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Innere Kündigung. Ursachen und Auswirkungen eines Phänomens

Studienarbeit 2017 41 Seiten

BWL - Allgemeines

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Problemstellung

2 Innere Emigration
2.1 Definition und Entstehung des Begriffs
2.2 Beschreibung des Phänomens
2.3 Verlauf p> 2.4 Symptome
2.5 Ursachen
2.5.1 Arbeitsumfeld als Auslöser
2.5.2 Organisatorische Ursachen
2.5.3 Führungskraft
2.5.4 Mangelnde Mitarbeiterbindung
2.5.5 Individuelle Ursachen
2.5.6 Gesellschaft

3 Auswirkungen
3.1 Individuum
3.2 Arbeitsbeziehung
3.3 Unternehmung

4 Aktuelle Studien zur inneren Kündigung
4.1 iga Studie
4.2 Gallup-Institut Studie

5 Ein Vergleich zwischen Ost- und Westdeutschland

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Seite

Abb. 1: Engagement Index Deutschland 2013

Abb. 2: Engagement Index Deutschland im Zeitverlauf

Abb. 3: Engagement Index Deutschland Ost-West Vergleich

Tabellenverzeichnis

Seite

Tab. 1: Hauptursachenbereiche innerer Kündigung

Tab. 2: Merkmale innerer Kündigung

1 Problemstellung

Die Leistungsfähigkeit und Bereitschaft der Arbeitskräfte aufrecht zu erhalten und darüber hinaus effizient zu steigern, ist ein zentrales Thema und Anliegen jedes Unternehmens. Brinkmann und Stapf erwähnen den stets steigenden Konkurrenzkampf am Markt mit neuen und gestiegenen Anforderungen. Deswegen sind proportional auch die Erwartungen an die Mitarbeiter gestiegen, welche sehr gute Leistungen erbringen müssen, um die Existenz der Firma zu sichern. Um dieses Ziel, motivierte Mitarbeiter mit hohem Engagement, zu erreichen, ist es wiederrum eine wichtige Aufgabe des Personalmanagements und im Speziellen eine Forschungsaufgabe der Wirtschaftspsychologie, Fakten, Ansätze und Theorien offenzulegen, wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen bringen können. Die Arbeit hat für die meisten Menschen eine grundlegende Bedeutung. Viele Menschen erwarten ebenso von ihrem Beruf, sich damit weiterentwickeln zu können und Bestätigung zu finden. Dieses Thema wird in den letzten Jahren immer mehr diskutiert, jedoch bleibt ein wesentlicher Faktor bei all diesen Bemühungen meist unberücksichtigt, die Mitarbeiter in der „inneren Kündigung“. Experten sprechen von Arbeitskräften, welche sich aus vielfältigen Gründen im Arbeitsalltag nicht mehr engagieren wollen und als Minimalisten arbeiten.

Obwohl das Phänomen innere Kündigung seit über 30 Jahren bekannt ist, erhält dieses Thema in der Öffentlichkeit nur wenig Aufmerksamkeit.1 Löhnert beschreibt, dass trotz erheblicher finanziellen Schäden für die Unternehmungen, als auch gesundheitlicher Schäden für die innerlich gekündigten Personen, dieses Problem nur von wenigen Firmen gezielt angegangen und bewältigt wird. Damit ist weder der Firma, noch den Millionen von betroffenen Menschen geholfen. Deshalb ist es unverständlich, warum sich die Unternehmer mit diesem Problem nur ungern auseinander setzen wollen und in der Literatur nur wenig wissenschaftliche fundierte Informationen aufzufinden sind.2

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das Phänomen der inneren Kündigung und deren Ursachen und Auswirkungen durch wissenschaftliches Datenmaterial verständlich aufzubereiten. Des Weiteren soll die Aktualität und Wichtigkeit dieses Themas verdeutlicht werden.

Bevor im zweiten und dritten Kapitel die Ursachen und Auswirkungen analysiert werden, wird die Entstehung, Verlauf und Symptome der inneren Kündigung beschrieben. Anschließend werden verschiedene Studien sowie ein Vergleich zwischen Ost- und Westdeutschland aufgezeigt, welcher ebenso die Verbreitung der inneren Kündigung in Deutschland und deren Problematik verdeutlichen sollen.

