damit das immer wiederkehrende Thema der Gleichberechtigung von Frauen und Männern am Arbeitsplatz an. Ein Thema, zu dem es zahlreiche unterschiedliche Meinungen, aber lange Zeit keine klare Rechtsprechung gab. Dabei lässt der Fakt, dass bis Anfang 2016 der Frauenanteil in Vorstandspositionen bei den 160 Unternehmen aus dem DAX, MDax, SDax und TecDax nur bei 5,9 Prozent lag², auf eine Benachteiligung der Frauen in Führungspositionen schließen. Die Jahre davor, lag der Frauenanteil sogar noch niedriger.

Chancengleichheit von Frau und Mann auf ein und dieselbe Führungsposition schien also bisher nicht gegeben zu sein, trotz der verbreiteten Erkenntnis, dass besonders junge Frauen in Sachen Bildung ihren männlichen Kollegen nicht unterlegen sind. Ganz im Gegenteil: Oftmals sind Frauen die besseren Schul-, Studiums- und Ausbildungsabsolventen. So konnten im Jahre 2015 53,8 Prozent aller Frauen zwischen 20 und 29 Jahren als höchsten Schulabschluss das Abitur vorweisen, während es bei den Männern nur 46,5 Prozent waren.³ Trotzdem wehren sich zahlreiche Unternehmen gegen eine gesetzlich vorgeschriebene Frauenquote. Grund genug dieses Thema noch einmal in der folgenden Seminararbeit aufzugreifen.

1.2. Vorgehensweise

Nach der Einleitung zum Thema „Mögliche Auswirkungen einer gesetzlich vorgegebenen Frauenquote“ beginnt die Seminararbeit im zweiten Gliederungspunkt mit den grundlegenden Definitionen der zentralen Begriffe „Führungsposition“ mit den relevanten Führungsebenen und „Frauenquote“ mit deren Arten und unterschiedlichen Faktoren. Anschließend folgen eine Analyse der Ist-Situation von Frauen in der Wirtschaft sowie die kurze Nennung typischer Berufsfelder für Frauen. Den Abschluss des zweiten Gliederungspunktes bildet die Untersuchung der weiblichen Soft Skills und deren Potenzial am Arbeitsmarkt, wobei auch der demografische Wandel kurz angeschnitten wird. Im dritten Gliederungspunkt geht es vorrangig um die Erläuterung der aktuellen Gesetzeslage sowie den sich daraus ergebenen Auswirkungen beziehungsweise Vor- und Nachteilen. Auch Beispiele zur erfolgreichen Umsetzung von Frauenquoten in Führungspositionen werden in diesem Zusammenhang angesprochen. Den Abschluss bilden das Fazit sowie eine persönliche Handlungsempfehlung zu diesem Thema.

2. Theorie

2.1. Grundlegende Begriffsdefinitionen

Zu Beginn dieser Seminararbeit gilt es, die zentralen Begriffe „Führungsposition“ und „Frauenquote“ zu definieren:

Eine „Führungsposition“ wird von einer sogenannten „Führungskraft“ besetzt. Dies ist eine Person, die über Entscheidungs- und Dispositionsbefugnisse bei Personal- und Sachangelegenheiten in einer betrieblichen Organisation verfügt. Gibt ein Mitarbeiter einem anderen Mitarbeiter berechtigt Arbeitsanweisungen, spricht man von einer Führungskraft, auch wenn es sich dabei nicht um einen Geschäftsführer oder Hauptabteilungsleiter handelt.⁴ In dieser Seminararbeit werden zwei Arten von Führungsebenen betrachtet: die oberste (Topmanagement) und die mittlere (Middle-Management), auch erste und zweite Führungsebene genannt. Die erste Führungsebene besteht aus den höchsten Positionen eines Unternehmens, dem Unternehmer selbst, dem Geschäftsführer, den Vorstandsmitgliedern und im Falle einer Kommanditgesellschaft dem Komplementär. Sie beschäftigen sich primär mit den generellen Zielsetzungen des Unternehmens. Zu der zweiten Führungsebene gehören Personen, die für Teilbereiche des Unternehmens verantwortlich sind. Beispiele dafür sind Bereichsleiter oder Abteilungsleiter.⁵

