Mitarbeiterbefragung als Instrument der Mitarbeiterbindung in ambulanten Pflegediensten

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Hinführung zum Thema
1.1 Arbeitszufriedenheit
1.2 Arbeitsmotivation
1.3 Theorien zur Arbeitsmotivation/-zufriedenheit
1.4 Messung von Arbeitszufriedenheit
1.4.1 Methodische Probleme von Arbeitszufriedenheitsmessungen

2 Aktueller Forschungsstand

3 Untersuchungsleitende Fragestellung

4 Methodik
4.1 Das Erhebungsinstrument
4.2 Das Anschreiben
4.3 Darstellung des Untersuchungsorts
4.4 Bestimmung der Untersuchungsteilnehmer
4.5 Zeitplanung
4.6 Kostenplanung

5 Auswertung
5.1 Ermittlung der Rücklaufquote
5.2 Auswertung der einzelnen Kategorien nach Arbeitsbereich
5.3 Inhaltliche Auswertung der offenen Fragen

6 Ergebnisse / Bewertung der Hypothesen

7 Diskussion

8 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhangs Verzeichnis

Zusammenfassung

In den letzten Jahren hat das Thema der Mitarbeiterbindung in der ambulanten Pflege immer mehr an Bedeutung gewonnen. Einerseits liegt Deutschlandweit bereits ein Mangel an Altenpflegekräften vor (Bundesagentur für Arbeit, 2015) und anderseits nimmt durch den demografischen Wandel der Anteil der Pflegebedürftigen an der Ge- samtbevölkerung stetig zu (Bundesgesundheitsministerium, 2016). In Hinblick auf diese Situation ist es besonders wichtig vorhandenes Personal zu binden. Eine Mitar- beiterbefragung kann im Rahmen der Mitarbeiterorientierung dazu dienen, Mitarbeiter (MA) an das Unternehmen zu binden (Kampkötter, Laske, Müller, Petters & Sliwka, 2015). Aus den genannten Gründen wurde in dieser Arbeit eine schriftliche, überwiegend standardisierte Befragung der MA eines ambulanten Pflegedienstes (aPD) durch- geführt, um den Stand der subjektiven Zufriedenheit der MA zu ermitteln. Dabei wur- de die Hypothese aufgestellt, dass die Zufriedenheit der MA in den sieben erfassten Kategorien des Fragebogens zu 75 % gegeben ist. Diese Hypothese wurde im Ergebnis wiederlegt, da dies nur in einer Kategorie der Fall war. In den anderen Kategorien wurde eine sehr unterschiedliche Ausprägung der Zustimmungswerte erzielt. Jedoch liefern die Ergebnisse wichtige Hinweise auf die Stärken und Schwächen der Mitarbei- terorientierung in der untersuchten Einrichtung. Diese können dazu genutzt werden, gezielte Verbesserungsmaßnahmen hinsichtlich der Mitarbeiterbindung abzuleiten. Da die Pflegeeinrichtung sowie deren Träger anonym bleiben möchten, werden diese im Folgenden „die Pflegeengel“ bzw. „aPD Potsdam“ genannt.

Schlagworte:

Mitarbeiterbefragung (employee survey)

Mitarbeiterbindung (Staff retention)

Mitarbeiterzufriedenheit (job satisfaction)

Fachkräftemangel (skills shortages)

Ambulante Pflege (Outpatient care)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1.1: Beispiele für Zufriedensteller und Unzufriedensteller nach Herzberg