2 Innere Emigration

Worum es sich bei einer formellen Kündigung handelt, ist dem Großteil der Menschheit bekannt. In Abgrenzung dazu steht der Begriff der inneren Kündigung. Im alltäglichen Sprachgebrauch wird der Begriff innere Kündigung jedoch nur selten verwendet. Er erhält zu wenig Aufmerksamkeit bei Arbeitnehmern und insbesondere den Arbeitgebern, sodass dieses Problem meist unbewältigt bleibt.

Um ein grundlegendes Verständnis zu schaffen, bedarf es im Folgenden zuerst einer Klärung des Begriffes, um die Basis für die Weiterarbeit zu schaffen. Nachdem der Terminus innere Kündigung definiert und beschrieben wurde, befasst sich dieses Kapitel explizit mit deren Ursachen.

2.1 Definition und Entstehung des Begriffs

Auf der Suche nach einer trennscharfen Definition des Begriffs innere Kündigung wird deutlich, dass dieses Phänomen nicht einheitlich zu definieren ist und in den Erklärungen oftmals einen unterschiedlichen Blickwinkel einnimmt. Gängige Definitionen bezeichnen die innere Kündigung als „einen persönlichen Zustand, der durch innerliches Abrücken von der Arbeitsumgebung, durch Verweigerung von Eigeninitiative und Einsatzbereitschaft im Unternehmen gekennzeichnet ist.“3 Eine weitere Definition ist „der bewusste oder unbewusste Verzicht auf Engagement am Arbeitsplatz von Seiten der Mitarbeiter."4

Laut Kratz hat die innere Kündigung schon lange existiert, bevor sie in den 1980er Jahren erstmals von Reinhard Höhn, Leiter der Akademie der Führungskräfte der Wirtschaft thematisiert wurde.5 Brinkmann und Stapf beschreiben, dass Höhn dieses komplexe Problem der inneren Kündigung durch einen Zeitungsartikel in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung vom 18. Januar 1982 durch den Titel „Innere Kündigung – ein schlimmes Thema“ in der Gesellschaft popularisierte und somit an Aufmerksamkeit gewann. Höhn berichtete in seinem Artikel von einem Seminar, in welchem Teilnehmer erstmals erklärten, dass sie ihrem Vorgesetzten aus verschiedenen Gründen bereits innerlich gekündigt hätten. Dies hat zur Folge, dass diese nur noch Routineaufgaben in der Arbeitsstätte erledigen wollen. Für viele Unternehmer wirkten die Aussagen in diesem Seminar über die innere Kündigung sehr verängstigend, weil bis zu diesem Zeitpunkt nur die offene Kündigung ausgesprochen und deren Gründe analysiert wurden.6

Nachdem das Thema definiert und auf die Entstehung eingegangen wurde, ist im Folgenden eine Beschreibung der inneren Kündigung notwendig, bevor deren Verlauf und Ursachen analysiert werden können.

2.2 Beschreibung des Phänomens

An dieser Stelle sei nochmals angemerkt, dass über die innere Kündigung trotz erheblicher wirtschaftlicher Schäden wenig Datenmaterial und wissenschaftliche Artikel existieren. Deshalb ist davon auszugehen, dass in den nächsten Jahren dieses Thema mehr und mehr thematisiert und weiterhin an Relevanz gewinnen wird.

Laut Kratz verweigert die Arbeitskraft bewusst berufliches Engagement und reduziert Bemühungen, beziehungsweise den Einsatz für die Arbeit auf ein Minimum des vertretbaren Ausmaßes. Daraus ergibt sich die Folge, dass die innere Kündigung für den Arbeitgeber kenntnislos ist, weil diese weder formell noch offiziell erfolgt. Da der Arbeitnehmer das Arbeitsverhältnis nicht beenden will, sondern nur „innerlich kündigt“, bleibt der Arbeitsvertrag zwischen den beiden Parteien weiterhin bestehen.

