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War for talents. Wie mit gezielten Recrutainment-Elementen der Personalauswahlprozess begünstigt werden kann

Hausarbeit 2019 26 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Fragestellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Personalmarketing
2.2 Personalauswahl
2.2.1 Personalauswahlprozess
2.2.2 Gütekriterium „soziale Validität“
2.3 Eignungsdiagnostische Verfahren
2.3.1 Auswertung von Bewerbungsunterlagen
2.3.2 Personal- und Biografischer Fragebogen
2.3.4 Bewerbungsgespräch
2.3.5 Intelligenztests und Leistungstests
2.3.6 Persönlichkeitstests
2.3.7 Simulationen
2.3.8 Assessment-Center-Verfahren
2.4 Recrutainment
2.5 Traineeprogramme

3 Konzeption eines Auswahlverfahrens für ein Traineeprogramm
3.1 Ziel des Auswahlverfahrens
3.2 Anforderungsanalyse und Anforderungsprofil
3.3 Wahl eines Modells zur Auswahlentscheidung
3.4 Wahl der eignungsdiagnostischen Verfahren
3.5 Weiteres Vorgehen

4 Diskussion
4.1 Gütekriterien
4.2 Praktische Relevanz
4.3 Digitale Medien im Personalauswahlprozess

5 Fazit

1 Einleitung

1.1 Fragestellung

Die Welt hat sich in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten stark verändert. Die Globalisierung führt dazu, dass Grenzen verschwinden, Märkte wachsen und Waren weltweit gehandelt werden. Der globale Wettbewerb ist im vollen Gange und nimmt stetig zu. Ein Ende dieses Trends ist nicht abzusehen. Ganz im Gegenteil konkurrieren Unternehmen nicht mehr nur mit regionalen Anbietern, sondern sehen sich einer internationalen Konkurrenz gegenüber. Dieser Wettbewerb beschränkt sich aber nicht mehr nur auf Produkte, sondern breitet sich immer mehr auf den Nachwuchs und Talente aus. Wer zukünftig konkurrenzfähig bleiben möchte, muss geeigneten Nachwuchs finden und Talente binden. Der in den Industriestaaten anhaltende demographische Wandelt intensiviert diese Situation. Folglich nimmt der Wettbewerb der Absolventen untereinander ab. Das wird deutlich, wenn man die Arbeitslosenquote von Akademikern betrachtet, die 2017 - im Vergleich zur Gesamtarbeitslosenquote von 5,8 Prozent - gerade mal bei 2,3 Prozent lag. Hinzu kommt einerseits, dass sich stetig neue Jobs für High-Potentials in immer neuen Berufsgebieten ergeben und andererseits, dass eine steigende Flexibilität der Absolventen dazu führt, dass Jobs im Ausland an Attraktivität gewonnen haben. All diese Faktoren führen zu einem Wertewandel in der Gesellschaft. Haben sich früher Arbeitgeber die besten Absolventen ausgesucht, so suchen sich heutzutage Absolventen den besten Arbeitgeber aus, unter anderem bedingt durch geringe Bewerberpools. Neben einer sicheren Festeinstellung und der Höhe des Gehalts rücken nun weichere Faktoren in den Fokus, wie beispielsweise flexible Arbeitszeiten, Standort-Vorteile, Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten, Work-Life-Balance, Mitbestimmung oder die Möglichkeit sich selbst zu verwirklichen. Vor allem Unternehmen in ländlichen Gebieten stellen sich die Frage, wie sie diese, durch die Urbanisierung sogar noch verschärfte, Herausforderung bewältigen sollen. Der Begriff „War for Talents“ ist in aller Munde und er ist aktueller denn je.1