„Quote“ leitet sich aus dem mittellateinischen Wort „Quota“ ab, welches einen prozentualen Anteil von einer Größe meint. In Bezug auf die Chancengleichheit und Gerechtigkeit der Frauen in Führungspositionen, bezeichnet die Frauenquote somit den Ausgleich bestehender Nachteile, indem sie bei Personalentscheidungen darauf abzielt, den zahlenmäßigen Anteil an Frauen im Verhältnis zur gesamten Anzahl an Führungspositionen systematisch zu erhöhen. Die Quote setzt also einen zu erreichenden Soll-Wert fest.

Zur Durchsetzung des Soll-Wertes wird in zwei Quotenarten unterteilt: der Zielquote und der Entscheidungsquote, welche sich lediglich im Anwendungszeitraum unterscheiden. So beschreibt die Zielquote ein angestrebtes Ergebnis in einem bestimmten Bereich, welches in einem fest definierten Zeitraum erreicht werden soll, während die Entscheidungsquote Frauen in einem Auswahlprozess gegenüber Männern bevorzugt. Voraussetzung dafür ist eine gleichwertige oder vergleichbare Leistung beziehungsweise Qualifikation.⁶

Hinsichtlich der Durchsetzung der Quotenregelung wird in eine harte und eine weiche Quote entschieden. Die harte oder auch starre Quote hat einen Zwangscharakter und zieht bei Nichterreichen Sanktionen für das betroffene Unternehmen mit sich. Die weiche Quote hingegen zielt darauf ab, das gewünschte Ziel durch Anreize für die Unternehmen zu erreichen.⁷

Zur Beurteilung des Erfolges einer eingesetzten Maßnahme (hier die Frauenquote) werden harte und weiche Faktoren herangezogen. Harte Faktoren sind objektiv quantifizierbar und können in betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, wie beispielsweise Kosten oder Anteilen, gemessen werden. Anders sieht es bei den weichen Faktoren aus. Diese sind nicht objektiv messbar und können daher auch nicht direkt in Kennzahlen ausgedrückt werden. Es handelt sich vielmehr um subjektive Eindrücke, wie beispielsweise das Unternehmensimage, das Betriebsklima oder schlichtweg das Wissen der Mitarbeiter.⁸

2.2. Frauen in der Wirtschaft

Noch im April diesen Jahres lag die Zahl der Erwerbstätigen in Deutschland bei knapp 44 Millionen.⁹ Der Anteil an Frauen unter den Erwerbstätigen steigt dabei immer weiter an und lag 2015 demnach schon bei knapp 47 Prozent.¹⁰ Somit ist das Verhältnis von Frauen und Männern auf dem Arbeitsmarkt ziemlich ausgeglichen. Anders sieht es allerdings bei der Betrachtung der Führungskräfte aus. Hier liegt der Anteil der Frauen in diesem Jahr lediglich bei 22 Prozent. Damit ist Deutschland eines der Schlusslichter im internationalen Vergleich, denn der EU-Durchschnitt liegt immerhin bei 35 Prozent. Lettland kann als absoluter Vorreiter sogar einen Frauenanteil von 53 Prozent in Führungspositionen vorweisen.¹¹

In diesem Zusammenhang ist allerdings auch die Betrachtung der einzelnen Führungsebenen wichtig, da hier noch einmal enorme Unterschiede zu sehen sind. So sind im Jahre 2016 in der ersten Führungsebene (Topmanagement) nur zu 11,7 Prozent Frauen vertreten gewesen. In der zweiten Führungsebene (Middle-Management) waren es immerhin 30,4 Prozent. Unterschiede sind ebenfalls feststellbar bei der Betrachtung der Unternehmensgröße. In kleinen Unternehmen mit weniger als 50 Beschäftigten waren 12,8 Prozent der Topmanager Frauen, in großen Unternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten lediglich 7,3 Prozent. Die Gesundheits- und Sozialwesenbranche scheint dabei eine klassische Branche mit hohem Frauenanteil in Führungspositionen zu sein (26,1 Prozent), während im Energieversorgungssektor der Anteil am geringsten ist (5,5 Prozent), gefolgt von der Finanz- und Versicherungsbranche (7,3 Prozent).¹²

