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Design Thinking. Vorgehensmodell zur Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle?

Seminararbeit 2019 21 Seiten

BWL - Allgemeines

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Notwendigkeit zur Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle.
2.1 TechnischerFortschritt als Treiber
2.2 Sozioökonomische Determinanten

3 Design Thinking als Problemlösungsansatz
3.1 Was ist Design Thinking und woher kommt es?
3.2 Die Erfolgsfaktoren des Design Thinking
3.3 Die Phasen des Design Thinking-Prozesses

4 Das Business Modell Canvas
4.1 Das Business Modell Canvas als Management-Tool
4.2 Die neun Bausteine des Business Modell Canvas

5 Die Schwächen und Herausforderungen der vorgestellten Ansätze
5.1 Design Thinking
5.2 Business Modell Canvas

6 Fazit

Literaturverzeichnis.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Schematische Darstellung des DT-Prozesses

Abbildung 2: Exemplarische BMC-Vorlage

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Im August 2018 überstieg der Unternehmenswert des Online-Zahlungsdienstleisters Wirecard erstmals den Börsenwert der Deutschen Bank – die ihrerseits die teuerste Bank in deutschsprachigen Raum ist. Nicht nur das zeigt, welche Auswirkungen digitale Ge- schäftsmodelle auf unser Wirtschaftssystem haben und welche Möglichkeiten sich hie- raus ergeben.

Die vorliegende Arbeit soll klären, inwieweit sich Design Thinking (DT) zur Geschäfts- modellentwicklung eignet. Dabei wird der Fokus auf die Anwendung des DT gelegt. Hierfür werden im zweiten Kapitel zunächst die Gründe dargelegt, warum die Entwick- lung digitaler Geschäftsmodelle in Zukunft noch bedeutsamer als bis dato werden wird. Dazu werden sowohl die technologischen als auch die sozioökonomischen Treiber erör- tert. Kapitel drei stellt die Einführung in das DT dar. Zunächst erfolgen eine Erörterung zu DT und Ausführungen zur historischen Entwicklung. Darauf aufbauend werden die Erfolgsfaktoren des DT vorgestellt. Dieser Abschnitt schließt mit der Darstellung der Phasen während des Durchführungsprozesses. Das vierte Kapitel beschreibt das von Osterwalder und Pigneur entworfene Business Modell Canvas (BMC) als Vorlage zur Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle. Nachdem zunächst allgemeine Merkmale und Vorteile erörtert werden, schließt sich eine weitergehende Erklärung zu den im BMC be- handelten Bausteinen an. Im fünften Teil folgen eine kritische Analyse der im dritten und vierten Kapital vorgestellten Methoden und eine Diskussion über die jeweiligen Schwä- chen. Die Arbeit endet mit weiteren Gedanken, wie DT und BMC genutzt und die jewei- ligen Schwächen abgemildert werden können.

Unberücksichtigt bei dieser Seminararbeit bleiben organisations- und entscheidungsthe- oretische Grundlagen bezüglich der Geschäftsmodellentwicklung und die Frage nach der Einbindung von DT-Prozessen in eine existierende Unternehmung bei der Weiterent- wicklung eines bestehenden Geschäftsmodells.

2 Die Notwendigkeit zur Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle

In diesem Kapital werden zunächst die wesentlichen Gründe für die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle dargestellt. Neben der technischen Entwicklung der vergangenen Jahr- zehnte werden auch sozioökonomische Determinanten als Treiber vorgestellt.

2.1 TechnischerFortschritt als Treiber

Ein wesentlicher Grund für die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle ist der technische Fortschritt der vergangenen Jahre. Während sich die Leistung der Computerprozessoren in den vergangenen Jahren deutlich erhöht hat, sind die Kosten für Speicherkapazität sig- nifikant gesunken. Dies hat zur Folge, dass größere Datenmengen in kürzerer Zeit verar- beitet werden können.1

Außerdem werden inzwischen in mehr Geräten und Objekten Sensoren verbaut, die di- verse Daten sammeln. Dies ermöglicht den Herstellern dieser Objekte eine noch stärkere Interaktion mit den Nutzern der jeweiligen Gegenstände.2 Unter anderem auch das sorgt für eine massive Steigerung des erzeugten Datenvolumens. Bis zum Jahr 2000 hatte die Menschheit Daten von etwa zwei Exabyte geschaffen. Derzeit wird für die Erzeugung dieses Datenvolumens nur noch einen Tag benötigt.3 Vieler dieser Daten sind gesammelt und gespeichert worden um ausgewertet zu werden und daraus einen Nutzen zu ziehen. Big Data wird in Zukunft einen noch höheren Stellenwert einnehmen.4

