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Nachhaltigkeitscontrolling. Grundverständnis, Instrumente zur Umsetzung und Praxisbeispiel

Hausarbeit 2018 19 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundverständnis des Nachhaltigkeitscontrollings
2.1 Nachhaltigkeit
2.2 Controlling
2.3 Relevanz

3 Umsetzung eines Nachhaltigkeitscontrollings
3.1 Instrumente
3.2 Problematik

4 Praxisbeispiel anhand der BMW Group
4.1 Kurzvorstellung des Unternehmens
4.2 Nachhaltigkeitsstrategie
4.3 Umsetzung

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Balanced Scorecard

Abbildung 2: Nachhaltigkeitscontrolling strukturiert nach der SBSC

Abbildung 3: Nachhaltigkeitsstrategie der BMW Group

Abbildung 4: Die zehn Nachhaltigkeitsziele der BMW Group

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Nachhaltigkeit hat in der heutigen Zeit, in der die Menschheit die ersten Folgen der globalen Erwärmung zu spüren bekommt, eine völlig neue Bedeutung erlangt. Nicht nur bei den Verbrauchern entsteht nun die Verantwortung, mehr auf die Umweltbilanz ihres Konsums zu achten, sei es durch nachhaltige Produkte oder dem Umstieg vom Auto mit Verbrennungsmotor auf öffentliche Verkehrsmittel oder Elektromobilität. Vielmehr geraten auch die Unternehmen als Verantwortungsträger der Wirtschaft unter Druck, die durch den Wandel veränderten Ansprüche von sowohl Konsumenten als auch Umwelt an das bisherige Wirtschaften anzupassen und zu integrieren. Unternehmen stehen im Fokus von Gesellschaft, Politik und anderen Marktteilnehmern, sie werden immer mehr durch Gesetze und sozialen Druck dazu bewegt, unerwünschte Auswirkungen auf die Umwelt zu reduzieren oder zu vermeiden. Um das Wirtschaften eines Unternehmens auf Nachhaltigkeit auszurichten, ist es notwendig, Nachhaltigkeitsaspekte im Unternehmen zu verankern. Bei der hiermit verbundenen Prozessoptimierung setzt das Nachhaltigkeitscontrolling an, welches als Überbegriff für hierbei verwendete Instrumente zur Verbesserung und Überwachung der Nachhaltigkeit zu verstehen ist. Das Ziel dieser Arbeit ist es, ein tiefergehendes Verständnis für Methoden des Nachhaltigkeitscontrollings in Unternehmen zu schaffen. Zu Beginn der Arbeit (im zweiten Kapitel) findet eine Begriffsklärung und Einführung in das Thema statt, basierend auf den Begriffsdefinitionen der World Commission on Environment and Development (WCED). Das dritte Kapitel der Arbeit behandelt die Instrumente, welche Unternehmen bei der Umsetzung zur Verfügung stehen, insbesondere mit der Balanced Scorecard (BSC) und der Sustainability Balanced Scorecard (SBSC). Weitergehend wird auf die möglichen Problematiken, die in Unternehmen diesbezüglich entstehen können, eingegangen. Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit der Bayerische Motoren Werke (BMW) Group, wobei die Systeme und Methoden, die bei der unternehmenseigenen Nachhaltigkeitsstrategie zum Einsatz kommen, betrachtet werden. Im letzten Kapitel erfolgt eine abschließende Betrachtung, in der Relevanz und mögliche Handlungsempfehlungen für Unternehmen herausgefiltert werden.

2 Grundverständnis des Nachhaltigkeitscontrollings

2.1 Nachhaltigkeit

Zum besseren Verständnis des Themas ist es wichtig, die Definitionen relevanter Begriffe und deren Ursprung zu klären. Das Thema Nachhaltigkeit hat in wissenschaftlicher Literatur bisher vergleichsweise wenig Beachtung gefunden, obwohl dessen Relevanz immer stärker zunimmt und aus dem heutigen Wirtschaften nicht mehr wegzudenken ist. Die Prägung des Begriffs Nachhaltigkeit ist auf die Weltkommission für Umwelt und Entwicklung (WCED) zurückzuführen, welche 1983 von den Vereinten Nationen (UN) ins Leben gerufen worden ist. Der Auftrag der Kommission war, „langfristige Umweltstrategien zur Erreichung einer nachhaltigen Entwicklung bis zum Jahr 2000 und darüber hinaus vorzuschlagen“ (United Nations, 1987, S. 6, eigene Übersetzung). Im sogenannten Brundtland-Bericht, welcher von der zur UN gehörigen WCED im Jahr 1987 veröffentlicht wurde, sind mehrere Definitionen zu finden:

1. „Nachhaltige Entwicklung zielt darauf ab, die Bedürfnisse und Erwartungen der Gegenwart zu erfüllen, ohne die Fähigkeit zu beeinträchtigen, die Bedürfnisse der Zukunft zu erfüllen“ (United Nations, 1987, S. 34, eigene Übersetzung).
2. „Im Wesentlichen ist nachhaltige Entwicklung ein Prozess des Wandels, in dem die Nutzung der Ressourcen, die Richtung der Investitionen, die Ausrichtung der technologischen Entwicklung und der institutionelle Wandel harmonisch aufeinander abgestimmt sind und sowohl das gegenwärtige als auch das zukünftige Potenzial zur Befriedigung menschlicher Bedürfnisse und Wünsche verbessern“ (United Nations, 1987, S. 38, eigene Übersetzung).