2.3. Soft Skills und Potenzial am Arbeitsmarkt

Immer wieder wird im Zusammenhang mit dem Thema „Frauen in Führungspositionen“ von Karrierehemmnissen gesprochen. Lange Zeit bestand das klassische Rollenbild der Frau als Mutter und Hausfrau, nicht aber als gleichwertige Arbeiterin geschweige denn als Führungskraft eines Unternehmens. Erst langsam und dem immer wieder aufkommenden gesellschaftlichen Druck durch Frauenbewegungen und Änderungen des Europarechts, verschob sich dieses Rollenbild und Frauen wurden politisch gleichberechtigt. Doch trotzdem haben Frauen oft mit Vorurteilen zu kämpfen. So wird Vorgesetzten bei der Einstellung die Angst davor, dass die Bewerberin familienbedingt langfristig ausfallen könnte oder in Teilzeit arbeiten möchte, nachgesagt. Schließlich wird die Kindererziehung noch heute eher den Frauen zugeschoben als den Männern. Außerdem wird erfolgreichen Arbeitnehmerinnen häufig nicht genügend gesellschaftliche Akzeptanz entgegengebracht, da sie als Konkurrenz oder Gefahr für den eigenen sozialen Status wahrgenommen werden. Auch was die soziale Kompetenz angeht, wird oft ein launisches und irrationales Verhalten sowie gesteigerte Emotionalität und intuitive Entscheidungen unterstellt.¹³

Doch abgesehen von diesen Vorurteilen mit denen Frauen zu kämpfen haben, gibt es einige Soft Skills die gerade Frauen das Potenzial zur Führungskraft zusprechen. So beweisen zahlreiche Studien, dass Unternehmen mit einer hohen Anzahl an weiblichen Führungskräften 48 Prozent mehr Gewinn erwirtschaften als der

Branchendurchschnitt.¹⁴ Frauen führen ihre Mitarbeiter grundsätzlich anders als Männer, nämlich auf der Beziehungsebene anstatt der Sachebene. So steht bei der Führung eher der Mensch mit seinen Bedürfnissen im Vordergrund als die Struktur oder Hierarchie. Ebenso sind Frauen nachweislich kommunikativer als Männer. Sie kommunizieren verbindend und stellen schnell Gemeinsamkeiten heraus. Für Unternehmen kann dieses Talent, Kontakte zu knüpfen und zu pflegen („Networking“), ein entscheidender Erfolgsfaktor sein. Betrachtet man lediglich die klassischen Abteilungen Vertrieb und Beschaffung ist Kommunikation das Stichwort, um geschickt Verhandlungen zu führen und langfristig gute Geschäftsbeziehungen aufzubauen. Ebenso gelten Frauen als wahre Organisationstalente, die sich schnell in verschiedene Situationen einfinden und ihre Aufgaben gut strukturieren können. Auch Multitasking stellt kein Problem dar. Zu den typischen weiblichen Qualitäten zählen außerdem, das hohe Einfühlungsvermögen und das besonnene Abwegen beim Treffen von Entscheidungen. All diese sozialen Kompetenzen machen den weiblichen Führungsstil aus und können zu einem besseren Betriebsklima und mehr Motivation unter den Arbeitnehmern führen.¹⁵