Warum die Arbeitskraft in dieser Situation nicht formell kündigt, begründet Kratz damit, dass der Übergang in ein besseres Arbeitsverhältnis für den Angestellten meist nicht gewährleistet ist. Aus diesem Grunde hätte die Kündigung aus Sicht des Mitarbeiters keine persönlichen Vorteile. Er sieht lediglich materielle Nachteile und bedenkt nicht die eigenen persönlichen Gefahren der Situation, wie zum Beispiel Krankheit. Kratz ergänzt, dass der Mensch Angst vor Veränderungen hat. Im Falle von Arbeitslosigkeit befürchtet er einen geringeren sozialen Status und baut deswegen Distanz zu Vorgesetzten und Arbeitgebern auf. Oftmals wird deshalb davon gesprochen, dass der Berufstätige lediglich eine für sich geheime, einseitige, psychologische Kündigung abgibt und somit ein „innerer Emigrant“ ist. Aus diesem Grunde erhält die Gegenseite kaum eine Möglichkeit, darauf zu reagieren, da eine innere Kündigung aus den genannten Gründen nur schwer für andere nachvollziehbar und erkennbar ist.7

Um einen weiteren wichtigen Einblick in die innere Kündigung zu geben, wird im Folgenden ein typischer Verlauf dargestellt.

2.3 Verlauf

Der Beschluss einer Arbeitskraft, innerlich zu kündigen und die negative Einstellung zur Arbeit geschehen nicht abrupt, sondern entwickeln sich im Laufe der Arbeitshistorie mit zunehmenden negativen Erfahrungen. Löhnert stellt fest, dass die innere Kündigung in verschiedenen Phasen ablaufe und ein vielschichtiger Prozess sei, welcher wächst, sich weiter entwickelt und letztendlich zur der Haltung „innerlich gekündigt“ führt. Hierbei wird betont, dass es sich nicht um eine affektive Handlung handelt, sondern um viele verschieden Faktoren, welche starken Einfluss auf die Person nehmen. Auf Tatsache dieser Feststellung hat Löhnert ein Phasenschema entworfen, in welchem der Verlauf der inneren Kündigung deutlich wird. Es werden vier verschiedene Phasen beschrieben, die sich folgendermaßen unterscheiden lassen:

Die Phase I beinhaltet bereits das erste Erleben von Misserfolg. Diese negative Arbeitssituation wird jedoch noch nicht überbewertet. Die Mitarbeiter stellen sich schnell auf die neue Situation ein und beschaffen sich wichtige Informationen, um für die Zukunft ein solches Problem konstruktiv lösen und sich passend Verhalten zu können. Die Situation erscheint trotz leicht negativer Selbstbewertung als kontrollierbar und Misserfolge werden internal attribuiert. Das bedeutet, dass das Erarbeiten der fehlenden Informationen für die Arbeitskraft keiner größeren Anstrengung zugeschrieben wird.

Der Übergang in Phase II ist fließend. In dieser Phase steigt die Erfolgserwartung, da der Mitarbeiter sich das notwendige Wissen und die fehlenden Informationen beschaffet hat. Er fühlt sich aufgrund dessen der Situation gewachsen. Trotz dieser Anstrengungen existieren weitere Probleme und Misserfolgserfahrungen. Die Arbeitskraft versucht sich noch intensiver mit den Problemen auseinanderzusetzen, um diese zu bewältigen. Er wird solang in dieser Phase verbleiben, wie er versucht, Problemsituationen zu vermeiden. In Phase II fällt im Vergleich zu Phase I die Selbstwertung im Misserfolgsfall in höherem Maße negativ aus. Der Mitarbeiter ist stets optimistisch, die Probleme lösen zu können, verspürt jedoch immer mehr Unsicherheit. Auch in dieser Phase wird noch nicht innerlich gekündigt. Es ist eine weitere Leistungssteigerung der Person feststellbar, diese verliert jedoch stetig an Kontrolle über die Situation. Wird die Anstrengung weiterhin gesteigert, die Erfolge bleiben jedoch aus, dann befindet sich die Arbeitskraft in Phase III.