Abbildung 1.2: Erweitertes Modell der Formen der Arbeitszufriedenheit nach

Bruggemann

Abbildung 5.1: Arbeitsumgebung-/bedingungen Gesamt

Abbildung 5.2: Direkte/r Vorgesetzte/r / Einrichtungsleitung Gesamt

Abbildung 5.3: Kolleginnen und Kollegen Gesamt

Abbildung 5.4: Interne Organisation und Zeitmanagement Gesamt

Abbildung 5.5: Einarbeitung, Aus.-, Fort- und Weiterbildung Gesamt

Abbildung 5.6: Behandlung und Pflege der Patienten Gesamt

Abbildung 5.7: Arbeitszufriedenheit allgemein Gesamt

Tabellenverzeichnis

Tabelle 4.1: Zeitplanung

Tabelle 4.2: Kostenplanung

Tabelle 5.1: Rucklaufquote

1 Hinführung zum Thema

Das Thema der Mitarbeiterbindung wird für Unternehmen im Bereich der Altenpflege zunehmend wichtiger, denn bereits heute fehlen in diesem Bereich die entsprechenden Fachkräfte. Eine vollständige Messung dieser Engpasssituation liegt derzeit nicht vor, allerdings bietet die „Engpassanalyse“ der Bundesagentur für Arbeit Anhaltspunkte, indem sie die Arbeitskräftesituation aus Daten wie den gemeldeten, „offenen“ Stellen und der Zahl der Arbeitssuchenden berechnet. Laut den Ergebnissen aus der „Eng- passanalyse“ 2015 liegt im Bereich der Altenpflege deutschlandweit bereits ein Mangel an Altenpflegekräften vor. Auf 100 offene Stellen kommen lediglich 40 Arbeitssuchen- de und die Vakanzzeit liegt mit 138 Tagen 62 % über dem Durchschnitt aller Berufs- gruppen (Bundesagentur für Arbeit, 2015). Die Gründe für den Mangel an Altenpflege- kräfte liegen vor allem im demografischen Wandel, der einerseits eine Zunahme der älteren Menschen an der Gesamtbevölkerung mit sich bringt, womit auch die Zahl der Pflegebedürftigen an der Gesamtbevölkerung steigt. Andererseits sinkt das Potential an Arbeitskräften, die den gesteigerten Bedarf decken können. Berechnungen, die sich an der Entwicklung der Pflegebedürftigkeit im Zeitraum von 1999 bis 2013 orientieren, gehen bei gleichbleibender Entwicklung davon aus, dass sich die Zahl der Pflegebe- dürftigen von 2008 bis 2060 verdoppeln wird. Damit wäre jeder sechste Einwohner pflegebedürftig, was einer Zahl von 4,7 Millionen entspräche (Bundesgesundheitsmi- nisterium, 2016). Im Hinblick auf die oben erläuterte Personalsituation im Bereich der Altenpflege ist es besonders wichtig, vorhandenes Personal zu binden. Eine Mitarbei- terbefragung kann dazu dienen, den aktuellen Zustand hinsichtlich der Zufriedenheit der Mitarbeiter (MA) zu erfassen und daraus geeignete Maßnahmen abzuleiten, um MA an das Unternehmen zu binden (Kampkötter, Laske, Müller, Petters & Sliwka, 2015). Diese Untersuchung stellt aus den genannten Gründen die Frage, wie der aktuelle Stand der subjektiven Zufriedenheit der MA des ambulanten Pflegedienstes (aPD) der „Pflegeengel“ in Potsdam ist. Zudem sollen die Stärken und Schwächen der Mitarbei- terorientierung analysiert werden, um eine Grundlage für ggf. folgende Verbesse- rungsmaßnahmen zu bilden. Übergeordnetes Ziel ist es, eine Basis für eine langfristige Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit zu schaffen, um damit die Bindung der MA an das Unternehmen zu erhöhen. Zu diesem Zweck wird eine schriftliche Befragung mit- tels eines Fragebogens durchgeführt. Die Ergebnisse werden anschließend mit Hilfe der deskriptiven Statistik bzw. einer inhaltlichen Analyse ausgewertet. Zum Einsatz kam hierbei der Picker-Mitarbeiter-Fragebogen, der zur Messung der Mitarbeiterzufrie- denheit im Gesundheitswesen entwickelt wurde. Der Fragebogen wurde für den Ein- satz im Pflegedienst der „Pflegeengel“ modifiziert.

1.1 Arbeitszufriedenheit

Für den Begriff der Arbeitszufriedenheit (AZ) gibt es eine Vielzahl an Definitionen. Die folgende an Locke angelehnte Definition beschreibt AZ wie folgt: „Arbeitszufriedenheit ist die Einstellung zur Arbeit und zur Arbeitssituation in ihren verschiedenen Aspekten“ (Rosenstiel, 2007, S. 430). Eine Definition nach Weinert besagt: „Arbeitszufriedenheit liegt vor, wenn MA positive Gefühle erleben und eine positive Einstellung gegenüber ihrer Arbeit zeigen“ (Weinert, 2004, S. 245). Zufriedenheit ergibt sich nach psycholo- gischem Verständnis aber auch aus der Erfüllung unserer Bedürfnisse bzw. der An- nahme, dass ein Ereigniseintritt wahrscheinlich ist. AZ und Arbeitsmotivation (AM) scheinen sich hier wechselseitig zu bedingen. Dies erklärt auch, dass AZ überwiegend im Zusammenhang mit Motivationstheorien betrachtet wird (Kals & Gallenmüller- Roschmann, 2011).

1.2 Arbeitsmotivation

Unter AM versteht man die Bereitschaft zu erwünschtem und produktiven Arbeitshan- deln. Es lassen sich hierbei die intrinsische und die extrinsische Motivation unterschei- den. Bei der intrinsischen Motivation handelt es sich um einen Antrieb von innen her- aus, der z.B. durch eine herausfordernde Aufgabe oder die erlebte Zielerreichung ge- steigert wird. Der Anreiz liegt dabei also in der Tätigkeit selbst. Die extrinsische Moti- vation wird hingegen durch äußere Anreize, wie z.B. Belohnungen erzielt (Kals & Gal- lenmüller-Roschmann, 2011).

1.3 Theorien zur Arbeitsmotivation/-zufriedenheit

Es existieren eine Vielzahl an Theorien zur AZ, die, wie bereits erwähnt, überwiegend auf Theorien zur AM basieren. Die Arbeitsmotivationstheorien werden häufig in In- halts- und Prozesstheorien eingeteilt. Die Inhaltstheorien, die auch Bedürfnistheorien genannt werden, befassen sich vor allem mit den Faktoren bzw. den nach Erfüllung strebenden Bedürfnissen, die sich motivierend auf das Arbeitsverhalten auswirken. Die beiden bekanntesten Inhaltstheorien sind die „Bedürfnispyramide“ nach Maslow und die „Zwei-Faktoren-Theorie“ von Herzberg. Die Prozesstheorien hingegen thematisie- ren nicht den Inhalt dessen, was von der Person angestrebt wird, sondern den psychi- schen Prozess, der zur Handlungsintension führt. Es geht hierbei vorwiegend um die Auswahl von Handlungsalternativen, die Durchführung der Handlung und die Bewer- tung der Ergebnisse. Bekannte Prozesstheorien sind Vrooms „VIE-Theorie“, das „Moti- vationsmodell“ von Porter und Lawler und die „Zielsetzungstheorie“ nach Locke. Es existieren aber auch reine Arbeitszufriedenheitsmodelle. Eines der bekanntesten ist das „Anspruchs-Regulations-Modell“ nach Agnes Bruggemann (Kals & Gallenmüller- Roschmann, 2011). Im Folgenden werden exemplarisch zwei weit verbreitete Theorien vorgestellt: die „Zwei-Faktoren-Theorie“ von Herzberg und das „Anspruchs- Regulations-Modell“ nach Bruggemann.