1.2 Zielsetzung

Gegenstand dieser Arbeit ist die Untersuchung eignungsdiagnostischer Verfahren im Personalauswahlprozess hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile. Es gilt darüberhinaus die Chancen und Risiken des Recrutainments näher zu betrachten und seinen Einfluss auf den Personalauswahlprozess genauer zu untersuchen. Ein besonderes Augenmerk liegt hierbei auf der sozialen Validität und der Akzeptanz bei Bewerbern und Bewerberinnen sowie Führungskräften. Es soll ferner herausgearbeitet werden welche Rolle digitale Medien und Social-Media-Kanäle im Auswahlprozess spielen. Hierzu wird ein Personalauswahlprozess für ein Traineeprogramm skizziert, das Recrutainment berücksichtigt. Ziel der Arbeit ist daher die Verifizierung der hieraus abgeleiteten Arbeitshypothese „Recrutainment begünstigt den Personalauswahlprozess für Traineeprogramme“.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im ersten Teil der Arbeit wird ein Überblick über die Relevanz des Themas "Personalmarketing" und seine Bedeutung für den Personalauswahlprozess verdeutlicht. Im zweiten Teil der Arbeit werden dann die theoretischen Grundlagen erläutert. Hierzu zählt die Definition von Personalmarketing und Personalauswahl sowie die Analyse eignungsdiagnostischer Verfahren im Personalauswahlprozess. Im weiteren Verlauf des Kapitels wird Recrutainment als Trend im Personalauswahlprozess beschrieben und seine soziale Validität, bzw. Akzeptanz für Bewerberinnen und Bewerber sowie Führungskräfte untersucht. Es folgt im dritten Teil der Arbeit die Skizzierung eines Personalauswahlprozesses für ein Traineeprogramm, das Recrutainment berücksichtigt. Im vierten Kapitel folgt eine Diskussion hinsichtlich der Gütekriterien, der praktischen Relevanz sowie der Rolle von digitalen Medien im Personalauswahlprozess. Im fünften und letzten Kapitel folgt abschließend das Fazit des Autors zur Bedeutung von Recrutainment für den Personalauswahlprozess auf Basis der vorhergegangenen Analyse.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Personalmarketing

Damit Personalauswahl sinnvoll betrieben werden kann, bedarf es einer ausreichend großen Menge an geeigneten Bewerbern. Diesen Bewerberpool, der eine hohe Passung zwischen Stellenanforderungen und Fähigkeiten des Bewerbers aufweist, soll durch Personalmarketing sichergestellt werden.2

Neben der qualifikatorischen Passung, die aus den Tätigkeitsanforderungen resultiert, und der potenzialbezogenen Passung, die sich auf Laufbahn-anforderungen bezieht, gibt es eine weitere, dritte Ebene. Hierbei handelt es sich um die bedürfnisbezogene Passung, bei der es um die Erwartungen des Bewerbers an das Unternehmen geht. Steht bei eignungsdiagnostischen Verfahren die Fremdselektion im Fokus, also die Auswahl eines Bewerbers durch das Unternehmen, so ist Gegenstand des Personalmarketings eher die Selbstseleketion, also die Auswahl eines Unternehmens durch den Bewerber. Bevor sich ein Unternehmen für einen Bewerber entscheiden kann, muss sich dieser erst einmal für das Unternehmen entschieden haben. Auf diesen Prozess Einfluss zu nehmen ist Teil des Personalmarketings.3 Attraktivitätsfaktoren für Studierende sind laut Watzka das Arbeits- und Betriebsklima, die Vergütung, die Aufgabe, Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten, Aufstiegschancen, Arbeitszeitflexibiltät sowie die Standordattraktivität und das ökologische Engangement.4 Demnach ist Personalmarketing als ein Prozess zu verstehen, der mit der Ansprache möglicher Bewerber beginnt und mit der Freisetzung von Personal endet.5 Felser differenziert zwischen externem und internem Personalmarketing.6 Ersteres bezieht sich auf die Anziehung, respektive die Beschaffung und Auswahl von Personal. Letzteres auf die Bindung, respektive den Einsatz, die Entwicklung und Freisetzung von Personal.7

Der Bedarf von externem Personalmarketing wird durch die Nachfrage nach Stellen bestimmt. Je geringer diese ausfällt und je größer der Wettbewerb in diesem Bereich ist, desto notwendiger ist Personalmarketing. Bei attraktiven Arbeitgebern steht ebenfalls die Qualität der Bewerber im Fokus. Durch anspruchsvolle und passgenaue Gestaltung der Stellenanzeigen kann die Anzahl und die Qualität der Bewerber erheblich beeinflusst werden.8 Hierzu stehen im operativen, externen Personalmarketing verschiedene Kommunikationskanäle zur Verfügung, die abhängig von der Stelle und dem Bewerberprofil gewählt werden können.9 Zu diesen Kommunikationskanälen zählen beispielsweise Stellenanzeigen in Printmedien und Rekrutierungsseiten im Internet, Imageanzeigen mit einer eher langfristigen Wirkung und Personalmarketingbroschüren, die den Fokus auf Attraktivitätsfaktoren und Unternehmensvision lenken.10 Weitere Kommunikationskanäle sind eigene Karriereseiten auf der Homepage des Unternehmens, die beispielsweise direkt mit dem elektronischen Bewerbermanagementsystem verbunden sind und bereits eignungsdiagnostische Testverfahren enthalten können.11 Allgemein ist das Internet das relevanteste Medium hinsichtlich der Informationsgewinnung für Bewerber. Ebenfalls wird das Internet von einem Großteil aller Unternehmen im Rahmen der Personalauswahl genutzt. Werden solchen IT-gestützte Verfahren spielerisch und unterhaltsam gestaltet, ist die Rede von „Recrutainment“.12