Des Weiteren begünstigt der weltweite Ausbau von Mobilfunknetzen und Breitband-In- ternetanschlüssen die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle. Sie ermöglichen eine schnelle und ortsunabhängige Kommunikation mit Kunden.5

Auch die Entwicklung des 3-D-Drucks als geändertes Fertigungsverfahren in den vergan- genen Jahren hat Auswirkungen auf Geschäftsprozesse. So werden sich etablierte Wert- schöpfungsketten ändern. Statt sich ein Ersatzteil für ein Haushaltsgerät im stationären Handel zu kaufen oder im Internet zu bestellen, können Verbraucher diese in Zukunft selbst produzieren.6

Daneben haben sich Künstliche Intelligenz und Virtual bzw. Augmented Reality in den vergangenen Jahren so stark weiterentwickelt, dass sie sich ihren Weg in den Alltag bah-nen werden und sich daraus Geschäftsmodelle ableiten lassen.7

2.2 Sozioökonomische Determinanten

Neben den erwähnten technischen Gründen existieren weitere Treiber zur Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle. Zum politischen Konzept des Neoliberalismus gehört die Pri- vatisierung staatlicher Aufgaben. Dies geht neben der juristischen und wirtschaftlichen Trennung häufig mit einer Deregulierung der entsprechenden Branche einher. Anzutref- fen ist dies beispielsweise im Bereich des Gesundheitswesens, der öffentlichen Sicherheit oder des Bildungswesens.8 Positive Nutzererfahrungen machen Kunden insbesondere dort, wo auf Bürokratie verzichtet wird.9 Dabei wird Bürokratie typischerweise bei Klein- unternehmen angetroffen.10 Privatisierungen begünstigen auch eine Neuordnung der vor- handenen Ressourcen. Hieraus ergibt sich die Chance, bestehende Prozesse neu zu ordnen und neue, häufig digitale, Geschäftsmodelle hervorzubringen.11

Die Entwicklung der vergangenen Jahre zeigt, dass sich das Kundenverhalten deutlich verändert hat. Kunden gelten heute als spontaner und unberechenbarer in ihren Entschei- dungen. Außerdem sind sie mobiler und erwarten, dass Unternehmen dies bei der Bereit- stellung ihrer Produkte bzw. Dienstleistung berücksichtigen.12

75 % aller Käufe von Konsumelektronikartikeln im stationären Einzelhandel gehen On- line-Recherchen der Konsumenten voraus. Kunden sind damit informierter und selbstbe- stimmter. Nur Hersteller oder Händler, die im Internet wahrgenommen werden, können bei der Kaufentscheidung des Stationärkäufers berücksichtig werden.13

Und nur wer Kunden einen tatsächlichen Mehrwert bietet, bleibt relevant. Grundig, AEG oder Telefunken waren dazu nicht in der Lage. Mittlerweile sind diese Unternehmen da- her aufgelöst oder verkauft.14

Daten werden weithin als das ‚Öl des 21. Jahrhunderts‘ betrachtet und Software als die neue Hardware. Die Wirtschaftsleistung in Deutschland ist dabei bisher in einem hohen Maße abhängig von der eher mittelständisch geprägten Industrie. Sie wird gezwungen sein, ihre Produkte, Prozesse und Dienstleistungen an die veränderten Voraussetzungen anzupassen.15 Dass Deutschland über nur wenige Bodenschätze und andere Rohstoffe verfügt, verstärkt die Notwendigkeit zur Veränderung der deutschen Wirtschaft weiter.16

3 Design Thinking als Problemlösungsansatz

Im folgenden Kapital erfolgt eine Vorstellung von DT. Dabei wird auf die historische Entwicklung und die Anwendungsmöglichkeiten eingegangen. Anschließend werden die Erfolgstreiber von DT dargelegt. Darauf aufbauend erfolgt eine Darstellung des Durch-führungsprozesses.

3.1 Was ist Design Thinking und woher kommt es?

Für DT existiert keine allgemeingültige Definition. So ist selbst der Begriff unter Prakti- kern umstritten.17 Oliver Bussmann, Chief Information Officer von UBS AG, beschreibt DT als einen Prozess, der bei der Lösung komplexer Probleme hilft, die bei Innovations- themen auftreten.18 DT gilt als eine Möglichkeit zu verstehen, was Menschen wirklich benötigen.19 Während es manche DT-Experten als Werkzeug beschreiben, bezeichnen andere es als Kultur.20

Seinen Ursprung hat DT in den 1970er- und 1980er-Jahren. Das Wesen des DT wurde Ingenieursstudenten in der Universität Standort gelehrt, um den Menschen in das Zentrum der entwickelten Technologie zu stellen.21 1987 veröffentlichte Peter Rowe ein Buch, das sich mit Architektur, Design und Städteplanung beschäftigt. Diese Veröffentlichung prägte den Begriff des DT.22 Der SAP-Gründer Hasso Plattner ermöglichte durch seine finanziellen Möglichkeiten die Gründung von DT-Akademien in Potsdam und Stanford.23