Die Kernaussage dieser Definitionen ist, dass nachhaltige Entwicklung ein nötiger Prozess ist, um in der Zukunft die Bedürfnisse der Menschen weiterhin ausreichend decken zu können. Um dies erfolgreich zu gewährleisten, muss die Integration von Nachhaltigkeit in das Controlling der Unternehmen stattfinden.

2.2 Controlling

Das Controlling ist ein wesentlicher Bestandteil jedes Unternehmens und dient als zentrales Steuerungselement für das ganze Unternehmen, in dem den Entscheidungsträgern ihre möglichen Handlungsoptionen und deren Risiken aufgezeigt werden (Colsman, 2016, S. 39).

Controlling hat im Zeitalter der Digitalisierung, in der das Datensammeln und Verarbeiten von der IT übernommen wird, weitere Funktionen neben den eben genannten übernommen und ist nun vielmehr für das Interpretieren der gesammelten Daten verantwortlich. Anhand der Daten und deren Interpretation soll die Rationalität der unternehmerischen Entscheidungen gewährleistet bleiben (Binder, 2017).

Controlling lässt sich in folgende vier Hauptfunktionen gliedern:

1. Planen: Die Planung von beispielsweise Budgets, Liquidität, Kosten und Umsatz ist die Hauptaufgabe des Controllings, hier entsteht eine koordinierende Verbindung zwischen den Abteilungen und der Geschäftsführung bei sowohl der strategischen als auch operativen Planung (Binder, 2017).
2. Informieren: Aufgrund der vermehrten Übernahme der Datenverarbeitung durch die IT hat das Controlling eine kommunizierende, vermittelnde Rolle zwischen dieser, welche die Daten sammelt und aufbereitet und der Geschäftsführung, welche die Daten zur Entscheidungsfindung aufbereitet und analysiert benötigt, eingenommen (Binder, 2017).
3. Kontrollieren: Hier werden die geplanten Schritte auf deren Erfolg oder Misserfolg geprüft, um frühzeitig abwägen zu können, ob und warum eine Abweichung von den erwarteten Ergebnissen zu erwarten ist (Binder, 2017).
4. Steuern: Die Steuerungsfunktion sorgt dafür, dass die benötigten Daten ordnungsgemäß mit geeigneten Methoden unter Berücksichtigung aller relevanten Parameter erfasst werden, um Fehlinformationen zu vermeiden (Binder, 2017).

Zusammengefasst ist das Controlling als „Cockpit“ des Unternehmens zu betrachten, in dem die Finanzen und weitere Zahlen des Unternehmens überwacht werden. Es nimmt eine wichtige Verbindung zwischen den Kennzahlen des Unternehmens und der Geschäftsführung ein.

2.3 Relevanz

Das Bedürfnis nach Nachhaltigkeit aus Sozial- und Umweltperspektive kann von Unternehmen nicht mehr ignoriert werden, wie anhand der Vergangenheit von Unternehmen wie beispielsweise BP (British Petroleum) zu sehen ist, bei denen durch nicht marktliche Themen – in diesem Fall das Unglück auf einer Ölplattform im Golf von Mexico im Jahr 2011, welches zu einer Ölpest führte – sehr große wirtschaftliche Probleme und Imageschäden entstanden sind (Schaltegger & Zvezdov, 2012, S. 47). Viele Unternehmen, vor allem größere Firmen, haben auf Grund der in den letzten Jahren so entstandenen Risiken und Chancen begonnen, im Rahmen des Nachhaltigkeitscontrolling sowohl soziale als auch ökologische Aspekte in das bestehende Controlling-System zu integrieren und damit angefangen, die Prozesse im Hinblick auf Nachhaltigkeit auszurichten (Gleich, Bartels & Breisig, 2012, S. 5-6). Dies ist als höchstrelevant einzustufen, um unternehmerische Fehlentscheidungen durch nicht zeitgemäßes wirtschaftliches Handeln zu vermeiden. Eine nachhaltige Unternehmensführung muss nach Gleich, Bartels und Breisig darauf ausgerichtet sein, die Beiträge eines Unternehmens anhand den sozialen, ökologischen und ökonomischen Nachhaltigkeitsdimensionen systematisch zu optimieren (2012, S. 5). Durch die Abhängigkeit zwischen Unternehmen und Konsumenten befinden sich auch letztere in der Verantwortung, zu einer Verbesserung der Zustände beizutragen. Dies muss durch eine Veränderung des Konsumverhaltens geschehen, weil die Unternehmen produzieren, um die (Konsum-)Bedürfnisse bzw. Nachfrage der Menschen zu decken. Folglich muss an dieser Stelle ebenfalls ein Umdenken stattfinden, alleine durch die Unternehmen ist der momentane Zustand schwierig bis nicht zu verändern.