Damit Personalmarketing gelingen kann, bedarf es einer Arbeitgebermarke, respektive einer Employer Brand. Sie gibt den Rahmen vor, in dem Personalmarketing stattfinden kann und wird mittels Analyse der Zielgruppe, des Wettbewerbs, des Arbeitgeberimages sowie des Unternehmens- und Markenimages definiert. Hieraus resultiert ein Nutzenversprechen, das Bewerber überzeugen soll sich bei dem entsprechenden Unternehmen zu bewerben.13

2.2 Personalauswahl

Im Rahmen der Personalauswahl stehen weniger die Befriedigungspotentiale des Bewerbers im Vordergrund, sondern eher Anforderungen an die Tätigkeit sowie die Laufbahn des Bewerbers. Hier werden Bewerber aufgrund von erworbenen Kenntnissen, Fertigkeiten und aktuellen Fähigkeiten selektiert. Darüberhinaus werden Bewerber hinsichtlich ihrer Potentiale im Bereich der Lernfähigkeit, und der Lernbereitschaft eingeschätzt. Ebenfalls wird der Versuch unternommen die soziale Kompetenz und das Selbstvertrauen des Bewerbers zu ermitteln. Je höher die Passung zwischen Bewerber und Stelle, desto höher der zu erwartende Berufserfolg. Folglich ist davon auszugehen, dass verschiedene Bewerber eine Tätigkeit unterschiedlich erfolgreich ausüben werden. Sich für den Bewerber zu entscheiden, der für ein Unternehmen am erfolgsversprechendsten ist, ist zugleich Ziel und Herausforderung der Personalauswahl.14

Betrachtet man das von Weuster allgemein prognostizierte Leistungsverhältnis von 2:1 zwischen dem besten und dem schlechtesten Stelleninhaber, so wird deutlich, warum Unternehmen gut beraten sind sorgfältige Personalauswahl zu betreiben.15 Bei Betrachtung entsprechender Arbeitsproben wird deutlich, dass mit steigender Komplexität der Unterschied noch deutlicher wird.16

Ein weiteres Argument für eine sorgfältige Personalauswahl ist die Vermeidung von Fluktuation. Diese wird mit steigender Über- und Unterforderung des neu eingestellten Bewerbers wahrscheinlicher, da sowohl das Unternehmen, als auch der Mitarbeiter während der Probezeit die Möglichkeit haben, das Arbeitsverhältnis kurzfristig und einseitig aufzulösen.17 Eine Überforderung des Mitarbeiters kann ferner mit einer psychologischen Belastung verbunden sein. Daraus resultiert eine gewisse Verantwortung von Seiten des Unternehmens gegenüber dem Bewerber.18 Anderson und Shackelton haben festgestellt, dass mehr als jeder zweite Hochschulabsolvent in Großbritannien in den drei Jahren nach seinem Abschluss mindestens zwei mal ihren Job wechseln.19 Eine hohe Fluktuation impliziert für ein Unternehmen sowohl höhere Kosten für die Besetzung einer Stelle, als auch Umsatzeinbußen, da durch die nicht besetzte Stelle möglicherweise keine Umsätze generiert werden können. Somit ist die Wahl des geeignetsten Bewerbers in vielerlei Hinsicht als Wettbewerbsvorteil anzusehen.20