Die Anwendungsmöglichkeiten von DT sind dabei vielfältig. Neben der Gestaltung phy- sischer Produkte eignet sich DT auch zur Entwicklung von Dienstleistungsangeboten und (digitalen) Geschäftsmodellen.24 Dabei ist die Anwendung von DT auch möglich, wenn die Problemstellung selbst noch nicht bekannt ist.25

3.2 Die Erfolgsfaktoren des Design Thinking

Eine wesentliche Eigenschaft des DT ist die Kundenorientierung während des Prozesses. Ziel ist die Entwicklung einer Lösung, die sich am späteren Nutzer orientiert, also human- centered ist.26 Dies erfolgt unter anderem dadurch, dass sich die am Prozess beteiligten Personen in die Situation des Kunden und seiner Problemstellung hineinversetzen.27 Diese ausgeprägte Kundenorientierung kann unter anderem dadurch erreicht werden, dass Kunden in den Prozess eingebunden werden.28

Bei der Zusammensetzung des Teams ist darauf zu achten, dass die Mitglieder interdis- ziplinär sind und unterschiedlichen Hierarchieebenen angehören. Neben Unternehmens- internen sind, wie beschrieben, auch externe Mitglieder denkbar.29 Das Einbinden unter- schiedlicher Persönlichkeitstypen nimmt ebenfalls positiven Einfluss auf den Erfolg des Projektes.30

Insbesondere das T-Modell hat sich bei der Teamzusammenstellung bewährt. Dabei steht der vertikale Balken für die Expertise und die analytischen Fähigkeiten des Teammitglie- des in seiner Domäne. Der horizontale Balken spiegelt die Offenheit und Neugierde ge- genüber anderen Fachrichtungen und Menschen wider.31

Ein weiteres wesentliches Element ist die Raumgestaltung. Sie soll kreative Arbeit beflü- geln und die Zusammenarbeit erleichtern.32 Die Räumlichkeiten müssen zwei Bedingun- gen erfüllen: Zum einen werden Bereiche benötigt, die die Kommunikation unter den Teammitgliedern fördern, zum anderen auch Bereiche, in die sich die Mitglieder zurück- ziehen können, um konzentriert zu arbeiten.33 Dabei ist die Ausstattung der Räume ein zentraler Erfolgsfaktor. Flexibel nutzbare Möbel, Platz zum Visualisieren der Ideen und das hierfür notwendige Werkzeug sind unabdingbar.34 Diese Materialien müssen dabei in greifbarer Nähe der Mitarbeiter sein. Denn Studien in Standfort haben gezeigt, dass die Aufmerksamkeitsspanne bis zur ersten Idee nur sieben Sekunden beträgt.35

3.3 Die Phasen des Design Thinking-Prozesses

Je nach verwendetem Modell besteht der DT-Prozess aus vier bis sieben Phasen. Wäh- rend dieser Phasen wird vom Projektteam beobachtet, interpretiert, es werden Hypothe- sen formuliert und es wird experimentiert.36 Dabei wird dieser Prozess nicht linear, itera- tiv durchgeführt.37 Durchschnittlich wird für einen einzelnen Mikrozyklus eine Zeit-spanne von etwa zwei bis sieben Tagen benötigt.38

Abbildung 1: Schematische Darstellung des DT-Prozesses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Grots, A., Pratschke, M., Design Thinking, 2009, S. 20.

Zu Beginn eines DT-Prozesses steht die Problemdefinition.39 Hierzu zählt auch die Er- fassung aller Einflüsse und Bedingungen, die Auswirkungen auf das Ursprungsproblem haben.40 Bedeutend ist, dass ein Verständnis für das Problem geschaffen wird.41 In dieser Phase des Verstehens werden alle Teammitglieder auf einen gemeinsamen Expertenstand gebracht.42

Anschließend folgt die Phase des Beobachtens. Hier sollen durch Beobachtungen, Ge- sprächen mit Kunden und ein Hineinversetzen in die Kunden Erkenntnisse gewonnen werden. Dabei liegt das Interesse auf expliziten und impliziten Bedürfnissen der Ziel- gruppe, bezogen auf die formulierte Problemdefinition. Diese Phase ermöglicht es, Ver- ständnis für den Kunden zu entwickeln.43 Neben Kunden können jedoch auch Nichtkun- den beobachtet werden. Die Phase des Beobachtens findet häufig vor Ort statt, um mit der Zielgruppe interagieren zu können.44

Als dritte Phase wird die Sichtweise definiert. Diese Phase kann als Synthese beschrieben werden, bei der die gemachten Beobachtungen zusammengefasst werden und ein gemein- sames Gesamtbild geschaffen wird.45 Dabei werden die gesammelten Informationen auf einen potenziellen Kunden zentriert und dessen Bedürfnisse formuliert.46

[...]