- Die „Zwei-Faktoren-Theorie“ von Herzberg

Die von Herzberg entwickelte Theorie ist neben der Bedürfnispyramide nach Maslow eine der bekanntesten Vertreterinnen der Inhaltstheorien zur AM. Inhaltstheorien ge- hen der Frage nach, welche Faktoren bzw. Bedürfnisse zur Arbeit motivieren. Herzberg geht davon aus, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit zwei voneinander unabhängi- ge Dimensionen darstellen und somit das Gegenteil von Zufriedenheit nicht Unzufrie- denheit ist, sondern „Nicht-Zufriedenheit“ und andersherum. Das bedeutet, Zufrieden- heit und Unzufriedenheit werden von zwei verschiedenen Arten von Faktoren beein- flusst. Faktoren, die die Zufriedenheit fördern, nennt Herzberg „Motivatoren“ und Fak- toren, die die Unzufriedenheit senken „Hygienefaktoren“. Die Hygienefaktoren betref- fen die extrinsische AM, das bedeutet, sie werden nicht direkt durch den Arbeitsinhalt, sondern durch die Begleitumstände der Arbeit befriedigt. Eine Verbesserung der Hygi- enefaktoren führt dazu Unzufriedenheit zu senken aber nicht dazu, Zufriedenheit zu erzeugen. Ebenso haben diese Faktoren wenig Einfluss auf die Motivation zur Arbeits- leistung. Wichtige Hygienefaktoren sind z.B. der Führungsstil, die Arbeitsbedingungen, die Sicherheit des Jobs und das Gehalt. Die Motivatoren hingegen betreffen direkt den Arbeitsinhalt und somit die intrinsische Motivation. Wichtige Motivatoren sind z.B. die Anerkennung der eigenen Leistung, Verantwortung, die Arbeit selbst, Aufstiegsper- spektiven sowie die Möglichkeiten zum Wachstum. Eine Verbesserung der Motivatoren erzeugt Zufriedenheit und fördert die Leistungsbereitschaft, während eine Verschlech- terung dieser Faktoren lediglich die Zufriedenheit senkt, aber keine Unzufriedenheit erzeugt (Rosenstiel, 2007). In der folgenden Abbildung 1.1 sind entsprechend der „Zwei-Faktoren-Theorie“ diejenigen Faktoren dargestellt, die nach Herzberg zu Zufriedenheit bzw. zu Unzufriedenheit führen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.1: Beispiele für Zufriedensteller und Unzufriedensteller nach Herzberg (Hungenberg & Wulf, 2017)

- Anspruchs-Regulations-Modell nach Agnes Bruggemann

Das Bruggemann-Modell bildet die Entwicklung von verschiedenen Ausprägungen der Zufriedenheit ab. Es können sechs Formen der Arbeitszufriedenheit bzw. Unzufrieden- heit unterschieden werden: progressive, stabilisierte, resignative Arbeitszufriedenheit, Pseudo-Arbeitszufriedenheit, fixierte und konstruktive Arbeitsunzufriedenheit. Diese resultieren aus einem kontinuierlichen Vergleich der eigenen Bedürfnisse (Soll) und den Möglichkeiten ihrer Realisierung in der Arbeitssituation (Ist). Im ersten Schritt führt dieser Vergleich entweder zu diffuser Unzufriedenheit (Soll > Ist) oder zu stabili- sierender Zufriedenheit (Soll = Ist). Aus den daraufhin folgenden Regulationsbemü- hungen einer Person resultieren weitere Formen der Arbeitszufriedenheit bzw. Unzu- friedenheit. Dabei wird, je nach verfügbarer Möglichkeit der betreffenden Person, ent- weder versucht den Ist-Zustand zu ändern oder das Anspruchsniveau zu senken. So kann z.B. aus diffuser Unzufriedenheit Zufriedenheit entstehen, wenn entweder das Anspruchsniveau gesenkt wird (resignative Zufriedenheit) oder die Wahrnehmung des Anspruchsniveaus sich verändert bzw. angepasst wird (pseudo Zufriedenheit). Dieses Beispiel wird auch häufig erklärend für die Problematik der häufig hohen Zufrieden- heitswerte bei Mitarbeiterbefragungen angeführt (Kals & Gallenmüller-Roschmann, 2011). Die verschiedenen Ausprägungen der AZ sowie deren Entstehen sind in der nachfolgenden Abbildung 1.2 übersichtlich dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.2: Erweitertes Modell der Formen der Arbeitszufriedenheit nach Brugge- mann (das Wirtschaftslexikon, 2017)

1.4 Messung von Arbeitszufriedenheit

Die Messung der AZ kann auf verschiedene Weise erfolgen. In direkter Form, durch Befragungen der entsprechenden MA oder in indirekter Form, durch Messung be- stimmter Indikatoren. Bei der indirekten Form werden Verhaltensindikatoren, bei de- nen Korrelationen zur AZ bestehen, wie z.B. Fehlzeiten, Fluktuationsquoten, Be- schwerden etc. herangezogen, um Rückschlüsse auf die AZ zu ziehen. Die Verwertbar- keit der Ergebnisse ist jedoch nur eingeschränkt möglich, denn diese Faktoren sind auch von anderen Größen beeinflussbar, z.B. nehmen die Fehlzeiten während einer Grippewelle stark zu, ohne dass man daraus Rückschlüsse auf die Zufriedenheit der MA ziehen kann. Bei der direkten Messung der Arbeitszufriedenheit kann zwischen der mündlichen und der schriftlichen Befragung unterschieden werden. In der Praxis sind qualitative Interviews und schriftliche Befragungen mit geschlossenen Fragen am ge- bräuchlichsten. In Deutschland liegen einige standardisierte Fragebögen zur Erfassung der AZ vor. Häufig werden dabei die Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit von Fischer und Lück (1972) und der Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB) von Neuberger und Allerbeck (1978) verwendet. Die Skala zur Messung der AZ misst vor allem die Zufriedenheit mit der Tätigkeit selbst. Der ABB erfasst die AZ in verschiedenen Facet- ten (z.B. die Zufriedenheit mit Kollegen, Vorgesetzten, der Tätigkeit) (Rosenstiel, 2007). Daneben existieren auch branchenspezifische Erhebungsinstrumente. So wurde beispielsweise für die Erfassung der Arbeitszufriedenheit von MA im Gesundheitswesen der Picker-Mitarbeiter-Fragebogen entwickelt und validiert. Er erfasst die AZ ebenfalls in mehreren Facetten (z.B. die Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen, dem direk- ten Vorgesetzten, Kollegen), wobei spezielle Aspekte des Gesundheitswesens berück- sichtigt wurden, wie etwa die Zufriedenheit mit der Patientenversorgung, Dienstpla- nung etc. (Riechmann & Stahl, 2013).

1.4.1 Methodische Probleme von Arbeitszufriedenheitsmessungen

Erhebungen der Arbeitszufriedenheit sind nicht unproblematisch. Durch die zum Teil sehr unterschiedlichen Auffassungen des Konstrukts Zufriedenheit sind auch die ein- gesetzten Messinstrumente häufig unterschiedlich aufgebaut, was eine Vergleichbar- keit der Ergebnisse insgesamt einschränkt. Zudem werden vielfach Fragebögen einge- setzt, die eine mangelnde theoretische Fundierung aufweisen. Des Weiteren gehen Zufriedenheitsmessungen häufig mit hohen Zufriedenheitswerten einher, was daran liegen kann, dass die befragten Personen ggf. die Tendenz haben, positive oder sozial erwünschte Antworten zu geben. Weiterhin muss beachtet werden, dass es sich bei der Messung von Zufriedenheit um eine rein subjektive Wahrnehmung handelt, die aufgrund der Ausprägung von individuellen Persönlichkeitsmerkmalen unterschiedlich ausfallen kann. So bewerten Personen mit einem hohen Anspruchsniveau Arbeitsbe- dingungen häufig kritischer und andersherum (Rosenstiel, 2007).

2 Aktueller Forschungsstand

Das Thema „Mitarbeiterbindung“ nimmt eine immer größer werdende Bedeutung ein, denn schon heute spüren viele Unternehmen einen Mangel an Fachkräften. Faktoren, die die Bindung von MA begünstigen, sind laut einer Analyse des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales, die auf dem Linked Personal Panel beruht und Daten von 2012 bis 2015 enthält, die AZ und die Verbundenheit der Beschäftigten mit dem Arbeitgeber (Commitment). So haben bis 2015 signifikant weniger Befragte den Arbeitsplatz ge- wechselt, die im Befragungszeitraum 2012/2013 angegeben haben zufrieden zu sein. Für Betriebe stellen Mitarbeiterbefragungen somit eine Chance dar, die Mitarbeiterzu- friedenheit zu erfassen und ggf. vorhandene Problemfelder aufzudecken, um darauf mit gezielten Gegenmaßnahmen reagieren zu können (Kampkötter et al, 2015). Eine repräsentative, deutschlandweite Umfrage durch das Marktforschungsinstitut Gallup stellt fest, dass im Jahr 2015 nur jeder sechste Arbeitnehmer eine hohe emotionale Bindung an seinen Arbeitsplatz hat, 68 % eine geringe emotionale Bindung und 16 % sogar emotional ungebunden sind bzw. sich im Zustand der innerlichen Kündigung befinden. Die jährlichen Kosten, die durch eine geringe emotionale Bindung verursacht werden, belaufen sich laut Gallup deutschlandweit auf 76 bis 99 Milliarden Euro, denn diese Arbeitnehmer weisen im Verhältnis zu Arbeitnehmern mit einer hohen Bindung mehr Fehltage, eine erhöhte Fluktuationsrate und eine schlechtere Produktivität auf. Als Faktoren, die sich negativ auf die Identifikation mit dem Unternehmen auswirken, wurden in dieser Studie die mangelnde Zuwendung durch den Vorgesetzten und eine ungenügende Honorierung von Leistungsbereitschaft genannt (Gallup Inc., 2016). Auch im Fehlzeitenreport 2016 wurde festgestellt, dass die Unternehmenskultur einen wesentlichen Einfluss auf die Mitarbeiterbindung, die Leistungsbereitschaft und auch die Gesundheit der MA hat. Besonders wichtige Faktoren der Unternehmenskultur wa- ren für die befragten MA u.a., dass das Unternehmen hinter seinen MA steht (78 %) und der Aspekt des Lobes für gute Arbeit (69 %) (Badura, Ducki, Schröder, Klose & Meyer, 2016). Im Bereich des Gesundheitswesens kommt das Picker Institut in einer Befragung des Pflegepersonals im Krankenhaus hinsichtlich der Bereitschaft, den je- weiligen Arbeitgeber zu verlassen, zu dem Ergebnis, dass 47 % der Befragten nicht, 27 % manchmal und immerhin 13 % häufig über einen Wechsel nachdenken. Für die Studie wurden im Zeitraum von 2012 bis 2015 8.570 Pflegekräfte aus 25 deutschen Krankenhäusern befragt. Bei den MA mit einer hohen Wechselbereitschaft wurden fol- gende Punkte deutlich häufiger genannt als bei denjenigen, die nicht über eine Kündi- gung nachdenken: „zu wenig Zeit für eine bedürfnisgerechte Patientenversorgung, ein zu großes Aufgabenpensum, häufige Störungen der eigentlichen Arbeit, die mangelnde Gesamtzufriedenheit sowie zu wenig Wertschätzung durch die Krankenhausleitung“. Zudem ergab die Auswertung, dass sich viele Pflegekräfte in deutschen Krankenhäusern stark belastet fühlen. So gaben 35 % der Pflegekräfte an ihr Arbeitspensum sel- ten in der regulären Arbeitszeit zu schaffen. In diesem Kontext wurden auch die Zu- sammenhänge zwischen der Personalsituation und deren Auswirkung auf die Patien- tenoutcomes untersucht. Dabei kommt die Studie zu den Ergebnissen, dass eine allei- nige Aufstockung des Pflegepersonals nur einen geringfügigen Effekt auf die Behand- lungsqualität der Patienten hat, wenn die wahrgenommenen Arbeitsbedingungen als unzureichend empfunden werden (Stahl & Nadj-Kittler, 2015). Die Next-Studie be- fasste sich in Bezug auf den Fachkräftemangel im Gesundheitswesen mit dem in dieser Hinsicht besonders relevanten Thema des vorzeitigen Ausstiegs von Pflegekräften aus den Beruf. Dazu wurden im Zeitraum von 2002 bis 2005 39.898 Pflegende in zehn europäischen Ländern in Form einer Längsschnitterhebung befragt, wobei deutsch- landweit 3.565 Pflegekräfte aus verschiedenen Einrichtungen an der Befragung teilge- nommen haben. In Bezug auf die Arbeitszufriedenheit in aPD wurde festgestellt, dass die Zufriedenheit stark von den Organisationsbedingungen abhängig ist. In der Korre- lationsanalyse zeigten sich starke Zusammenhänge in Bezug auf Führungsqualitäten und Unterstützung der Vorgesetzten sowie der Mitarbeiterbindung und Zufriedenheit. In Bezug auf das Thema Berufsausstieg antworteten im Bereich der ambulanten Pflege 28 % der Pflegekräfte, dass sie häufig darüber nachdenken die Einrichtung zu wech- seln und 18 % der Pflegekräfte denken sogar häufig daran, den Beruf zu wechseln (Simon, Tackenberg, Hasselhorn, Kümmerling, Büscher & Müller, 2005). In einer zweiten Befragung wurden diejenigen befragt, die tatsächlich ihre Einrichtung oder den Beruf gewechselt haben, welche Gründe für sie ausschlaggebend waren. Dabei wurden als ausschlaggebende Faktoren am häufigsten die Arbeitsbelastung genannt, gefolgt von privaten Gründen, fehlenden Entwicklungsmöglichkeiten und dem Füh- rungsverhalten der Vorgesetzten (Borchart, Galatsch, Dichter, Schmidt & Hasselhorn, 2010). Des Weiteren wurde in der Auswertung festgestellt, dass die Entscheidungsfindung vom Zeitpunkt der ersten Überlegung, den Pflegedienst zu wechseln, bis zur Umsetzung, im Durchschnitt bei der Hälfte der Beschäftigten fünf Monate dauerte. Diese Zeit würde dem Unternehmen bei rechtzeitiger Identifizierung von Ausstiegswil- ligen zur Mitarbeiterbindung zur Verfügung stehen. Als mögliche Diagnosewerkzeuge werden auch hier Mitarbeiterbefragungen und Gespräche gesehen (Dichter, Borchart, Iskenius, Schmidt & Hasselhorn, 2010).

3 Untersuchungsleitende Fragestellung

Im Rahmen der wissenschaftlichen Projektarbeit sollen hinsichtlich der Mitarbeiterbin- dung folgende Fragen geklärt werden:

- „Wie ist der Stand der Zufriedenheit der Mitarbeiter des aPD der „Pflegeengel“ in Potsdam?“
- „Wo liegen die Stärken und Schwächen in der Mitarbeiterorientierung?“

Hypothese:

- „Die in dieser Untersuchung abgefragten Items in den sieben Kategorien zur AZ werden von den MA zu mindestens 75 % mit voller bzw. überwiegender Zustimmung (entspricht den Antwortmöglichkeiten 1 und 2 der vierstufigen Li- kert-Skala) beurteilt.“

4 Methodik

Der Stand der Zufriedenheit der MA des aPD Potsdam soll durch eine empirische, quantitative Erhebung ermittelt werden. Bezüglich der Erhebungsmethode fiel die Wahl auf eine standardisierte, schriftliche Befragung mittels eines Fragebogens. Dabei soll der IST-Zustand der Zufriedenheit der MA zum Untersuchungszeitpunkt in Form einer deskriptiven Querschnittserhebung aufgezeigt werden. Alternativ stand die Form des qualitativen Leitfrageninterviews zur Debatte. Diese Form hätte den Vorteil ge- habt, dass ggf. auch Aspekte hätten erfasst werden können, die in einem standardi- sierten Fragebogen nicht vorgesehen sind. Zudem wäre die Möglichkeit für Rückfragen eröffnet worden. Allerdings ist eine mündliche Befragung sehr viel zeitintensiver und birgt durch die fehlende Anonymität die Gefahr, dass sich die befragten Personen durch den Interviewer beeinflussen lassen und sozial erwünschte Antworten geben (Rosenstiel, 2007). Aus diesen Gründen schied diese Variante aus. Im Vorfeld der Un- tersuchung wurde das geplante Vorhaben mit der Pflegedienstleitung (PDL) und der Fachbereichsleitung (FBL) besprochen und deren Einverständnis eingeholt. Diese er- klärten sich auch bereit, bei der Auswahl eines Fragebogens mitzuwirken und die Durchführung der Untersuchung zu unterstützen, da die Erfassung der Mitarbeiterzu- friedenheit auch in ihrem eigenen Interesse lag. Anschließend wurde die Mitarbeiter- vertretung informiert, die ihre Zustimmung für die Befragung gab, einer Veröffentli- chung in Form dieser Projektarbeit aber lediglich in anonymisierter Form zustimmte. Die MA wurden im Folgenden im Rahmen einer Teamsitzung über die geplante Befra- gung und deren Zweck informiert. Das genaue methodische Vorgehen ist im Folgen- den beschrieben. So ist die Auswahl bzw. Gestaltung des Fragebogens und des An- schreibens für die MA unter den Punkten 4.1 und 4.2, die Darstellung des Untersu- chungsortes unter Punkt 4.3 sowie die Bestimmung der Untersuchungsteilnehmer un ter Punkt 4.4 erläutert. Der zeitliche Ablauf und die Kostenplanung sind unter den Punkten 4.5 und 4.6 dargestellt.

4.1 Das Erhebungsinstrument

Bei der Auswahl eines Erhebungsinstruments fiel die Entscheidung auf den Picker- Mitarbeiter-Fragebogen. Dieser wurde gemeinsam mit der PDL, der FBL und der Auto- rin aus mehreren validierten Instrumenten ausgewählt. Zur Debatte standen neben diesem Fragebogen u.a. auch der Job Diagnostic Survey (JDS) in der deutschen Fas- sung von Schmidt und Kleinbeck (1985) sowie der Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB) von Neuberger (1976). Mit dem JDS wird der motivationale Anregungsgehalt einer Arbeitstätigkeit über verschiedene Facetten diagnostiziert, sowie die Arbeitseinstellun- gen einer Person zum Arbeitsplatz wiedergespiegelt. Der ABB erfasst die AZ ebenfalls in verschiedenen Facetten (Rosenstiel, 2007). Der Picker-Mitarbeiter-Fragebogen wur- de letztendlich ausgewählt, da dieser spezifisch für das Gesundheitswesen (in erster Linie für den Einsatz in Krankenhäusern) entwickelt wurde und neben allgemeinen Facetten der Mitarbeiterzufriedenheit auch Aspekte der Patientenversorgung berück- sichtigt. Zudem empfanden die an der Auswahl beteiligten Personen die abgefragten Items als am zutreffendsten für den einzusetzenden Arbeitsbereich. In der ursprüngli- chen Form umfasst der Fragebogen folgende elf Facetten der Mitarbeiterzufriedenheit: „die Arbeitsumgebung, die Arbeitsbedingungen, die Beziehungen zu direkten Vorge- setzten, übergeordneter Leitungsebene sowie Kollegen der eigenen Berufsgruppen, die Zusammenarbeit mit anderen Berufsgruppen, die interne Organisation, die EDV, die Einarbeitung und Aus-, Fort- und Weiterbildung, die Behandlung und Pflege der Pati- enten sowie die Gesamtzufriedenheit“. Er beinhaltet 111 geschlossene Fragen, 11 Fra- gen zur Person und 2 offene Fragen, die Raum für frei formuliertes Lob und Verbesse- rungshinweise geben. Die geschlossenen Fragen umfassen überwiegend Ratingfragen sowie einige Reportfragen. Für die Beantwortung der Ratingfragen wird größtenteils eine vierstufige Likert-Skala verwendet, die je nach Frageformulierung häufigkeitsbe- zoge, urteilsbezogene oder zufriedenheitsbezogene Antwortmöglichkeiten vorgibt. Teilweise erfolgt eine Ergänzung durch eine „Trifft nicht zu“ Antwortmöglichkeit. Um Antworttendenzen vorzubeugen wird teilweise eine umgepolte Formulierung der Items verwendet (Umformulierung von positiver zu negativer Formulierung), was bei der Auswertung zu beachten ist (Riechmann & Stahl, 2013). Für den Einsatz im Pflege- dienst der „Pflegeengel“ wurde der Fragebogen etwas modifiziert. Dabei wurden die drei Unterkategorien EDV, übergeordnete Leitungsebene und Zusammenarbeit mit anderen Berufsgruppen herausgenommen, da diese Kategorien für den Pflegedienst unzutreffend sind, sowie die ersten beiden Kategorien Arbeitsumgebung und Arbeits- bedingungen zusammengefasst. Zudem wurden einzelne Items, die sich speziell auf die stationäre Versorgung beziehen bzw. für den Bereich der ambulanten Pflege nicht relevant waren, weggelassen. Außerdem wurden aus Gründen der besseren Auswert- barkeit die Antwortskalen geringfügig angepasst. Für die Ratingfragen wird nun durch- gehend eine vierstufige Likert-Antwortskala verwendet, die wie in der Originalfassung teilweise durch eine fünfte „Trifft nicht zu“ Antwortmöglichkeit ergänzt wird. Der ein- gesetzte Fragebogen wurde somit auf sieben Kategorien, die 56 geschlossenen Fragen umfassen, gekürzt. Die zwei offenen Fragen wurden übernommen. Aus Gründen der Anonymität konnte lediglich eine Frage zur Person verwendet werden. Hier entschied sich die Autorin nach der Berufsgruppe bzw. dem Arbeitsbereich zu fragen, da dies wichtig ist um spezifische Probleme aufdecken und individuelle, auf den Arbeitsbereich abgestimmte Maßnahmen ergreifen zu können. Die Unterteilung erfolgte dabei in fol- gende Berufsgruppen bzw. Arbeitsbereiche: PFK im aPD, PHK im aPD und PHK in der Wohngemeinschaft (WG). Aus Gründen der Anonymität war eine Differenzierung nach der Altersgruppe und dem Geschlecht nicht möglich, da in den drei Arbeitsbereichen jeweils nur ein Mann tätig ist und sich bis auf wenige Ausnahmen die meisten MA in einem ähnlichen Altersbereich bewegen. Zudem wäre bei insgesamt nur 18 befragten MA eine Auswertung nach mehreren Unterteilungen (Arbeitsbereich, Altersgruppe etc.) nicht mehr aussagekräftig. In Bezug auf die Testgütekriterien ist zu sagen, dass durch die Form der standardisierten schriftlichen Befragung ein hohes Maß an Objektivität gegeben ist. Zudem ist der zugrundeliegende Fragebogen auf seine Reliabilität und Validität überprüft. Da nur geringfügige (nicht inhaltliche) Anpassungen vorgenommen wurden, ist davon auszugehen, dass die Testgüte des verwendeten Fragebogens wei- terhin gegeben ist. Der Fragebogen ist in der ursprünglichen und der modifizierten Version im Anhang zu finden.

4.2 Das Anschreiben

Das Anschreiben mit dem Fragebogen wurde den MA über ihre Postfächer im Pflege- dienst zugestellt. Für die Rückgabe war ein „Briefkasten“ in den Räumlichkeiten des Pflegedienstes aufgestellt. Den MA, die sich zum Untersuchungszeitpunkt längerfristig nicht im Dienst befanden, wurden die Unterlagen mit einem frankierten Rückumschlag zugeschickt. Dies betraf drei MA. In dem Anschreiben, welches im Anhang zu finden ist, wurde den MA erläutert, warum die Befragung durchgeführt wird und um freiwilli- ge Teilnahme gebeten. Die MA wurden darauf hingewiesen, dass ihnen keinerlei Nach- teile entstehen, wenn sie nicht an der Befragung teilnehmen. Zudem wurde auf die Anonymität der Befragung hingewiesen.

4.3 Darstellung des Untersuchungsorts

Der anonymisierte Träger „Pflegeengel“, ist ein gemeinnütziger, kirchlicher und mildtä- tiger Verein, der als freiwillige Hilfsgesellschaft anerkannt ist. In Deutschland ist der Verein mit mehreren Landesverbänden vertreten, die wiederrum in Regionalverbände unterteilt sind. In dieser Untersuchung wird einer der vier Pflegedienste des Regional-verbandes Potsdam-Mittelmark-Fläming betrachtet. Der aPD Potsdam besteht seit 2013 und hat seinen Sitz in einer Servicewohnanlage für Senioren. Zum Untersu- chungszeitpunkt werden mit sechs Pflegefach- (PFK) sowie sieben Pflegehilfskräften (PHK) ca. 120 Patienten sowohl im Haus als auch außerhalb in einem Umkreis von ca. 5 km versorgt. Die pflegerische Versorgung findet täglich, auch an den Wochenenden, im Früh- und Spätdienst statt. Dazu erhalten die diensthabenden MA sogenannte Tou- renpläne, in denen die Zeiten und die geplanten Maßnahmen vorgegeben sind. Diese Tourenpläne werden von der PDL erstellt und stellen eine Vorgabe dar, von denen die MA aber in begründeten Fällen abweichen dürfen, etwa, wenn ein Patient eine geplan- te Leistung nicht wünscht oder ein Patient sich in einer Situation befindet, in der er einen erhöhten Versorgungsbedarf hat. Bei größeren Abweichungen oder zeitlichen Verschiebungen ist die PDL allerdings zu informieren. Zudem gehört zum aPD Potsdam auch eine WG, in der sechs demenziell erkrankte Menschen leben, die von fünf PHK rund um die Uhr betreut und pflegerisch versorgt werden. Die Funktion der direkten Vorgesetzten und Einrichtungsleitung wird von einer PDL übernommen, die durch eine FBL unterstützt wird. Die FBL ist dabei übergeordnet für alle vier Pflegedienste im Re- gionalverband sowie für die WG in Potsdam zuständig.

4.4 Bestimmung der Untersuchungsteilnehmer

In die Befragung werden im Rahmen einer Vollerhebung grundsätzlich alle im pflegeri- schen Bereich tätigen MA einbezogen. Dabei handelt es sich um sechs PFK und sieben PHK des ambulanten Bereiches sowie um die fünf PHK, die in der WG tätig sind. Unter den PFK, PHK und den PHK der WG befindet sich jeweils ein Mann, die übrigen MA sind Frauen. Alle MA haben einen Arbeitsvertrag über 30 Stunden pro Woche, mit der Opti- on auf Mehrarbeit bis zu 40 Stunden/Woche.

4.5 Zeitplanung

Für die Durchführung und Auswertung der Mitarbeiterbefragung wurde ein Zeitraum von zwölf Wochen angesetzt, der sich auf die Zeit vom 07.11.2016 bis 29.01.2017 erstreckte. Die einzelnen Schritte sind der folgenden Tabelle 4.1 zu entnehmen, wobei hier jeweils ein Bearbeitungszeitraum vorgegeben wurde, da die Befragung im Rah- men des täglichen Betriebsablaufs stattfand.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4.1: Zeitplanung (eigene Erstellung, 2016)

4.6 Kostenplanung

Die Kosten beschränkten sich auf die Druckkosten, das Porto für die Rücksendungen für längerfristig abwesende MA und Personalkosten für die Vorbereitung, Durchführung und Nachbearbeitung der Befragung. Da es sich um eine Studienarbeit handelt, wer- den viele Arbeitsschritte von der Autorin in unbezahlter Heimarbeit durchgeführt und fallen somit nicht ins Gewicht. Die Personalkosten werden exemplarisch und aus Grün- den der Vereinfachung pro MA mit 18 Euro/Stunde (inkl. Nebenkosten) angesetzt. Ei- ne Übersicht über die geplanten Kosten und deren Zusammensetzung ist der nachfol- genden Tabelle 4.2 zu entnehmen. Die Erläuterungen zur Zusammensetzung der übergeordneten Kosten sind dabei jeweils in der Spalte unter den Gesamtkosten auf- geführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4.2: Kostenplanung (eigene Erstellung, 2016)

5 Auswertung

Die Auswertung der geschlossenen Fragen (1 - 56) erfolgte durch deskriptive Statistik mithilfe einer Excel-Tabelle. Dabei wurden die Fragebögen zuerst nach dem in Frage 59 genannten Arbeitsbereich sortiert und durchnummeriert. Für jeden Arbeitsbereich sowie für alle Arbeitsbereiche zusammen (Gesamtbetrachtung) wurde eine Auswer-tungstabelle in Excel angelegt, in die die Daten aus den einzelnen, zugehörigen Frage-bögen übertragen wurden. Dabei wurde zuerst die jeweilige Rücklaufquote ermittelt und im nächsten Schritt die Anzahl der Antworten und die Antworthäufigkeiten (abso-lut und relativ) für jede Frage eingetragen bzw. gebildet. Die Antwortmöglichkeiten sind, ausgenommen von zwei Reportfragen, auf einer vier- bzw. fünf-stufigen Likert-Skala abgebildet, wobei Antwort eins der positivsten Ausprägung und Antwort vier der negativsten Ausprägung des erfragten Merkmals entspricht. Antwortmöglichkeit fünf bezeichnet eine „trifft nicht zu“ bzw. „kann ich nicht beurteilen“ - Kategorie. Für die zwei Reportfragen (Frage 2 und 35) stehen jeweils nur die Antworten ja (1), nein (4) und bei Frage 35 die Antwort „kann ich nicht beurteilen“ (5) zur Verfügung. Vorberei-tend musste die Wertung der Antwortskala der Fragebögen teilw. umgepolt bzw. an-gepasst werden, da einige Fragen eine negative Formulierung aufweisen. Der Frage-bogen mit der entsprechenden Skalierung (Bewertung) ist im Anhang zu finden. Im Rahmen dieser Arbeit wird zum einen aus Kapazitätsgründen und zum anderen auf-grund der geringen Anzahl von Befragten bzw. zurückerhaltenen Fragebögen (z.T. nur 4 Fragebögen pro Arbeitsbereich) lediglich die Gesamtauswertung näher betrachtet, da diese aussagekräftigere Ergebnisse liefert und die Antwortverteilung eine klarere Tendenz aufzeigt. Um die Vergleichbarkeit und Anschaulichkeit der Daten zu optimie-ren und besonders auffällige Aspekte in Hinblick auf besonders hohe oder niedrige Zustimmung ausmachen zu können, wird die Antwortverteilung in den einzelnen Kate-gorien durch Diagramme grafisch dargestellt. Anschließend werden die offenen Fragen 57 und 58 inhaltlich aufgelistet und zu Kategorien zusammengefasst. Die einzelnen Schritte der Auswertung sind im Folgenden genauer beschrieben.

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