2.2.1 Personalauswahlprozess

In Bezug auf den Personalauswahlprozess lässt sich ein deutlicher Trend zum E-Recruitment erkennen. Unternehmen setzen immer weniger auf klassische, gedruckte Bewerbungsmappen. Stattdessen erfahren deutlich praktikablere elektronische Bewerbermanagementsysteme einen enormen Aufschwung.21 Mit ihrer Hilfe kann bei einem hohen Aufkommen eingegangener Bewerbungen bereits eine erste Vorauswahl vorgenommen werden. Ebenfalls können solche Systeme automatisiert einen Teil der Korrespondenz übernehmen oder sogar Bewerbungen mit nicht ausreichender Qualität ausschließen, bevor diese überhaupt bearbeitet werden.22 Laut Stracke wird in der Praxis häufig eine Kombination aus Sichtung der Bewerbungsunterlagen und dem Führen mehrerer Bewerbungsgespräche angewendet. Letztere erfolgen häufig zeitversetzt und mit unterschiedlichen Unternehmensvertretern.23 Diesen Prozess mit gewissen Testverfahren - wie beispielsweise Online-Assessments - anzureichern, steigert nach Kupka auch die prognostische Validität der Selektionsentscheidung bei multimethodalen Vorgehensweisen.24

Werden Modelle mit mehreren Prädiktoren eingesetzt, unterscheidet man allgemein zwischen dem Konfigurations-, Kompensations- oder Gemischten Modellen. Werden beim Konfigurationsmodell eine bestimmte Reihenfolge an Prädiktoren mit einer gewissen Mindestausprägung festgelegt, so werden beim Kompensationsmodell die Prädiktoren insgesamt betrachtet, sodass ein Bewerber Mindestanforderungen, denen er nicht genügt, mit anderen Punkten ausgleichen kann. Die Anordnung der Prädiktoren wird im Konfigurationsmodell nicht selten aus Kostengründen definiert.25 Beim gemischten Modell werden - ähnlich wie beim Kompensationsmodell - Prädiktoren insgesamt betrachtet, jedoch können bei diesem Modell Prädiktoren, deren Mindestanforderungen der Bewerber nicht genügt, nur im mittleren Merkmalsbereich kompensiert werden.26

2.2.2 Gütekriterium „soziale Validität“

In Bezug auf die Gütekriterien im Auswahlprozess haben neben den Hauptgütekriterien Objektivität, Reliabilität und Validität ebenfalls weitere Nebengütekriterien eine hohe Bedeutung. Solche Nebengütekriterien sind unter anderem Testfairness, Normierung, Ökonomie und Einsatzbreite und die Akzeptanz, respektive die soziale Validität. Letzteres Nebengütekriterium gewinnt stetig an Bedeutung, da es immer häufiger qualifizierte Mitarbeiter sind, die sich ihr Wunschunternehmen aussuchen. Dieser „war for talent“ ist Resultat des demographischen Wandels und eines sich verschärfenden Fachkräftemangels.27 Das Personalauswahlverfahren wird mehr und mehr zum Aushängeschild eines Unternehmens28, bei dem Unternehmen laut Felser schnell einen schlechten Eindruck hinterlassen können, den es nur schwer wieder korrigieren kann.29 In Bezug auf die soziale Validität stehen nach Schuler die vier Aspekte Information, Partizipation/Kontrolle, Transparenz und Feedback im Fokus.30 Ferner steigt die Akzeptanz eines Verfahrens, je höher die Kontrolle des Bewerbers auf die Situation, respektive das Ergebnis ist. Demnach sind Einstellungsgespräche und Arbeitsproben eher akzeptiert, als Prädiktoren im Lebenslauf.31 Vor allem Bewerbungsgespräche sind hoch akzeptiert, da der Bewerber hier am stärksten Einfluss nehmen kann, sofern sie nicht vollständig unstrukturiert oder standardisiert sind.32

2.3 Eignungsdiagnostische Verfahren

2.3.1 Auswertung von Bewerbungsunterlagen

Die Auswahl von Bewerbern mittels Auswertung ihrer Bewerbungsunterlage ist das weltweit am häufigsten eingesetzte Auswahlinstrumente.33 In den meisten Fällen wird hiermit überprüft, ob ein Bewerber allen Qualifikationsanforderungen genügt, um eine entsprechende Stelle besetzen zu können.34 Dabei ist die Auswertung der Bewerbungsunterlagen im Regelfall der Beginn eines mehrstufigen Auswahlprozesses.35 Demnach ist das Ziel dieser Vorselektion die Reduzierung des Bewerberpools auf geeignete Bewerber. Nicht ausreichend qualifizierte Bewerber erhalten bereits in diesem Schritt eine Absage. Überprüft werden formale Aspekte, Lebenslauf und Anschreiben, Ausbildung und Spezialkenntnisse, Schulnoten und Studienleistung, Arbeitszeugnisse und Referenzen sowie ergänzende anforderungsspezifische Aspekte.36 Ein besonderes Augenmerk liegt hierbei auf dem Lebenslauf, da ihm bereits zahlreiche relevante Informationen entnommen werden können, die ferner Rückschlüsse hinsichtlich kognitiver Fähigkeiten und Motivation zulassen.37 Weiterhin wird dem Anschreiben eine hohe Bedeutung attestiert, da der Bewerber hier die Chance bekommt sich zu erklären und seine Motivation deutlich zu machen. Dieses Verfahren ist für Unternehmen eine gute Möglichkeit kostengünstig und mit geringem Zeitaufwand eine erste Vorselektion durchzuführen. Mittelst computergestützter Programme lässt sich dieses Vorgang sogar halbautomatisiert durchführen. Als alleiniges Auswahlinstrument kommt es jedoch weniger in Frage, da die Bewertung der enthaltenen Informationen sehr subjektiv ist und diese häufig verschieden gewichtet werden, was sich negativ auf die Validität auswirkt.38