Das Frauen in führungsrelevanten emotionalen und sozialen Kompetenzen den Männern überlegen sind, bestätigte auch eine Studie der Unternehmensberatung Korn Ferry Hay Group mit über 55.000 Befragten aus 90 Ländern. Besonders groß war der Unterschied bei der Selbstwahrnehmung zwischen den Frauen und den Männern. So ist die Wahrscheinlichkeit, dass Frauen sich richtig wahrnehmen zu über 100 Prozent größer als bei Männern. Auch in den weiteren untersuchten Bereichen Coaching und Mentoring, Einfluss auf andere, motivierendes Führungsverhalten, Konfliktmanagement, Sensibilität für organisatorische Aspekte, Anpassungsfähigkeit und Teamwork schnitten die Frauen besser ab. Lediglich bei der Selbstkontrolle waren die Männer überlegen. Die Studie kam zu dem Ergebnis, dass die effizientesten Führungskräfte die sind, die über eine hohe emotionale und soziale Kompetenz verfügen. Ist dies nicht der Fall, leidet das Umfeld und die Mitarbeiterfluktuation steigt an.¹⁶

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¹ BMJV (2016), URL: http://www.bmjv.de/SharedDocs/Pressemitteilungen/DE/2016/07072016_Zwischenbilanz_Frauenquote.html, Abruf am 07.06.2017, 18:31 MEZ

² Vgl. Zeit Online (2017), URL: http://www.zeit.de/wirtschaft/unternehmen/2017-01/gleichstellung-frauen-vorstand-dax-unternehmen-arbeitsmarkt, Abruf am 08.06.2017, 10:29 MEZ

³ Vgl. WSI (2017), URL: https://www.boeckler.de/52377.htm, Abruf am 08.06.2017, 11:34 MEZ

⁴ Vgl. Stroebe, Dr. R. W., Grundlagen der Führung mit Führungsmodellen, 2006, S. 10

⁵ Vgl. Wirtschaftslexikon24 (o. J.), URL: http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/fuehrungsebenen/fuehrungsebenen.htm, Abruf am 14.06.2017, 14:25 MEZ

⁶ Vgl. Dalhoff, J., Steinweg, N., Leistungsabhängige, verbindliche und flexible Zielquoten für wissenschaftliche Führungspositionen, 2011, S. 15 ff.

⁷ Vgl. Institut für Menschenrechte (2017), URL: http://www.institut-fuer-menschenrechte.de/themen/frauenrechte/un-frauenrechtskonvention-cedaw/cedaw-forum-4/, Abruf am 14.06.2017, 10:23 MEZ

⁸ Vgl. Thies, J., Public Relations als Machtmanagement, 2012, S. 65 f.

⁹ Vgl. Destatis (2017), URL: https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/Arbeitsmarkt/Erwerbstaetigkeit/Erwerbstaetigkeit.html#Tabellen, Abruf am 14.06.2017, 12:02 MEZ

¹⁰ Vgl. Deutscher Bundestag (2015), URL: https://www.bundestag.de/presse/hib/2015_03/-/365718, Abruf am 14.06.2017, 12:22 MEZ

¹¹ Vgl. Europäische Kommission (2017), URL: https://ec.europa.eu/germany/news/frauen-f%C3%BChrungspositionen-deutschland-im-eu-vergleich-weit-hinten_de, Abruf am 14.06.2017, 12:48 MEZ

¹² Vgl. Bisnode (2016), URL: https://www.bisnode.de/press/studie-frauen-im-managment-weiterhin-deutlich-unterreprasentiert/, Abruf am 14.06.2017, 14:52 MEZ

¹³ Vgl. Kaup, J., Die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen, 2015, S. 88 ff.

¹⁴ Vgl. Manager Magazin (2009), URL: http://www.manager-magazin.de/unternehmen/karriere/a-619420.html, Abruf am 19.06.2017, 15:57 MEZ

¹⁵ Vgl. Kay, K., Shipman, C., Womenomics, 2009, S. 6 ff.

¹⁶ Vgl. Korn Ferry Hay Group (2016), URL: http://www.haygroup.com/de/press/details.aspx?id=46942, Abruf am 19.06.2017, 17:08 MEZ