Betroffene der Phase III sehen die Erfolgslosigkeit bezüglich der nicht erreichten Ziele als konstant an. Die Erwartungshaltung, Ziele zukünftig selbst zu erreichen, sinkt stark, da die Erfolge mit eigener Kraft nicht erreicht werden konnten. Umfassende Anstrengungen haben kein positives Arbeitsergebnis nach sich gezogen, sondern unerwünschte Konsequenzen. Dies führt zu starker Demotivation der Person. Beim Mitarbeiter entsteht somit der Eindruck, nicht dazu fähig zu sein, die Probleme selbst zu bewältigen. Er minimiert deshalb den persönlichen Input an Arbeitsleistung soweit wie möglich. Freiwillige Zusatzleistungen werden ab diesem Zeitpunkt völlig eingestellt. Die betroffene Person versucht, diese beruflichen Misserfolge zu kompensieren und die negative Selbstbewertung zu minimieren, indem sie Erfolge in außerbetrieblichen Bereichen sucht. Es wird oftmals verstärkt mehr Zeit in Freizeit und Familie investiert und dort nach persönlichen Lebenszielen gesucht.

In Phase IV zieht die Arbeitskraft das Arbeitsengagement und seine Arbeitsleistung soweit zurück, wie er keine negativen Konsequenzen von Seiten des Arbeitgebers zu befürchten hat. Neuartige Aufgaben werden abgelehnt, selbst wenn diese im ersten Eindruck als lösbar erscheinen. Der Arbeitnehmer will keinerlei weitere negative Erfahrungen machen, um sein Selbstbild nicht zusätzlich zu verschlechtern. Dies hat zur Folge, dass ein weiterer Rückzug aus noch bestehenden Arbeitsbereichen eintreten kann. Durch diese Nichtbeteiligung am Arbeitsgeschehen entstehen weitere Defizite, wie zum Beispiel das Verlernen von Fähigkeiten und angeeignetem Wissen.8 Die Arbeitsqualität des nun innerlich gekündigten lässt stark nach, was vielseitige negative Auswirkungen nach sich zieht (s. S. 18 ff.).

2.4 Symptome

Bevor mögliche Ursachen und Auswirkungen der inneren Kündigungen analysiert werden können, ist es nötig, charakteristische Signale der inneren Kündigung zu bestimmen. Werden diese persönlichen Merkmale rechtzeitig von Mitarbeitern oder den Vorgesetzten erkannt, lässt sich der Eintritt dieses Phänomen durch Maßnahmen verhindern. Deswegen sollen in diesem Abschnitt zunächst Merkmale auf individueller Ebene beschrieben werden.

Nach Kratz ist ein typisches Signal der fehlende Widerspruch der Arbeitskraft bei unnötigen Anweisungen des Vorgesetzten. Ebenso bestehen bei unklaren Aufgabenstellungen und Anweisungen keine Rückfragen. Kratz ergänzt, dass die Kompetenzen von verantwortungsvollen Aufgaben nicht mehr ausgeschöpft werden. In diesem Fall wird lediglich behauptet, die Aufgabe beziehungsweise den Arbeitsvorgang, nicht bewältigen zu können. Er rückdelegiert daraufhin an den Vorgesetzten oder überträgt die Anweisung an einen anderen Angestellten. Der innerlich Gekündigte begründet sein Verhalten mit fehlendem Know-how, Überforderung oder Zeitmangel.