[...]


1 Vgl. Absolvent (2019): Online im Internet.

2 Vgl. Nerdinger, F. W. / Blickle, G. / Schaper, N. (2008): S. 227.

3 Vgl. Nerdinger, F. W. / Blickle, G. / Schaper, N. (2008): S. 76.

4 Vgl. Watzka, K. (2003): S. 9.

5 Vgl. Moser, K. / Schmook, R. (2006): S. 70.

6 Vgl. Felser, G. (2010): S. 14.

7 Vgl. Pepels, W. (2002): S. 129ff.

8 Vgl. Moser, K. / Zempel, J. (2006): S. 70 & Vgl. Kanning, U. P. / Staufenbiel, T. (2012): S. 44.

9 Vgl. Moser, K. / Schmook, R. (2006): S. 78ff & Vgl. Felser, G. (2010): S.48ff.

10 Vgl. Felser, G. (2010): S. 53ff.

11 Vgl. Weinert, A. B. (2004): S. 317ff & Vgl. Wottawa, H. (2008): S. 305ff.

12 Vgl. Felser, G. (2010): S. 57.

13 Vgl. Lukasczyk, A. (2012): S. 12 & Vgl. Beck, C. (2008): S. 50.

14 Vgl. Weinert, A. B. (2004): S. 299.

15 Vgl. Weuster, A. (2012): S. 7.

16 Vgl. Höft, S. / Funke, U. (2006): S. 148ff & Vgl. Nerdinger, F. W. / Blickle, G. / Schaper, N. (2008): S. 249.

17 Vgl. Weuster, A. (2012): S. 5.

18 Vgl. Weuster, A. (2012): S. 11.

19 Vgl. Weuster, A. (2012): S. 5.

20 Vgl. Weuster, A. (2012): S. 8.

21 Vgl. Jäger, W. (2008): S. 57ff.

22 Vgl. Jansen, L. J. (2014): Kapitel 2.

23 Vgl. Stracke, F. (2005): S. 226ff.

24 Vgl. Schuler, H. (2007): S. 29.

25 Vgl. Weinert, A. B. (2004): S. 335f & Vgl. Görlich, Y. / Schuler, H. (2006): S. 804f & Vgl. Nerdinger, F. W. / Blickle, G. / Schaper, N. (2008): S. 263.

26 Vgl. Schuler, H. (2000): S. 155f.

27 Vgl. Amelang, M. / Zielinski, W. (1997): S.168.

28 Vgl. Etzel, S. / Küppers, A. (2002): S. 175f.

29 Felser, G. (2010): S. 68.

30 Vgl. Schuler, H. (2000): S. 182.

31 Vgl. Felser, G. (2010): S. 67.

32 Vgl. Moser, K. / Zempel, J. (2006): S. 89ff & Vgl. Felser, G. (2010): S. 66f.

33 Vgl. Krause, D. E. (2011): S. 29.

34 Vgl. Schuler, H. / Marcus, B. (2006): S. 191.

35 Vgl. Weuster, A. (2012): S. 97ff.

36 Vgl. Schuler, H. (2000): S. 80.

37 Vgl. Schuler, H. / Marcus, B. (2006): S. 195f & Vgl. Kanning, U. P. / Staufenbiel, T. (2012): S. 61f.

38 Vgl. Schuler, H. / Marcus, B. (2006): S. 193ff.

Details

Seiten
26
Jahr
2019
ISBN (eBook)
9783668891302
ISBN (Buch)
9783668891319
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v460946
Institution / Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
1,3
Schlagworte
Recrutainment Eignungsdiagnostik Personalauswahlprozess Traineeprogramme war for talents

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