Eine solche Veränderung kann nicht durch Appelle an die Vernunft und Einsicht zur Besserung unter Betrachtung der bisherigen (Selbst-)Zerstörung angestoßen werden, vielmehr muss Verantwortung von allen Beteiligten übernommen werden und ein Umdenken muss in den bisher für gut befundenen Handlungsmustern stattfinden. Dies kann geschehen durch das Prüfen alternativer Handlungsmuster und deren Attraktivität. Die neuen Handlungsmuster können und werden nicht unerhebliche Veränderungen mit sich bringen, weshalb sich viele Unternehmen davor scheuen und bevorzugt auf bewährten, unzeitgemäßen Methoden beharren (Antoni-Komar, Lautermann & Pfriem, 2012, S. 298).

Deshalb ist es wichtig, durch neue Systemen und Methoden Nachhaltigkeit in Unternehmen einzubinden. Daraus ergibt sich eine verringerte Belastung der Umwelt und trägt somit zum Erhalt des Planeten bei. Darüber hinaus wird bewirkt, dass Unternehmen zeitgemäßer, also nachhaltiger, wirtschaften, wodurch zahlreiche Probleme, die aus Ansprüchen von Politik und Gesellschaften entstehen können, beseitigt werden.

3 Umsetzung eines Nachhaltigkeitscontrollings

3.1 Instrumente

Viel Unternehmen reagieren nach Schaltegger und Zvezdov auf die in 2.2 erläuterte steigende wirtschaftliche Bedeutung von Nachhaltigkeitsbelangen, indem verschiedene Maßnahmen ergriffen werden mit dem Ziel, die soziale und ökologische Leistung zu steigern (2012, S. 47).Die Auswirkungen solcher Maßnahmen sind sehr komplex und daher ist es notwendig, die positiven oder negativen Auswirkungen auf die finanzielle Leistung des Unternehmens feststellen zu können. Dies ist aufgrund der Zusammenhänge nicht im Gesamten möglich, sondern muss individuell ermittelt werden (Schaltegger & Zvezdov, 2012, S. 47-48).

Damit nachhaltigkeitsrelevante Maßnahmen erfolgreich und effizient in ein Unternehmen integriert werden können, muss es also möglich sein, die Auswirkungen der ergriffenen Maßnahmen auf das Wirtschaften des Unternehmens kontrollieren zu können. Hier setzt das Nachhaltigkeitscontrolling an, welches eine Messung und Steuerung der eingesetzten Methoden ermöglicht. Um die Maßnahmen besonders erfolgsorientiert ausgestalten zu können, ist es wichtig, die Thematik der Nachhaltigkeit in der Unternehmens- und Wettbewerbsstrategie zu verankern (Schaltegger & Zvezdov, 2012, S. 48).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Balanced Scorecard

(Quelle: Kaplan & Norton, 1996, S. 76, eigene Übersetzung)

Ein in Unternehmen verwendetes Konzept zur Strategiefindung und -umsetzung ist die Balanced Scorecard (BSC). Durch die BSC wird es ermöglicht, die traditionellen Kennzahlen um die Kunden-, eine interne Prozess- und eine Lern- und Entwicklungsperspektive zu erweitern. Ziel davon ist es, das als Grundlage dienende Kennzahlensystem durch diese Erweiterung den steigenden Anforderungen an das Unternehmen anzupassen. So können vorlaufende Indikatoren mit den Ergebniskennzahlen verknüpft werden und es ist möglich, daraus Rückschlüsse über die Effizienz einzelner Aspekte zu ziehen (Weber, 2018).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Nachhaltigkeitscontrolling strukturiert nach der SBSC

(Quelle: Schaltegger, 2010, S. 7)

Neben den vier ursprünglich betrachteten Finanz-, Markt-, Prozess- und Lernperspektive wird die BSC um nichtmarktliche Aspekte wie Reputation, Legitimation und Rechtssicherheit, erweitert. Dies ist notwendig, da die nicht marktlichen Aspekte merklichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg nehmen können und es möglich ist, umfassender darzustellen, wie diverse Einflussfaktoren – auch von vorher nicht betrachteten Umwelt- und Sozialaktivitäten – auf den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens einwirken (Schaltegger & Zvezdov, 2012, S. 49). Die auf der BSC basierenden 4 Perspektiven werden neu auf ihre Relevanz und Handlungsmöglichkeiten im Bezug zur Nachhaltigkeit untersucht und stellen mit der neu hinzugefügten außermarktlichen Perspektive fünf Steuerungsbereiche des Nachhaltigkeitscontrollings dar.

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Details

Seiten
19
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668907911
ISBN (Buch)
9783668907928
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v460588
Institution / Hochschule
European Management School (EMS)
Note
1,2
Schlagworte
nachhaltigkeitscontrolling grundverständnis instrumente umsetzung praxisbeispiel

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