Es ist sehr schwer festzustellen, ob eine Person innerlich gekündigt hat, da diese Vorgänge ebenso vorkommen können, ohne bereits innerlich gekündigt zu haben. Gefährlich ist es jedoch, wenn sich die genannten und folgenden Verhaltensweisen häufen. Kratz erwähnt weitere Merkmale, beziehungsweise typische Signale, welche von den Mitarbeitern beobachtet werden sollten: Im Vergleich zu früheren Zeiten der Arbeitshistorie nehmen Kreativität und Einfallsreichtum des Angestellten deutlich ab. Dabei sind ebenso die Arbeitsqualität und das Arbeitsvolumen betroffen. Gute Ideen gehen verloren oder werden nicht genannt. Betriebliche Fehlentwicklungen oder andere Problemfelder werden zwar oft erkannt, beschäftigen den innerlich Gekündigten aber nicht. Er sieht kein Anlass, diese Unzulänglichkeiten konstruktiv aufzugreifen und zu lösen. Des Weiteren kommt hinzu, dass keine Sonderaufgaben oder Überstunden geleistet werden, weil der freien Zeit nach der Arbeit einen höheren Wert beigemessen wird. Ein weiteres Symptom ist die abweisende Haltung gegenüber Aufstiegsmöglichkeiten, Weiterbildungen oder anderen Seminaren. Der innere Emigrant hat somit sein Karriere-Interesse beendet. Deshalb ist davon auszugehen, dass Faulheit, Bequemlichkeit und Lernunwilligkeit sein Desinteresse steuern.9 Krystek bestätigt diese charakteristischen Merkmale und weist auf zunehmende Fehl- und Krankheitstage hin, welche persönlich oder familienbedingt sind. Private treffen mit Arbeitskollegen, Firmenausflüge oder Firmenfeiern werden grundsätzlich abgelehnt oder missachtet.10

Diese persönlichen Merkmale sollten von jedem Arbeitnehmer ernst genommen werden, weil sie durch die erheblichen Auswirkungen, die Arbeitsqualität und den Erfolg der Firma beeinflussen. Darauf wird in Kapitel 3 (s. S. 18 ff.) ins Detail eingegangen. Um jedoch noch mehr Verständnis für die innere Kündigung zu erlangen, werden im Folgenden deren Ursachen analysiert.

2.5 Ursachen

Mit den vorausgegangen Erklärungen wurde versucht, eine Basis zu schaffen, um die Frage zu beantworten, warum Menschen im Beruf innerlich kündigen.

Die Ursachen der inneren Kündigung können vielfältig sein. Umfragen und auch Autor Krystek zeigen jedoch Hauptursachen auf, welche dieses Phänomen auslösen. Die nachfolgende Grafik zeigt die Hauptursachen für die Entstehung der inneren Kündigung. Die Abbildung zeigt auf der X-Achse die ausgewertete Prozentzahl und unterteilt auf der Y-Achse die verschiedenen Ursachenbereiche. Hierzu gehören der private/individuelle Bereich, die Gesellschaft, der Vorgesetzte, die Arbeitsgruppe und das Gesamtunternehmen.

„Im Mittelpunkt stand dabei zunächst die Beantwortung der Frage, welcher dieser Bereiche nach Meinung der Befragten am meisten zur Entstehung der Inneren Kündigung beiträgt. Deshalb wurde in einem ersten Schritt ermittelt, wieviel Prozent der befragten Unternehmungen die einzelnen Ursachen als Auslöser für die innere Kündigung betrachten.

Auf der Grundlage firmenspezifischer Einzelergebnisse wurde dann das arithmetische Mittel für die Gesamtheit der den fünf Ursachenblöcken zugeordneten Einzelursachen festgestellt.“11

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Hauptursachenbereiche innerer Kündigung (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Krystek (1995), S. 67.)

Krystek erläutert, dass die Ergebnisse dieser Umfrage die Vermutung bestätigen, wonach die Entstehung der inneren Kündigung insbesondere durch das Führungsverhalten und durch Fehler des Vorgesetzten begünstigt wird (81%). Die restlichen aufgezeigten Faktoren liegen mit ihren Werten relativ eng zusammen und zeigen, dass die Ursachen für die nachlassende Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters größtenteils im innerbetrieblichen Bereich liegen. Hierzu zählen die Arbeitsgruppe (64%) und die Gesamtunternehmung (65%). Die beiden geringsten und außerbetrieblichen Werte zeigen der private/individuelle Bereich (55%) und die Gesellschaft (52%) für die Entstehung des Phänomens der innerlichen Kündigung auf.

Aufgrund dieser Ergebnisse muss beachtet werden, dass keinesfalls der Vorgesetzte alleine für die innere Kündigung verantwortlich gemacht werden kann.

Die innere Kündigung ist, wie bereits beschrieben, ein sehr vielseitiger Prozess. Die verschiedenen Gründe als Auslöser stehen miteinander in Wechselwirkung.12 All diese Ursachen werden im Folgenden explizit erklärt. Ebenso wird speziell auf die mangelnde Mitarbeiterbindung, von Seiten der Führungskraft eingegangen, weil auch diese von erheblicher Wichtigkeit für die Arbeitszufriedenheit ist.

2.5.1 Arbeitsumfeld als Auslöser

Gewöhnlich sind Arbeitnehmer stärker in die Abteilung des Betriebes und in die Arbeitsgruppe integriert als in den Betrieb selbst. Deshalb ist eine gute Beziehung zwischen den Mitarbeitern sehr wichtig. Auf der anderen Seite bestehen aber auch Gefahren, wenn die Mitarbeiter untereinander auf der Beziehungsebene nicht funktionieren. Es besteht immer ein gewisses Maß an Sympathie als auch eine Antipathie, welches das Arbeitsgeschehen des Einzelnen positiv als auch negativ beeinflussen kann. Krystek merkt an, dass die zwischenmenschlichen Beziehungen, die durch bestimmte Wünsche, Ansprüche und Befürchtungen geformt sind, eine emotionale Spannung innerhalb der Gruppe erzeugen können.

Oftmals sind Gruppenkonflikte mit unkollegialem Verhalten begründet. Mangelnde Akzeptanz, die Zuteilung von unbeliebten Aufgaben, das bewusste Zurückhalten von Informationen oder mangelnde Unterstützung sind die Folge. Neben dieser mangelnden sozialen Anerkennung existieren zusätzlich ein starker Konkurrenzkampf und Leistungsdruck. Ein distanziertes Verhältnis vom betroffenen Mitarbeiter zu seiner Arbeit entsteht. Deshalb ist es besonders wichtig, dass die Gruppe einen Zusammenhalt und ein „Wir-Gefühl“ verspürt.

Ist dies nicht der Fall, können weitere sozial unverträgliche Verhaltensweisen wie Mobbing eintreffen. Tepperwein erklärt, dass der Begriff Mobbing aus dem Englischen komme. Mobbing bedeutet, einen Menschen aus bestimmten oder unbestimmten Gründen zu schikanieren, zu bedrängen oder über ihn herzufallen. Dabei wird eine unterlegene Person von einer oder mehreren Menschen systematisch über längere angegriffen. Dabei wird das Ziel verfolgt, das Mobbingopfer systematisch aus der Gemeinschaft auszustoßen. Hierbei wird das Betriebsklima in schädlicher Weise belastet. Die betroffene Person wird oftmals solange belästigt und ausgegrenzt, bis sie innerlich kündigt. Resultate sind vor allem häufige Fehlzeiten. Es betrifft aber nicht nur die Einzelperson, sondern ein Leistungsabfall des gesamten Arbeitsteams ist erkenntlich.13

2.5.2 Organisatorische Ursachen

Brinkmann erwähnt, dass Organisationen oft durch Misstrauenskulturen gekennzeichnet sind. Diese sind von Kontrolle und insbesondere durch eine geringe Entscheidungskompetenz der Mitarbeiter geprägt. Es erweist sich ebenso nachteilig, wenn Unternehmen ohne Werte, Visionen und Bekenntnisse der Unternehmensführung arbeiten. Hierbei fehlen den Mitarbeitern klare Leitlinien, Grundprinzipien und Normen, an welchen sie Ihre Motivation und Ziele ausrichten können. Dies führt zu einer geringeren intrinsischen Motivation, hin zu einer Berufsrolle, die steigend zum extrinsischen Instrument für die zunehmende Verwirklichung von Freizeitinteressen wird.

Neben diesen Punkten wirken sich starre Organisationsstrukturen und ein ausgeprägtes Hierarchie- und Statusdenken negativ auf Mitarbeiter aus.14 Krystek argumentiert, dass hierbei ein großes Konfliktpotential angelegt sei. Dies begründet er mit dem sich schnell ändernden Realitäten und Wertorientierungen in Technologie, Markt und Gesellschaft. Diese Verändern sich rascher als die überwiegend starren und unflexiblen organisatorischen Strukturen. Eine eingeschränkte Motivation und Kreativität sowie geringerer Grad an Eigenständigkeit sind die Folge. Dem Menschen wird jedoch mangelnde Motivation und Kompetenz vorgeworfen, obwohl in starren und oftmals bürokratischen Organisation die Mitarbeiter sich nur schwer entfalten können. Führungskräfte lassen aus Angst vor Veränderungen ihre Organisationsstrukturen gerne bestehen. Selten wird erkannt, dass Organisationen lebendige soziale Systeme sind. Aufgrund der hohen Anzahl der innerlich gekündigten Arbeiter sollte in Zukunft deutlich mehr auf den Menschen, als ausschließlich auf funktionale Aspekte geachtet werden.15

2.5.3 Führungskraft

Im Hinblick auf die innere Kündigung ist insbesondere das Verhalten der Führungskraft, beziehungsweise der Führungsstil, interessant. Laut Krystek beeinflusst ein Vorgesetzter mit erfolgreicher Führung die Einstellung und das Verhalten der Mitarbeiter maßgeblich. Aufbauend auf eine gute Interaktion in und zwischen den Gruppen sollen die angestrebten Ziele erreicht werden. Seit über 70 Jahren wird das Thema Führung in der Forschungsarbeit analysiert und kontrovers diskutiert. Es gibt kein allgemeingültiges Führungsverhalten, das zum Erfolg führt. Vielmehr ist eine situative Anpassung des Führungsstils unabdingbar. Obwohl zahlreiche Fehler im Führungsverhalten zur inneren Kündigung führen können, werden in der Literatur nur ausgewählte Fehlerkomponenten angesprochen:

Viele Vorgesetzte betreiben ein schlechtes Informationsverhalten. Es besteht kein Informationsfluss zu den Mitarbeiten über mögliche Strategien, Aktionen und Ziele. Den Arbeitskräften fehlt somit ein Orientierungspunkt um sich mit dem Unternehmen identifizieren zu können. Hierbei wird sehr oft vergessen, dass vollständige Informationen ein Instrument zur Leistungsförderung und Kompetenzbildung sind. Darüber hinaus ist ein gutes Informationsverhalten eine wirkungsvolle Maßnahme der Vertrauensbildung in einer Unternehmung. Vorgesetzte nutzen Informationen oftmals als Matchmittel. Wissen steht in Verbindung zu Macht. Deshalb sind Vorgesetzte sehr zurückhaltend mit der Weitergabe von Informationen an Mitarbeiter. Dieses Verhalten wird von Arbeitskräften aber indirekt aufgespürt und bemerkt. Die Vertrauensbasis wird negativ beeinflusst. Es wird als entwürdigend empfunden nicht direkt an der Strategie und Aktionen der Firma teilhaben zu dürfen.

[...]


1 Vgl. Brinkmann/Stapf (2005), S. 9.

2 Vgl. Löhnert (1990), S. 1.

3 Brinkmann/Stapf (2005), S.10.

4 Brinkmann/Stapf (2005), S.10.

5 Vgl. Kratz (2014), S. 10.

6 Vgl. Brinkmann/Stapf (2005), S. 8.

7 Vgl. Kratz (2014), S. 14.

8 Vgl. Löhnert (1990), S. 174 ff.

9 Vgl. Kratz (2014) S. 22 ff.

10 Vgl. Krystek (1995), S. 44f.

11 Krystek (1995), S. 66.

12 Vgl. Krystek (1995), S. 68.

13 Vgl. Tepperwein (2016), S. 48 ff.

14 Vgl. Brinkmann (2014), Innere Kündigung: Informationen, Ursachen und Auswege.

15 Vgl. Krystek (1995), S. 111 f.

Details

Seiten
41
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668902718
ISBN (Buch)
9783668902725
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v459393
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandte Wissenschaften Kempten
Note
1,7
Schlagworte
Innere Kündigung Mitarbeiterbindung Personalführung

Autor

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Titel: Innere Kündigung. Ursachen und Auswirkungen eines Phänomens