1 Vgl. Kaeser, J., Industrie 4.0, 2015, S. 24f.

2 Vgl. Creusen, U., et al, Leadership, 2017, S. 38.

3 Vgl. Kaeser, J., Industrie 4.0, 2015, S. 24f.

4 Vgl. Weinreich, U., Agiles Management, 2016, S. 81f.

5 Vgl. Kaeser, J., Industrie 4.0, 2015, S. 25.

6 Vgl. Creusen, U., et al, Leadership, 2017,5.

7 Vgl. Weinreich, U., Agiles Management, 2016, S. 81f.

8 Vgl. Hernández-Ramírez, R., Unsinn, 2018, S. 47.

9 Vgl. Boekhout, R., Banking, 2015,18.

10 Vgl. Fust, A., Fueglistaller, U., KMU, 2016, S. 59.

11 Vgl. Hernández-Ramírez, R., Unsinn, 2018, S. 47.

12 Vgl. Hillebrand, R., Finger, L., Handel, 2015, S. 90.

13 Vgl. Hillebrand, R., Finger, L., Handel, 2015, S. 96.

14 Vgl. Kaeser, J., Industrie 4.0, 2015, S. 26.

15 Vgl. Harting, D., Harting, P., Zusammenspiel, 2015, S. 45.

16 Vgl. Kaeser, J., Industrie 4.0, 2015, S. 34.

17 Vgl. Beverland, M., et al, Produktinnovation, 2018, S. 257.

18 Vgl. Hoffmann, C., Innovationsprozess, 2016, S. 27.

19 Vgl. Meinel, C., von Thienen, J., Kreativprozess, 2016, S.310.

20 Vgl. Beverland, M., et al, Produktinnovation, 2018, S. 257.

21 Vgl. Brenner, W., Uebernickel, F., Methoden, 2016, S. 243.

22 Vgl. Hernández-Ramírez, R., Unsinn, 2018, S. 50.

23 Vgl. Weinreich, U., Agiles Management, 2016,82.

24 Vgl. Lewrick, M., Link, P., Mindset, 2018, S. 52.

25 Vgl. Brenner, W., Uebernickel, F., Methoden, 2016, S. 245.

26 Vgl. Grots, A., Pratschke, M., Design Thinking, 2009,8.

27 Vgl. Creusen, U., et al, Leadership, 2017, S. 58.

28 Vgl. Brenner, W., Uebernickel, F., Methoden, 2016, S. 248.

29 Vgl. Creusen, U., et al, Leadership, 2017, S. 58.

30 Vgl. Brenner, W., Uebernickel, F., Methoden, 2016, S. 260.

31 Vgl. Grots, A., Pratschke, M., Design Thinking, 2009,9.

32 Vgl. Lewrick, M., Link, P., Mindset, 2018, S. 51.

33 Vgl. Brenner, W., Uebernickel, F., Methoden, 2016, S. 261.

34 Vgl. Grots, A., Pratschke, M., Design Thinking, 2009,9.

35 Vgl. Brenner, W., Uebernickel, F., Methoden, 2016, S. 261.

36 Vgl. Grots, A., Pratschke, M., Design Thinking, 2009, S. 22.

37 Vgl. Weinreich, U., Agiles Management, 2016, S. 20.

38 Vgl. Brenner, W., Uebernickel, F., Methoden, 2016, S. 249.

39 Vgl. Brenner, W., Uebernickel, F., Methoden, 2016, S. 249.

40 Vgl. Grots, A., Pratschke, M., Design Thinking, 2009,9.

41 Vgl. Lewrick, M., Link, P., Mindset, 2018, S. 52.

42 Vgl. Grots, A., Pratschke, M., Design Thinking, 2009,9.

43 Vgl. Brenner, W., Uebernickel, F., Methoden, 2016, S. 249f.

44 Vgl. Grots, A., Pratschke, M., Design Thinking, 2009,9.

45 Vgl. Grots, A., Pratschke, M., Design Thinking, 2009, S. 20.

46 Vgl. Lewrick, M., Link, P., Mindset, 2018, S. 52.

Details

Seiten
21
Jahr
2019
ISBN (eBook)
9783668904255
ISBN (Buch)
9783668904262
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v460489
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie und Management gemeinnützige GmbH, Hochschulstudienzentrum Hamburg
Note
1,0
Schlagworte
Design Thinking DT digitale Geschäftsmodelle digitalisierung Geschäftsmodelle BMC Business Modell Canvas Geschäftsmodellentwicklung Agil Agiles Management

Autor

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Titel: Design Thinking. Vorgehensmodell zur Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle?